（天下網商記者 蔣嬋娟）冬天到了，有句話再次翻紅：沒有什麼是一頓火鍋解決不了的，如果有，那就兩頓。可見，火鍋在餐飲江湖中的地位。
打開抖音，一位吃播主播正在炫耀今天的戰果。她點了一份99塊錢的火鍋外賣套餐，包括鍋底、鍋具、燃油罐、一盒澳洲雪花牛肉、一盒精品羊肉、一盒蔬菜拼盤、一份火鍋拉麵、火鍋蘸料、礦泉水、小零食等等。
下面的評論裡炸鍋了，許多人在懷疑，99塊錢的套餐帶這麼多食材還送鍋和餐具，老闆不虧嗎？
到底賺不賺錢，還得老闆本人說了算。
火鍋和外賣，聽上去不搭配的兩樣東西，相遇之後卻風生水起。作為火鍋界的代表，海底撈從2010年就開始做外賣，到了2016年，更是把外賣完全獨立於門店運營。海底撈發布2019年上半年財報顯示，外賣業務收入同比增長了40.9%，年中，海底撈還在餓了麼上線了外送服務。
2015年前後，除了傳統線下火鍋品牌做起外賣，一大波專送外賣的新興網際網路火鍋品牌也橫空出世，以淘汰郎、臥底火鍋和董火鍋為代表，形成了一個新的陣營，一時間行業內融資消息接連不斷。2015年也被認為是火鍋外賣的元年。
鍋Sir也是其中一員。2016年，鄭崇敏揣著50萬的啟動資金，選擇了11月11日這個特別的日子正式上線品牌。經過一輪輪的混戰和洗牌，不少火鍋外賣品牌或倒下或陷入低迷，鍋Sir反倒在短短3年，做到了年銷售額近億元。
時至今日，火鍋外賣再添一把火。 瞄準"空巢青年"的"孤獨經濟"，2018年，火鍋品類躥上線上訂單第一，火鍋外送市場達到了300億規模。前不久，盒馬也正式進軍外賣火鍋。
顯然，火鍋外賣有很大的市場需求，但是因配送等問題導致這新模式中也確實存在一些痛點。面對巨頭的加入，純外賣的新興品牌如何保證盈利和規模的平衡，最終活下來？
用鍋做"會員卡"
最火的品類加最火的就餐方式誕生了一種新品類——火鍋外賣。而做火鍋外賣，繞不開一個字：鍋。
消費者吃完火鍋，鍋怎麼辦？回收鍋具，顯然價格不菲。像海底撈外賣，需要支付50元鍋具爐具的使用回收費，另外還需先繳500元的押金。用餐結束後，工作人員會預約時間再次上門，收拾回收鍋具爐具並退還押金。
在考慮鍋Sir的模式時，鄭崇敏首先就把這套做法否決了。"只要用戶願意付出成本，我可以讓範冰冰去給他送外賣搭鍋，為什麼我們不做？因為這不具性價比。"當把性價比作為參考的第一標準時，取捨就簡單起來，鍋Sir 的模式也變得清晰。
2016年，鍋Sir在杭州開出了第一家門店。與傳統火鍋店轉型做外賣不同，鍋Sir沒有採用"堂食+外賣"的模式，而是選擇純線上渠道，門店更像一個前置倉，承擔著倉儲、接單、配菜的作用。
眾所周知，具有社交屬性的火鍋，在眾多餐飲種類中翻臺率最低。為了打造品牌特性，營造場景氛圍，火鍋店往往需要投入大量費用裝修，店鋪選址也以繁華街道和商場這些人流量大的區域為主，前期投入居高不下。
捨棄堂食後，純線上的模式讓鍋Sir對於場地的要求並不高。租50平方米的場地，投入20萬左右，就能啟動一個新的門店。短短兩個半月，鍋Sir的第一家門店就開始盈利。
這大大提高了鄭崇敏擴張的信心。期間，他又在杭州濱江、下沙火速開出兩家門店。次年，鍋Sir就入駐了外賣消費指數高，人口密集的上海。2017年，鍋Sir新開49個店，月銷6萬單。
