站在2020年這個時點，誇讚張一鳴和他旗下的抖音與TikTok已經成為一種顯學和無可辯駁的正確。但鮮為人知的是，當時看到短視頻這個大機會的，絕不僅僅是他一個人。旁觀者通常樂見大公司與大人物犯下的錯誤，但對於親歷者來說，他們錯過的可能是一個時代。
文｜黎詩韻 餘洋洋
編輯｜宋瑋 張瀟雨
在2014年，獵豹移動的CEO傅盛發現了一個叫做Musical.ly的產品，當時他並不確定這個還很稚嫩的「唱歌對口型」的產品能做到多大，但思考了幾年出海這件事之後，傅盛還是決定投資這個即將彈盡糧絕的公司。
2017年11月10日，獵豹宣布字節跳動以約10億美元的價格買下傅盛投資孵化的三家海外內容平臺，並將旗下產品抖音海外版與Musical.ly合併，然後改名為TikTok。這個產品發展之快，僅僅兩年多之後，張一鳴就宣布放手已經成熟的字節跳動的中國區業務，出任全球CEO，將海外業務放在最高的戰略優先級。
傅盛曾經也想自己把Musical.ly做起來，但他沒有爭取到潛在投資方騰訊的支持、也沒有得到董事會的支持，用盡所有努力，不得不眼睜睜看著機會從手邊溜走。
「2016年如果去賭印尼、印度小視頻是有機會的，但我當時是有點慫的。」崑崙萬維創始人周亞輝說，他也是Musical.ly最後一輪領投方。「我們肯定打不過張一鳴，不如直接一步退到非洲。」他還想說服映客CEO奉佑生做Musical.ly中文版，但當時小咖秀遭受挫折，奉佑生猶猶豫豫不敢做。直到同一時間，字節跳動推出抖音。
快手CEO宿華也曾找過傅盛想投資Musical.ly。他希望佔更多股份，提出投資後三年內能繼續以估值增加不超過40%的條款追加投資，被拒絕了。之後，他只打來了一通電話就再也沒有下文了。
歡聚集團創始人、董事長兼CEO李學凌同樣在2016年認識到短視頻是個巨大的機會，但他不知道這樣的產品如何從0到1起步，所以退一步做了主攻東南亞市場的直播產品Bigo Live，然後一步步做到直播領域的全球第一。
BIGO是李學凌的二次創業，從Bigo Live起家，目前已逐步拓展到全球，並推出了短視頻應用Likee和視頻社交應用imo。到2019年底，BIGO三款產品相加在全球150多個國家和地區有近4億月活用戶(MAU)，同年TikTok的MAU是5億。
「他是唯一一個敢於拿出20億美元以上的人說，我今天就要跟頭條爭一爭，我覺得快手都沒這個氣魄。」周亞輝說。李學凌想幹大事，他要做海外的快手，而全球市場，BIGO可能是唯一能與TikTok一較高下的創業公司。
看到未來和把握未來是兩種能力。一位投資人說，當年一批有遠見、有內容創業經驗的CEO都看到了短視頻有未來，但他們各自不同的處境、心態和自我認知，讓他們共同錯失了這個機會，並成就了字節跳動的今天。最終，國內剩下宿華，海外剩下了李學凌。
先忘卻，再學習
按照BIGO總裁胡建強對《晚點LatePost》的描述，BIGO並非公司尋找第二曲線的產物，它能成長起來是一個意外。
如果給李學凌一個江湖名號的話，他可能是「中國秀場第一人」。歡聚時代成立於2005年，主打業務是網際網路語音平臺。2012年上市的時候，旗下擁有YY語音、YY 遊戲運營、YY教育等一眾產品線的歡聚時代，市值只有6億美元。然而找到了秀場指標這個超級吸金的商業模式之後，公司的股價一度翻了十幾倍，市值超過百億美元。不過經歷2016年「千播大戰」，加上短視頻抖音快手的衝擊，YY國內用戶增長一直停滯不前。如今歡聚集團市值徘徊在四十億美元上下，而直播依然是這家公司超過90%的收入來源。
不過，上市的第二年，歡聚集團就開始了新業務的探索。2013年底，集團內部成立了移動新產品部，胡建強擔任負責人，他剛剛拿到集團的年度技術大獎。過了半年多，部門發布了第一個產品，面向全國的移動通話應用「微會」。「微會」燒錢太猛，不到半年就燒掉了歡聚集團8%的利潤。
「當時CFO覺得我們把YY的利潤拉下來了，讓我們自己去找出路，就差說讓我們滾出來了。」胡建強告訴《晚點LatePost》。
