當你詢問管理者，是什麼阻礙了他們成功地完成工作時，大部分人都會千篇一律地抱怨說：沒有足夠的時間、缺乏可利用的資源、機會越來越少……當你更進一步觀察時，你會發現這些原因在很大程度上都是藉口。
阻礙管理者成功的，是更為個人化的因素。具體來說，就是懷疑自己能否依據最佳判斷而行動。他們總是在徒勞無功地工作，完成其他人想要他們去做的事，而不是去做那些他們真正想做、要去做的事。他們沒有通過自己的行動切實提高公司財富，也沒有讓自己的事業之路越走越寬。
我們在研究中發現，儘管許多管理者擁有明確的目標、計劃以及勝任工作的能力，但是90%的人都浪費了時間，降低了工作效率。這些管理者認為自己沒有足夠的自主權、控制權，始終受困於效率低下的陷阱。然而，主動採取行動的能力，才是管理者取得成功的關鍵。
我們在研究中發現，真正高效的管理者往往決心堅定，相信自己的判斷，並且會以長遠宏觀的眼光，追求與企業整體目標相一致的個人目標。他們能夠打破認知禁錮，掌控自己的工作，並且通過以下方法讓效率最優。
一
管理各方需求
大多數管理者感到自己需要承擔各種各樣的需求。他們總以為離了自己，所有工作都會陷入癱瘓，從而終日忙於應付那些確實存在或僅是臆想的工作，而忽視了自己的判斷力。高效的管理者會主動控制工作任務，以及主要利益相關者的期望，從而能夠達成戰略目標而不僅僅是「救火」。
要改掉手忙腳亂的習慣，管理者們必須克服「自己是不可或缺的」這一心理傾向。在相互影響、相互依賴的工作關係中，大多數管理者都認為自己對於其他人非常重要。他們不是擔心如何滿足上司（或客戶）的期望，就是為下屬感到焦慮，結果常常成為很多人篤信的「好老闆永遠有時間」這一謬論的受害者。
最初，他們似乎很喜歡別人佔用自己的時間，尤其是新上任時；越是忙碌，他們就越是感覺自己有價值。然而，事情不可避免地開始失控，最終很多管理者精疲力竭，宣告失敗。這不僅是因為他們沒有時間完成自己的日程安排，也因為他們原本試圖取悅所有人，但最後誰都沒能取悅。
當傑茜卡·斯蓬金（Jessica Spungin）被提拔為麥肯錫倫敦分公司的副主管後，她就發現自己處於這樣的陷阱中。作為一名副主管與諮詢顧問，她必須在合伙人團隊中承擔更多責任，同時應對多個項目、充當團隊領導者，還要積極參與辦公室的事務。
在來自她負責的三個項目團隊的第一輪反饋中，她名列同級員工中的倒數第二位。斯蓬金意識到，她想成為不可或缺之人的這一想法，源於缺乏自信。「因為擔心同事們認為我不配合工作，我從來不拒絕別人。我也從來沒有拒絕過任何客戶的會議邀請。」她告訴我們，「我只是在做別人想讓我做的事，卻全然沒有考慮我擅長什麼、哪些是最重要的，還有我能夠做什麼。」
斯蓬金從「忙碌型」向「高效型」管理者轉變的第一步，就是確定她想在麥肯錫實現的願景：成為一名合伙人。設置了這一願景後，她對自己在這一職位上的角色有了清晰的構想。她改變了自己只對未來3-6個月做戰略思考的習慣，轉為進行1-5年的戰略思考。
有了這一未來構想，斯蓬金能夠設定一系列長期目標和優先事項。很快，她就掌控了自己的職業發展。比如說，她曾經接下了一項又一項企業銀行業務，同事們也曾認為這屬於她的專業領域，但她對此並沒有真正興趣。因此，她決定將關注點轉到她真正喜歡的公司管理實踐上。斯蓬金確定了個人計劃，在自己的總體規劃中納入了短期、中期與長期職責，這讓她感到比起以前每天只是應付各種需求，現在她對工作更有動力和熱情了。
最終，斯蓬金意識到高效管理者的一個看似違反常理的訣竅：要想快速實現重要目標，就必須慢下來，掌控全局。讓她驚訝的是，當她對上司、客戶和下屬說「不」時，他們都同意了。
二
擅於開發資源
水平一般的管理者，往往嚴格遵守從上級傳達下來的命令，在預算範圍和資源限制內完成工作，因而養成了一種自我束縛、什麼都做不了的思維定式。與之相反的是，高效的管理者則會想出別出心裁的策略，來規避那些虛虛實實的限制。他們通過制定和執行長期戰略，並做出取捨權衡，偶爾還會打破規則，以避開各種限制，實現目標。
1994年，託馬斯·澤特勒貝格爾（Thomas Sattelberger）離開戴姆勒奔馳（Daimler-Benz），來到漢莎航空公司擔任企業管理與人力資源發展總監，等待他的是各種各樣不可跨越的限制。那時，漢莎航空正在開展一個戰略性成本削減項目，要求所有部門在接下來5年裡，每年削減4%的總開支。員工們普遍將這一項目理解為，除了保證照明用電這樣的開銷以外，其他的開支都是禁止的。另外，漢莎的人力資源流程也是一團糟，比如一些常規的要求通常要幾個月才做出回應，合同中常常出現錯字……而這些問題在該部門已經存在多年了。