在鍋具這個難題上，鍋Sir選擇推出"送鍋套餐"，用菜品利潤攤平鍋具成本，"這類套餐我們幾乎不賺錢，我特地選擇質量很好的鍋，把它變成我的會員卡。"鄭崇敏想著，有了鍋就有些客戶會回頭。
事實也確實如他所料，這套鍋具大大增加了用戶的復購率，在開店的第二個月，無鍋套餐的銷售佔比就達到30%。
至於擴張，鄭崇敏心裡有一把尺，說到底還是那三個字：性價比。
鍋Sir的客單價處於58-88元，在一二線城市，120-150元是線下火鍋競爭最為激烈的價格區間。這就讓它極具價格優勢。到了三四線城市，這一優勢就會被削弱。
"三四線城市消費相對低，停車也方便，他們更喜歡堂食。"鄭崇敏透露，據鍋Sir進入的16個省，28個城市數據顯示，線上火鍋銷售前3的城市分別為杭州、上海和南京，集中在華東地區，"北方人在外賣上，更偏愛點小吃。"
火鍋就是做細節
前期投入小，不需要大廚坐鎮，看起來外賣火鍋的入門門檻並不高，為何仍有眾多品牌倒在了這條路上。這當中有兩個攔路虎：供應鏈和配送。
"菜品不夠新鮮""配送速度太慢了"，在鍋Sir成立之初，這也是反饋最為集中的兩類問題。
相對於門店的輕運營，在其背後鍋Sir走了重模式：建立中央廚房。在杭州未來科技城，鍋Sir建立了第一個佔地800多平方的中央廚房，投入超過300萬元，杭州所有門店的貨品都來源於此。
全國範圍內，鍋Sir建立了8個中央廚房。食材由總部統一採購，在中央廚房完成挑選、清洗、切配、打包的工作，根據門店每天上報的庫存情況，採用就近原則，用冷鏈車進行運輸補貨，從而確保各地門店菜品的同質同量。
眾所周知，火鍋的SKU繁多。鍋Sir在線銷售的菜品種類達到180多種，這還是經過客戶檢驗、銷售數據反饋，由原先300多種精簡後的數量。可要保證每一個菜品從源頭到客戶手中保持新鮮，並非易事。
選品是鍋Sir很重要的一個環節。每個月，鍋Sir團隊內部都會舉行菜品品嘗會，對在線菜品進行更迭。"外賣跟堂食還不一樣，它除了好吃，色澤還要好看。"鄭崇敏解釋。
不過，菜品繁雜之下，往往是細節決定成敗。有一次，在搬運過程中，一位搬運師傅一時疏忽，一個菜品沒能及時入倉，露天放置了幾個小時，導致原本可以保質3天的菜品，半天就變質了。也曾發生過客戶在菜品中吃出頭髮的事件。
這引起鄭崇敏的重視。為此，鍋Sir除了在菜品包裝上印上生產日期標籤，定期檢查淘汰菜品外，標籤上還增加了菜品製作人，使每一個菜品都能追責到人。
前瞻產業研究院數據顯示，火鍋原材料成本高達47.3％，原材料的採購成本，很大程度上決定著品牌的盈利能力。
曾有媒體報導，像海底撈這樣的大型火鍋品牌，每年有超80％的食材是由關聯公司或附屬公司提供，並設有四個大型物流配送基地、四個大型配送中心和一個大型生產基地，這無疑是其保持高毛利重要原因。
就市面上而言，更多的火鍋品牌，哪怕諸如小龍坎火鍋、德莊火鍋這種規模的連鎖店，也是採取火鍋底料和部分菜品來自總公司，其餘主要食材直接從當地採購的模式。鍋Sir這類，在資源整合、資金、管理能力處於初級狀態的創業型企業，自建供應鏈更是未到火候。