「微會」不得不剝離歡聚集團。同一時間，李學凌從集團調出一個100人左右的團隊，和當時的BIGO高管一起自掏1500萬美元成立了BIGO。那一年，李學凌40歲，他決定親自擔任CEO，胡建強為聯合創始人兼CTO，並在第一天就把總部設在了新加坡——這算一個頗有遠見的決定，雖然如今做國際化就應成立海外公司已經成為業內共識，但當時的中國出海創業者，幾乎沒人想到這一點。
高榕資本創始合伙人高翔是李學凌老友，也是BIGO、虎牙的早期投資人。他接受《晚點LatePost》採訪時稱，當時李學凌找他融資，雖然方向還有很多不確定，但他不願意錯失投李學凌的機會。「即使他本身思考的方向沒成功，他也總能發現一個更大的方向做成。」高翔說。
接下來的故事發展並不令人意外。「微會」迅速花掉了5000萬美元並遇到了監管困難。產品做不下去了，幾位引進的管理層相繼離職，胡建強也承認當年在產品和運營上看人不準。
「我當時看到有窗有洞的地方就想跳下去。」胡建強《晚點LatePost》說。2015年底，「微會」被徹底放棄。
一位BIGO早期管理層告訴《晚點LatePost》，他能感受李學凌當時也很迷茫，但他有極其強烈的出海意願。
2016年1月17日，BIGO高層達成共識，要做全球化業務，並把海外直播Bigo Live定為業務新方向——這和YY直播一脈相承。「直播是他最擅長的，所以要先從直播開始做。」高翔說。
回頭來看，彼時最好的選擇是做直播還是一步到位直接去做短視頻？
2020年3月，李學凌接受《晚點LatePost》採訪時稱，他對短視頻的認知是一個很漫長的過程。沒有選擇直接做短視頻，是因為不知道這樣的產品怎麼從0到1起步。到2017年下決心進入短視頻領域（推出Likee），基本上也是一窮二白、一無所知。
高翔說，有些業務，你的認知可以讓你看到很清晰的未來輪廓；但另一些業務，你看不到輪廓，你只知道在很遠的地方一定有這麼一個東西。「就像我在深圳看向北京，我想的肯定是一直往北走就能走到北京。」但也許更穩妥的方法是，能不能先到湖北或者哪裡，再往前走。
李學凌說，他深刻知道，只有先忘卻再學習，企業才能有成長。但看到未來和把握未來是兩種能力，它無法一步到位，而是需要一個積累實力與認知的過程。
歡聚集團的基因，長於理解用戶、迎合用戶，而弱於技術和商業化。所以做BIGO時，李學凌刻意補足短板，表現之一是他重用了胡建強——一位技術專家。
胡建強在YY時曾被評價「技術很棒，但是溝通不行」，李學凌並不在意這些，他說「我要一個情商很高的人幹嘛？」胡建強自己說，他擅長執行，李學凌擅長思考，兩人很互補。李學凌思維活躍、想法很多，每幾天就要和胡建強說說新想法，「但他給過來十個想法，我會challenge，最後可能只有一個能去執行。」胡建強說。
一個例子是，李學凌曾經有一個想法讓Bigo Live直接借用映客秀場直播的模式來做。被胡建強否決，他說，海外人們對社交直播的需求更為強烈，國內的東西不能照搬過去。
胡建強決定親自寫一個技術系統，並搭建了底層架構。「我們公司的要求是，管理層必須能做下面兩級的活。」他說。緊張感開始在整個公司瀰漫開，海外直播再做不好，公司就要完了。2016年3月，歷經40多天，從產品、技術從頭搭建，第一款面向海外的產品Bigo Live正式發布。
胡建強後來復盤，Bigo Live在這一階段能活下來，主要原因是自己搭建的技術系統。其次，從第一天起，這個產品就是基於全球市場邏輯。對於一些使用外包技術的直播對手，做全球意味著更高昂的成本，他們往往止步區域市場。而Bigo Live 果斷地把「微會」剩下的3000萬美元全都砸向市場，量起得很快。胡建強說，主要是錢和技術砸下來的。
對於多數2C產品，砸錢可以迅速吸引一批用戶，但如何提高留存率才是關鍵。「最後發現不是技術手段，而是人文手段，再往下走，就是人文手段再加數據手段。」BIGO高級副總裁、直播事業部負責人James對《晚點LatePost》說。此時的Bigo Live，走到了第二階段。2017年，字節跳動收購了Musical.ly。
全球化就是本地化
Youtube上有個視頻叫《70 Years After Partition》，描述的是印度和巴基斯坦兩國分治之後70年以來的衝突與糾葛。在虛擬世界，印巴本不存在邊界。但當你打開任意一個同時覆蓋印巴兩國的社交軟體或者短視頻、直播平臺，仔細翻看這兩個區域下面的評論，會發現兩國人民吵得厲害。
