來源 /新眸 （ID：xinmouls）
作者 /凌石· 排版 /不萌
一個很明顯的信號是，Shopify似乎正復刻著Salesforce的發展路徑向電商巨頭亞馬遜發起挑戰。
Shopify是一家總部位於渥太華的加拿大電商軟體開發商，在175個國家擁有超過100萬家企業用戶，其中還包括眾多國內的出海品牌。在電商運營模式上，Shopify和亞馬遜有著極高的相似度，都擁有自己的倉庫和配送網絡，通過網上商鋪可以快速將商品交付給客戶。不同的是，亞馬遜只提供統一的電商平臺，讓賣家們在平臺上競爭，Shopify的特色在於，商戶只需支付一定費用即可在上面利用各種主題/模版建立自己的網上商店，這十分適合跨境電商建立獨立站。
「如果你把我們在美國的商鋪數量加起來，然後假設這些商店都是一家獨立零售商旗下的，那麼我們將是繼亞馬遜之後的最大線上零售商。」Shopify營運長Harley · Finkelstein曾這樣表示。去年5月份，Shopify盤中市值超加拿大皇家銀行登頂加拿大「第一股」，值得一提的是，眼下Shopify的市值已高於老牌科技巨頭IBM 200餘億美元，拉開小半個身位。
有業內分析師對新眸談到，「當低轉化率遇到高獲客成本，傳統花錢買流量的思維已然過時，以商戶為中心，精細化運營，提升轉化和留存才是破局關鍵。這種去中心化的方式很好地解決了傳統電商中0長尾商戶存在的流量場到生意場無法高效轉化的矛盾，直接促動了私域電商的崛起。作為這一領域毫無疑問的標的，Shopify通過私域電商SaaS及重履行的運營模式，走出了與傳統電商不一樣的路徑，並且若從波特五力模型來看，Shopify已經成為亞馬遜不可忽視的潛在威脅。」
浙商證券去年8月發布的《私域電商SaaS龍頭，工具到生態構建壁壘》中提到，私域電商類SaaS的發展路徑分為四個階段：基礎產品完善（3-5年）、行業產品深入（2-3年）、生態建設（5-10年）、增值業務分形複製（10-20年），分別對應的是產品研發、市場銷售、服務運營、增值創新環節，產品層面先服務通用客戶，再服務垂直行業，最後服務商家的個性化需求。
單從企業所處戰略發展階段來看，Shopify已經幾近完成第三階段的生態建設，正處於第四階段的增值業務變現階段，而國內的私域電商SaaS兩大巨頭有贊和微盟仍處於第二階段，體現為先發優勢和產品帶來的快速增長，但兩者護城河尚未清晰，可類比2013-2014年時期的Shopify，落後約5年時間。
這就意味著Shopify將是研究整個私域電商SaaS行業的最佳入口。為此，本文將著重分析：
· 復盤Shopify的崛起路徑，它是如何打造自己的核心競爭力的？
· 1400餘億美元市值的Shopify，是泡沫還是硬實力？
· 對於國內私域電商SaaS玩家們（有贊、微盟）來說，Shopify有哪些值得借鑑的？
01
滑雪板網店老闆的奇妙之旅
2004年，SaaS巨頭Salesforce剛剛完成了IPO，市值10億美元左右。
同期，在商業世界的另一隅，Tobias Lütke和 Scott Lake正謀劃開一家賣滑雪裝備的網站，在使用諸如Yahoo! Stores的網上商店開發解決方案時，Tobias Lütke發現，市面上可見的建站工具都不太好用，程式設計師出身的他旋即決定從0開發一個能滿足自己需求的建站工具。
這家名為「Snowdevil」滑雪板網店正是如今市值1400餘億美元Shopify的前身。在後來的一次發言中，Tobias Lütke談到，「最開始的時候，其實我們並沒有什麼宏大的規劃。」
在一開始，Tobias Lütke使用了一種名為Rails的全新編程框架，Rails是由 David Heinemeier Hansson在37signals（如今的Basecamp）發明的，而Shopify最早期版本就是在Rails「骨架」設計原則的基礎上開發而來。
「一個輕量級、用戶友好型的界面」，對於第一次接觸電子商務的商戶來說，是迫切需要的。一位產品經理在知乎上寫到，「相比於Magento和Woocommerce，Shopify的優勢在於使用門檻和成本低，堪稱傻瓜式建站。」
Tobias Lütke開發獨立站建站的初衷在於搭建Snowdevil網上商店，然後將開發出來的網店搭建工具作為產品供他人使用。