"我們的湯底是重慶周君記的，牛羊肉是進口。"為此，在選擇合作夥伴、控制成本上，鄭崇敏說講究一個聚合效應。當一個地方把產品做出口碑的時候，生產規模上去了，價格自然就會下來，"開始我們量不大的時候，就跟他談前景，量大之後就會更有話語權。"目前，鍋Sir的利潤率可以達到20%。
至於配送方面，鍋Sir則巧妙地借力打力，沒有花費重金去自建物流團隊，而是選擇餓了麼等平臺配送，當訂單集中以及配送距離較遠時，近些年興起的跑腿閃送平臺又成為它運力的主要補充。
儘管運費方面需要用戶自己承擔，但平均每單10-15元的運費，對比海底撈動輒幾十元的運費，還是親民許多。在現有的門店密度下，鍋Sir的平均送達時間為30多分鐘。
"想賺錢了，就麻煩了"
86年出生的鄭崇敏，算得上是網際網路創業老兵。
2006年，在中南財經政法大學就讀金融系大二的他，深受網際網路影響，再三考慮之後，他決定輟學創業。這些年，圍繞著網際網路，他做過團購網、遊戲、金融等各種創業項目，卻屢戰屢敗。
"就像做外賣火鍋，一家店賺錢很容易，但你想把它做大，就賺不到錢，這時期很難熬，以前就是這裡沒想明白。"鄭崇敏覺得這也是即使線下火鍋店紛紛做起外賣，卻沒人能去撼動海底撈地位的原因，"當你還需要做品牌價值的階段，想賺錢了，就麻煩了。"
不用找店面、不用裝修、不用增加人手，只需增加少量的設備和一次性餐具，線下火鍋店就能上線火鍋外賣。況且，它還有著線下客流，把這些用戶導流到線上，就是天然的流量。
看起來，線下火鍋店確實是火鍋外賣賽道上可以走捷徑的選手。近些年，在火鍋外賣市場的一片看好聲中，撈王、川味觀等越來越多線下的品牌進駐線上外賣平臺。可是，在火鍋外賣市場上做出聲響的，至今還是只有海底撈。
在海底撈，消費者者除了吃火鍋，更重要的還是吃服務。很多人眼裡，吃海底撈值得發朋友圈炫耀一番。在鄭崇敏看來，這就是海底撈的價值所在，當它去做火鍋外賣時，品牌效益就起到了加持的作用。
如果當品牌只是把外賣火鍋定位於堂食的延伸，作為銷售額增量的一個方面，便難以在市場裡獲取到更大份額。
事實上，海底撈在外賣上確實不惜重金打造。為了給外賣用戶提供良好的服務和體驗，海底撈在2016年建立了獨立的外賣體系，一位海底撈外賣有關人士曾對媒體透露，海底撈做獨立外賣體系沒有過多考慮成本，甚至沒有制定外送的營收目標。去年，海底撈的外賣收入突破3億元。
"海底撈不過是得到它們應得的，我們並不眼紅。"鍋Sir的價格定位避免了兩者的正面競爭，至於鍋Sir的價值，鄭崇敏選擇以更輕的方式去打造。
在鍋Sir，除了鍋具和燃油罐，配送中還有一個標準包：瓜子、黃金豆兩包小零嘴，火鍋噴霧劑、薄荷糖，人手一條圍裙、一張餐桌紙，配合一張能鋪滿桌面的塑料餐布，還有收納垃圾以及鍋具的兩個紙箱，最後再附上一包洗鍋具的洗潔精。
正因為有著這些火鍋配套服務，在看到盒馬高調進軍火鍋外賣時，鄭崇敏也不慌張，他覺得不論是盒馬、每日優鮮還是叮咚買菜，這類新零售生鮮平臺推出的火鍋外送業務，跟鍋Sir始終賽道不同。
最近，鍋Sir啟動了第一家線下火鍋超市。比起原先只承擔前置倉作用的門店，線下火鍋超市讓用戶可以逛起來，一站式買齊吃火鍋所需。這也是鄭崇敏計劃試水三四線城市的一種新模式。"鍋Sir正在做價值的階段，如果有一天，說起線上火鍋，就能想到鍋Sir，那才是我們收割的時候。"
編輯｜陳晨