虛擬世界在印巴兩國分界了，這個界線不僅存在於國家之間，還存在於同一國家的不同民眾之間。在印度有四大種姓，婆羅門（祭祀貴族）、剎帝利（政治貴族）、吠舍（平民）、首陀羅（傭人）、賤民（不在種姓制度內，為不可接觸之人），種族隔離嚴重。在現實中，人們更傾向與相同階層的人交往，這一習慣也延續到了網絡上。
「我們內部一直有一個口號，就是Globalization is Localization（全球化就是本地化）。」James說，任何一家國際化公司最終的挑戰都是，如何在複雜的海外文化環境中，做好本地化運營。
James曾在華為海外工作過數年，一位BIGO海外的HRBP說，BIGO喜歡招華為的人，目前四分之一的海外負責人都來自華為。他認為，一家海外公司最終做不下去的原因不是業務能力不行，而是因為不了解當地的經商環境。
「早期華為帶海外客戶參訪公司我們有兩條路線，一條路線是把客戶請到北京，到上海，到深圳，從香港出；另外一條線是從香港進，到深圳，到上海，從北京出。」James說。
「然後呢？」
「然後就籤單了。」
Bigo Live早期曾引入一位副總裁何泓潔（Jay）。他主要做了兩件事，一是試圖學習華為搭建駐外區域團隊，二是從東南亞市場開始，依據當地特點，逐一突破各個國家。
以泰國市場為例，何泓潔向《晚點LatePost》描述，他們進入泰國是靠一個有高校資源的合作夥伴，在曼谷國際化學校做了幾場宣講，做到了幾萬日活；在越南，因為知道「這裡的年輕人對外面世界很好奇」，找了一家面向年輕人的媒體對BIGO進行報導，意外引爆了這個市場。
進入中東市場時，他們甚至想和中東的一個自由代言人合作，主打自由、平等、女性。「女性來了，男性自然會來。」2017年3月，何泓潔離開BIGO。胡建強說，當時在一些國家的嘗試，收效甚微。
2017年，James加入BIGO負責直播業務線。胡建強評價，James上任後，「Bigo Live的運營工作才真正做起來。」如今BIGO全球直播事業部的1500名員工多數都在海外駐地工作。而Bigo Live也開始在各個國家做分區和分層運營。
按照對地緣政治的理解，BIGO將全球市場分為東南亞、南亞、獨立國協、中東、美洲、東太平洋地區（日本、韓國、中國臺灣、澳大利亞、新加坡）六大區。
以南亞為例，印度、孟加拉國、巴基斯坦、這三個國家雖然宗教不同，但因為深層次歷史文化的原因，BIGO將其劃分在一個大區域。例如獨立國協區域，是因為獨立國協國家基本共享一個相對統一的文化和歷史背景，更容易形成一個區域生態循環。
「類似「大灣區」的概念」，James說，每個區域裡的不同國家在系統裡面承擔不同的角色。業務上每個國家側重點不一樣，最終在大區中形成一個內容生產、消費、傳播以及內容再生產的一個循環。而循環過程中的長期社交關係鏈沉澱，則成為BIGO直播業務發展的基石。
比如在中東區，內容生產主要在北非（埃及），但內容消費主要是海灣六國（阿聯、阿曼、巴林、卡達、科威特和沙烏地阿拉伯）。
分區還意味著，從線下爭吵到線上的印巴兩國被分開運營。他們還對印度的男性做了分區運營，「印度男性的荷爾蒙特別足，對澳洲等其他區域的用戶可能會形成一些衝擊。」James非常委婉地描述。而分層則意味著，比如在印度，他們會儘量給用戶匹配相同種姓和階層的人。
這還不算全部。很多人常會忽視，印度官方承認的語言有23種，英語只是其中一種。團隊剛進入印度市場時，以為印度人都看得懂英語，最早找的主播都是聚集在北部德裡附近的高階層人群，但他們很快發現，這些主播產出的內容與用戶是脫節的。印度民眾受教育的水平不高，能用英語交流的人更多是較高階層的人。
所以，滿足印度小語種使用者的需求開始成為Bigo Live本土化的一個重要命題。他們開始嘗試將小語種內容和小語種用戶相匹配，產品的留存和活躍時間都得到顯著提高。