2005年，Snowdevil網上商店實現第一年盈利，比起這個，人們對Shopify的關注度比對網上商店關注度更高的現象更加讓Tobias Lütke注意，彼時的他意識到，這極有可能將是一個潛在的待發掘市場。
同年，Daniel Weinand正式加入團隊，Tobias Lütke和Scott Lake希望Weinand能將獨立站建站工具打造成一款有吸引力的產品。
2006年，Shopify的第一個版本正式官宣上線，已初步具備獨立站建站最基礎的功能，比如基於模版的網站創建、訂單追蹤、自動化的庫存管理和對接支付系統等。和大多數SaaS起步路徑一致，Shopify早期的客戶群規模並不大，大都來自幾位創始人的朋友圈和Rails社區，「增長和獲客」是他們時下面臨最棘手的問題。
Shopify最開始的收費方式是直接按照商戶銷售額的一定百分比來收取，但這種方式從一定程度上打擊了商家的積極性，抉擇之下，Tobias Lütke聯想到了Salesforce。
在網際網路泡沫危機下，Salesforce承壓發明了SaaS的新規則：以年為單位來籤訂合同，並且提前付費。於是乎，照本宣科，Shopify採用了訂閱服務收費+小額交易費的方式，並且，隨著訂閱套餐的升級，交易費比例也會相應降低，以刺激商家產生更多銷售額。有贊COO浣昉在接受媒體採訪時曾表示，「這種模式的關鍵在於和商家GMV高度相關，但不能影響商家GMV的變化。」
2007年，Shopify收到來自多倫多的John Phillips 25萬美元天使投資，彼時Shopify的估值為300萬美元。在接下來的兩年時間裡，Shopify始終圍繞夯實產品根基和拓展新客戶作文章，不斷優化訂單追蹤、庫存管理和基本的分析功能，而Shopify便宜、易用的優點也逐步吸引到一些中、大型客戶的關注，比如特斯拉。
在Salesforce正式推出世界上第一個可以在統一架構上部署應用的PaaS平臺「Force.com」的兩年後，Shopify也發布了一個API平臺和Shopify APP Store。
在3周年的產品發布會上，Tobias Lütke表示：「電子商務是一個高度個性化的行業。每家網上商店都希望提供一種獨特的購買體驗，但是如果Shopify提供太多功能的話，將會使得該軟體變得既臃腫又難用。Shopify的API很好地解決了這個問題，它允許商家只安裝他們需要的功能，以最大限度地利用自己的網上商店。我們的合作夥伴可以通過為這些網上商店開發應用來獲得經常性收入。」
和AWS的做法一致，在Shopify APP Store裡，商家可根據自己的個性化需求將應用商店裡的應用、附件和組件隨意組合。這一步棋，實則表明了Shopify開始了從一個工具向平臺轉型的決心，事後證明，這是Shopify在日後建立起一個完整生態的關鍵一步。
在接下來的三年時間裡，Shopify正式進入私域電商類SaaS發展的第二階段，即行業產品深入階段。
2010年，Shopify發布一款免費應用Shopify Mobile APP，這是一款真正具有變革意義的產品，能夠讓商家在手機終端就能查看自己網站的經營情況並進行發貨等操作，也是這一年，Shopify拿到了700萬美元的A輪融資。
2011年，Shopify順利拿到了1500萬美元的B輪融資，彼時的Shopify已經擁有超過11300家的商戶，商家累計GMV超過1億美元，同年上線Shopify Experts（經驗豐富的Shopify專家在線目錄，以供新商家參考）。2012年，Shopify收購了移動軟體開發公司Select Start Studios和jet Cooper（用戶體驗工作室），同期利用Shopify搭建的網上商店的數量增達到18200家，同比增長61%，商家累計GMV翻了兩番，達到2.75億美元。
2013年是Shopify另一個關鍵年份，不僅表現在順利拿到1億美元的C輪融資，還表現在Shopify對整體界面進行了一次重大升級，後臺模式和如今Shopify更加接近，而上線Shopify POS支付系統也打通了商家線上、線下同步支付雙渠道。此時的Shopify已經不再是單一的線上獨立站建站工具，而是蛻變成一個真正的應用生態系統和開發者社區。
這些舉措也直接促動了Shopify將企業目標由原來的只專注於在線業務轉化為線下和線下並驅。2014年，Shopify針對大商家推出了Shopify Plus，Shopify Plus提供了無限的帶寬、更多的存儲空間、更多的定製選項和優先級帳戶管理。