每個人都傾向於和文化背景形同的人交往，在自己的社群裡面找到身份認同，也更喜歡去消費屬於「自己圈層」的內容。BIGO用了很大精力去嘗試識別並匹配不同的種姓人群。方法包括，通過用戶登錄或註冊的地理位置、在平臺的消費水平、使用的手機品牌進行一個粗略劃分。同時對用戶產出的內容打標籤，經過一段時間的數據積累才能做基礎的種姓區分。在區域內提供本地內容給本地人消費，這不僅「合乎人性」，更是現實和業務之間的最優解。
精細化運營之後，比如面對教育程度不高的用戶，Bigo Live會增加一些tag功能，如麥克風、熱舞、搞笑icon等，讓用戶在不閱讀文字標題時也能快速找到自己想要的內容，這些運營的小策略讓數據顯著提升。
「我們創造了一個新的虛擬社會，而這個虛擬社會也運行著和現實一樣的社會法則。」James說，這是Bigo Live作為社交直播在全球成功的關鍵。
Bigo Live表面是直播產品，本質是社交產品。印尼、印度的用戶喜歡在多人房聊天，然後組團打遊戲、交友。九人房可以插科打諢，百人房可以念經文，而最受歡迎的是六人房，每個人聽和說的時間可以平衡得最好。
James描述，Bigo Live構建了一個類似中國封建社會的結構，天子下面是諸侯，諸侯下面是大夫，大夫下面是士人。在這個「封建社會」裡，頂層是全球30多個offices近1500名員工；第二層是8000到1萬家經紀公司；第三層是接近30萬籤約主播；第四層是家族體系，有的圍繞VIP，有的圍繞大主播，相互之間有PK，也有線下聯誼活動；第五層是分布在近百萬個直播間的用戶，每個月在線人數有3000多萬。在這個體系裡，內容生產的最大作用是給它們提供了一個互動、社交的渠道。
「堅持科技專業主義，尊重普世人文價值」是Bigo Live團隊在本土化經驗中的總結。公司還有一支研究團隊，專門做重點區域市場的制度研究和人文分析。這個團隊的20多位研究員，均擁有政治哲學、經濟學、社會學、歷史學等學術背景，碩士以上學歷。
即使從內容封禁角度來說，BIGO在不同區域的尺度也不一樣。比如，巴西的審核標準和中東各國就不一樣。公司在每個重點市場會有設專門的內容審核團隊，並招聘當地居民作為審核人員。
Bigo Live在中東尤其在沙特的內容環境審核非常嚴格，James也在後面的沙特之行中驗證了這一舉措的必要性。James曾在沙特首都利雅德親眼看到，一名男士用手機拍一位戴著面紗的女人，宗教警察直接把這位男士抓走了。這讓他深刻感覺到這個國家對人的管束之嚴厲，如果在直播間如果沒有按規定佩戴面紗，那平颱風險就很大。
Bigo Live還形成了自己獨特的全球組織管理模式。為了更好解決大陸和海外員工的協作問題。在內部，管理層把中國的「忠義傳統」和西方的「契約精神」兩個價值體系有效對接。
James認為，現代企業的所有權制度決定了，企業所有人承擔的風險和壓力是最大的，所以在戰略決策既定的情況下，團隊不需要太多主動性，只要會打能贏就行。所以「忠義」就是某種不可或缺的要求。而對於海外員工，「契約精神」先行，所以需要要求他們創造出好的工作結果並為之負責。這是兩個不同價值體系在推進本土化過程中發現的交集。
BIGO把對人性的理解放大、深化，融入到了本地化故事裡，它開創了中國內容出海公司重本地化運營的出海模式，通過在當地市場建立專業的本地化運營團隊，打造符合當地文化習慣和用戶需求的產品內容，一個國家一個國家、一個地區一個地區地撬開本地市場，最終走向全球。
大時代下的創業者
2018年12月，李學凌出席了BIGO辦公樓喬遷剪彩的儀式。因為辦公樓離廣州市區很遠，李學凌後來在BIGO年會上致辭：「這回我們離廣州越來越遠了，但是我們離世界越來越近了。」2019年3月，歡聚集團斥資14.5億美元將獨立發展五年後的BIGO收回集團體內，此時BIGO估值22億美元。
（左：李學凌 右：胡建強）
李學凌告訴《晚點LatePost》，收回集團的原因是他非常怕這個產品死在半途中。
「YY有足夠大的資金規模能夠持續做這件事情，不至於半途而廢，我們有足夠長的時間把這個產品做好。」李學凌說。
胡建強說，李學凌的初衷是希望通過收購BIGO提振歡聚集團股價，讓後者更好地講故事。但併購實際上對BIGO來說是「吃虧了」，一是作價低了，二是在上市公司裡「拿錢、花錢」都相對更難，這對創業公司來說是不利的。
「我們一直說「忠義」，也認可提振YY股價的說法，所以當學凌提議（收購）的時候，我們不會argue。」胡建強說。確實，收購完成後，從收購對價63美元漲到了88美元。後來因為發了10億美元可轉債，股價一路下跌，如今只有53美元。
這次收購帶來的影響是，BIGO在商業化、變現上的壓力變得更大。胡建強在2019年給BIGO定的目標是，每年50%的營收增長，持續五年，到2024年要做到50億-60億美元的年營收。BIGO多位員工對《晚點LatePost》表示，他們面臨的壓力很大。一位Likee的員工說，他所在團隊去年的KPI只是勉勉強強完成了。
目前BIGO旗下有三款主要產品，分別是直播產品Bigo Live、短視頻產品Likee和視頻社交應用imo。如果說做Bigo Live還有經驗可循，那麼做短視頻——一個字節跳動的優勢戰場，BIGO要補足、學習的地方還有很多，包括資金、技術、商業化、組織能力，這註定是一場艱難的戰鬥。
胡建強說，他接下來最重要的精力是提高BIGO的組織能力。BIGO要同時學習阿里的價值觀，和頭條的組織公開透明、系統性的管理，如OKR的管理，內部OA系統等。「我們要把這兩個都學好，能在夾縫中，在這麼少的資源的情況下，活下來。」胡建強說。
「我們不是跟他一戰，我們做到自己的目標就滿意了，打不了。」BIGO總裁胡建強（Jason）對《晚點LatePost》說，「但我們也不會害怕，我們會尊重這個對手。還要跟他學很多東西。」
一位有著超過十年出海經歷的創業者告訴《晚點LatePost》，目前為止，中國出海企業可分為三種類型，工具型，流量型和內容型，這三種類型同時也代表了三個截然不同的時代。
如今的BIGO正處在從流量向內容平臺過渡的階段，而短視頻戰爭註定不是短期的。胡建強認為BIGO更像快手，「與其說直播豐富了社交的生態，不如說正是因為直播做得好，社交屬性才更強」。
目前全球廣告生態被Facebook、Google把持。傅盛曾在2020年3月接受《晚點LatePost》採訪時稱，要突破Facebook、Google的防線建立一個真正的生態，要有一個全球的廣告銷售系統，這需要大的流量、好的平臺品牌以及非常強的算法——所以字節跳動比過去所有出海的中國公司都有優勢，但這個過程依然無比艱巨。周亞輝評價，BIGO跟字節在商業化變現方面的差距，會是決定他們未來成敗的關鍵一點。
如果說第一代中國創業者做的是「出海」，即以中國為中心向世界拓展；第二代中國創業者做的是「國際化」，特點是默認國家為最核心的單元。而「全球化」典型便是Facebook這樣的產品，它不認為國家是最重要的，它用語言來劃分市場，這使得Facebook可以通過一款非常薄的產品覆蓋全球，同時不需要太考慮本土運營的事情。
James說，美國的政治、經濟制度及技術優勢輸出全球，使得美國的網際網路產品在過去二十年也充分享受到了這個紅利，後期留給其他全球化產品的空間相對要狹窄得多。「但這也是因為他們付出了相當的成本。制度成本也是成本，包括普世價值等等，這個成本要麼是一個組織在承擔，要麼是一個國家在承擔。」
「像喝啤酒一樣，美國人已經把最上層帶泡沫的全都喝光了。」所以今天中國企業全球化，已經無法再像Facebook、Google一樣只做最薄、最輕鬆的一層，他們只能同時進行全球化和本土化，兩者齊頭並進。
李學凌接受《晚點LatePost》採訪時說，他喜歡海釣，即使是一條小魚，他也可以忍受暴曬和漫長的等待。但做企業不能只釣一條小魚。從自身來說，李學凌需要彌補廣告系統效率這個短板，張一鳴也要學習如何與各個國家的人文、宗教、政治和監管環境相處。
站在今天，看向未來十年，現在是最適合全球化的時刻。因為中美關係充滿變數，全球化積累的阻力會越來越大。但如果回望，可能最好的時間窗口已經失去，過去十年中，任意一年全球化的時機或許都比今天都要好。
大時代如此，這是所有中國公司都要面臨的挑戰，無論你是巨頭還是初出茅廬的創業者，無人可以避免。不過正如「BIGO」的含義一樣——Before I Get Old（在我變老之前）——在機會面前，也許永遠沒有最合適的一天；但今天，一定是你餘下人生中最年輕的一天。