一個關鍵點是，Shopify並沒有將Shopify Plus定位為向高端市場轉型的信號，這很好地兼顧到中小商家客戶群體。從理論上來說，Shopify所切入的是去中心化下的電商SaaS生意，那些中心化下飽受流量之苦的長尾客戶極有可能帶來巨大的規模效益。
2015年，Shopify迎來新起點——IPO，在融得1.3億美元後，Shopify推出了Shopify Shipping和「購買按鈕」。後者是一個重大的創新，用戶可以在基於WordPress、Squarespace和Tumblr搭建的網站上添加「購買按鈕」，這能夠直接讓用戶在任何網站上銷售產品，國內有贊和微盟背靠微信生態的打法亦是如此，隨著銷售渠道增多，一個供商家管理多個渠道銷售的控制面板成為亟需，為此Multichannel Shopify功能應運而生。
IT不同於其它領域，研發周期較長、關鍵技術和團隊的不可複製性以及產品的高複雜度，決定了「併購整合」將是企業進行快速擴張的最優路徑。參考Salesforce先後收購Radian6、Assistly、Rypple、RelateIQ、Tableau、Slack，Shopify也走上了買買買的道路：
· 2016年，收購雲計算公司Boltmade，移動應用工作室Tiny Hearts、CRM公司Kit；
· 2017年，收購Oberlo（一個連接商家和供應商的公司）使得Shopify在電商產業鏈上進一步深入；
· 2018年，收購競爭對手Tictail和退貨管理公司Return Magic；
· 2019年，收購B2B平臺Handshake，並發布自己的履約服務Shopify Fulfillment以對標亞馬遜的FBA；
併購的目的並不在於扼殺競品，而是在於對人才、技術、資源和管理上再次深度整合，這已經成為SaaS 2.0時代的趨勢。去年Salesforce宣布以277億美元收購職場聊天軟體公司Slack時，凡創資本高級投資經理高寧曾在《收購Slack背後，Salesforce的萬億市值夢》一文中提及，在疫情並沒有絕對利好Slack的前提下，Salesforce收購Slack的願景在於其CEO Benioff所提及的一段話，「我希望未來一切都是Salesforce。」
眼下，Salesforce市值2000餘億美元，Shopify市值1400餘億美元，正如凡創資本高級投資經理高寧在文中所述：「Salesforce與微軟之間的關係，用一個不完全恰當的比喻，就好像現在Shopify與亞馬遜之間的競合態勢。」所以我們有理由相信，Shopify似乎正復刻著Salesforce的發展路徑向電商巨頭亞馬遜發起挑戰。
02
從流量思維到用戶思維
解碼Shopify獨特商業打法
儘管所處的SaaS領域不同，但Shopify所走出的商業路徑與秉承的商業打法和Salesforce卻出奇的一致。
《一家市值1300億美元的SaaS公司是怎樣煉成的》一文中詳細描述到：麥肯錫三位資深顧問曾經對世界上不同行業的40個處於高速增長的公司展開深入研究，並在《增長鍊金術——持續增長之秘訣》中提出了三層面理論，第一層是拓展和守衛核心業務；第二層是建立自己新興業務；第三層面是創造有生命力的候選業務。他們認為，所有保持不斷增長的大公司都有一個共同特點——保持三層業務的平衡發展，Salesforce也不例外，在源源不斷地建立新業務的同時，能夠從內部革新核心業務，並且開創新興業務，這種技巧的關鍵在於保持了新舊更替的管道通暢，一旦出現減退勢頭便不失時機的新舊交替。
相同的是，Shopify和Salesforce都面臨一個工具型SaaS的轉型困局，都在適當的時機推出了自己的平臺和生態戰略，並在之後通過併購路徑不斷補強原有的產品生態；不同的是，Salesforce Ventures在併購和收購的手法上更為激進，Salesforce的產品品類要更為豐富，Shopify緣其是電商類SaaS類別，早期的訂閱服務收費+小額交易費定價打法也頗具探討性。
從某種程度上來說，To B業務的定價其實不能以傳統的經濟學視角來分析。To B業務既不是按照成本來定價，也不是根據競爭定價。To B業務的定價往往要與企業的潛在客戶數、客戶分布相匹配，定價既要保證合理的銷售速度，又要有足夠的利潤流向銷售渠道。而Shopify定價策略的成功之處就在於通過訂閱服務收費+小額交易費，在保證既得利益不被損傷的同時，也有效地刺激商戶努力做大銷售額，從而形成SaaS服務路徑的最優解。
Tobias Lütke曾在公司指南針指標制定時建議到：
一、根據公司的發展階段和你想要達成的目標來選擇相應的指標；
二、選擇一個時間範圍用於一個嚴密的反饋循環；
三、設計一個讓你的團隊獲取工作進展的統一用戶界面。
如今這套制度已經在大多數SaaS企業內部廣為普及，這也是Shopify的最大優勢，即企業的商業模式與幫助客戶獲得成功是一致的。客戶賺得越多，Shopify收益也越大。
這一點，我們從國內企業亦有跡可循。2016年後，有贊啟動「曼哈頓計劃」，全面開啟商業化部署，並重新回答了三個問題：1、有贊要服務的客戶是誰？2、有贊能給客戶帶來什麼價值？3、為什麼是有贊給客戶帶來價值？其中，第一個問題的答案已經被寫進有贊的公司使命當中，即「幫助每一位重視產品和服務的商家成功」。
另外一方面，Shopify也是一家長期主義價值的實踐者。從財務面來看，Shopify用了四年左右的時間做到100萬美元的ARR（年度經常性收入），歷時8年做到1億美元的ARR，但在這個過程中，Shopify總是優先考量利於商戶建立長期關係的決策，這頗有幾分亞馬遜顧客至尚的價值觀意味。
比如，Shopify從一開始就將所有網上商店都在自己的伺服器上託管，如若給用戶提供了自我託管的選擇，可能會降低Shopify的管理費用，但從長遠價值考慮，提供託管實則為那些新手商家降低了操作的複雜度，增加了用戶粘性。
03
千億美金高市值是硬實力
還是泡沫？
人們對於Shopify的質疑往往源於其高企的市值和市盈率。但如果把目光拉開，受全球疫情的影響，數位化和線上化科技股普遍迎來極高的關注度，國外的Salesforce、Workday，國內的有贊、微盟等SaaS類企業的股價都迎來普漲。
關於市盈率的問題，Shopify從IPO之初時便有爭議，這實際上也是所有電商和科技股共同面臨的問題。翻看Shopify過去幾年財報，你會發現其財務面整體穩重向好，根據去年Shopify第三季度財報顯示，當季營收7.674億美元，超過了華爾街此前預期的6.579億美元，同比增長了96%；另外，Shopify商品交易總額(GMV)在本季度達到309億美元，同比增加161億美元，增幅為109%，為該公司自2015年上市以來的最高水平。
從行業來看，在經過多年的快速增長後，傳統電商模式已然步入瓶頸期。根據國家統計局數據顯示，2019年中國網上實物零售額約8.5萬億，佔社會商品零售總額的 20.7%，增速回落至21.4%，伴隨著服裝、電子等傳統品類滲透步入高位，放緩趨勢更為明顯。
單從國內企業來看，以阿里、京東為代表的中心化電商平臺也開始面臨GMV增長放緩的現實，一方面，向外部（微信、抖音、小紅書、B 站等）獲取流量；另一方面，加強淘系商家的內容建設和客戶聯繫（微淘、有好貨、哇哦視頻、淘寶直播、品牌號等）。
中心化的本質在於使平臺匯聚流量，提供並掌握消費者購物的第一入口，商家通過這個入口獲得流量銷售商品，平臺從中分成。但這其中也存在一個巨大的矛盾點，即在行業快速發展的階段，入口有著大量免費流量且付費流量成本也相對可控，商家銷售額顯著提升，商家受益並且依賴平臺；到行業增速放緩的時候，平臺流量趨穩，入駐平臺的商家仍不斷增加，競爭加劇，流量價格大幅攀升，商家獲客成本高企。
中心化模式的弊端在於商家與用戶之間缺乏直接溝通的橋梁，導致用戶忠於平臺而不屬於商家，商家需要不停購買流量才能維持銷量。與傳統電商市場相比，去中心化社交電商為中小企業擴展業務提供了獨特優勢，這也是Shopify產品的根本優勢所在。
新眸認為，頂尖的電商SaaS 企業往往具備兩個重要特點：一是產品力強、營銷功能迭代快、系統性能穩定；二是與商家共同成長，幫助企業全渠道經營。
在私域流量的大趨勢下，公司具備出色的產品力和組織能力，企業全渠道經營和流量散化將進一步助力公司的快速穩健成長，而我們對於Shopify的好奇和質疑也主要會集中於——「在完成生態建設後，它如何做好增值業務的分形複製，並保持增長的活力？」
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