對於大多數處在澤特勒貝格爾這一級別的管理者而言，目標原本應該很簡單：在不增加成本的情況下，使人力部門達到應有的職能水平，確保它不會再下滑，然後自己就能拿薪水了。但澤特勒貝格爾還有更高的追求。他來到漢莎時，胸懷創造全德國最優秀的人力資源組織的夢想，這能夠讓這家前國有公司成為一家世界級的航空公司。特別是，他想開創德國第一所企業大學—漢莎商學院，並構想學校將遠遠超越傳統的教學模式，延伸至管理培訓與發展；它將讓戰略這一要素，與組織、個人發展聯繫得更加緊密。它的課程包括研究生和無學位管理課程，將會由專家學者及跨國公司的領導者來設計、組織和評估，以保證漢莎的管理者能夠得到最好的商業教育。
為了實現這一夢想，澤特勒貝格爾選擇了一個有條不紊、聰明巧妙而富有耐心的模式，以逐步取得成果。但是，支出限制是一道難以逾越的障礙。澤特勒貝格爾說服了最高管理層，同意將培訓室出租為項目籌措資金，但是這些資金還遠遠不夠。他知道，推進計劃的速度和實施計劃的程度都會受到一定限制；如果自己逼得太緊，無疑會導致強烈反對。所以在申請資金時，澤特勒貝格爾總會確保自己的論述和數據準備最為充分。
在財務主管拒絕了他的計劃後，他直接去找CEO于爾根·韋伯（Jürgen Weber）。儘管對話進行得並不順利，但韋伯在原則上贊同了企業大學項目的價值。「看在上帝的份兒上，你就這麼做吧，」他最後對澤特勒貝格爾說，「但要好好做，不要超出預算。」最終，韋伯和董事會成員逐漸明白了澤特勒貝格爾發展項目的重要性。
1998年3月，當澤特勒貝格爾知道了戴姆勒奔馳想搶佔先機、建立自己的企業大學時，他邁出了最後一步。懷著不讓戴姆勒奔馳搶先佔優的決心，澤特勒貝格爾向董事會提交了建立漢莎商學院的請求。董事會沒有任何猶豫與討論，立刻就同意了；不到一個月，漢莎航空就創建了歐洲第一所企業大學。
澤特勒貝格爾經歷了許多挫折以及漫長等待，甚至還接受了對計劃的部分削減。他在最初兩年推遲了企業大學計劃，將精力集中在整頓人力資源流程上；之後，他逐漸設法獲取所需資源。整個過程花了不少時間，而這些時間，就像我們之前所說的，是目的明確的管理者自己爭取到的。
三
積極尋求替代方案
真正高效的管理者不會把自己局限於個別任務或是工作中，而是著眼於公司的整體發展和自己的職業生涯。這聽起來簡單，但有時候很難執行，因為某些吹捧「授權」的公司實際上並不鼓勵管理者按個人意志行事。在這種環境裡，管理者們很可能陷入一種消極被動的思維模式，認為自己所表現出的任何主動性，不是被忽視就會被壓制。
然而在多數情況下，妨礙管理者有目的地採取行動的並非環境，而是他們自身。管理者要基於自己的潛能，做出真正改變。
在做出決策或是推動計劃時，管理者們常常不懂得變通。具體來說，他們要麼沒意識到還有其他選擇，要麼沒有充分利用現有機會。他們之所以會這樣，是因為忘卻了自己擁有行動的自由。相比之下，目標明確、主動性強的管理者會在自己的專業領域不斷磨鍊，以增強自信、擁有更廣闊視角和更高信譽度。這些管理者培養了一種能力，即當機會出現時，能夠敏銳地發現，並努力爭取。
丹·安德森（Dan Anderson）是康菲石油公司（ConocoPhillips）斯德哥爾摩分公司的一名中層管理者。作為土生土長的芬蘭人，他給康菲帶來了一筆寶貴的財富：對於芬蘭市場的深度了解。
由於曾接受過康菲北歐運營部董事總經理的輔導，安德森很快就領會到管理中一些看不見的因素——包括非正式的規章與慣例，決策流程、人際關係和社會機制，是如何影響人們接受新觀念的。所以，在提出自己的建議時，他會憑直覺選擇正確的方式，並適當地在某個特定時間點施加合適的影響。
安德森所在的團隊負責研究康菲進入芬蘭市場的可行性，這意味著芬蘭長達50年的行業壟斷將被打破。第一項任務就是在芬蘭建造儲油設備，康菲將藉助這項預算100萬美元的項目向芬蘭輸入自己的汽油。經過幾個月的苦苦搜尋，團隊最終發現了一個現存於圖爾庫（Turku）的油罐設備站，是殼牌公司在幾十年之前廢棄的。這些建造於20世紀20年代的老油罐看起來還比較乾淨，應該可以使用。項目團隊的人員都認為問題解決了。然而，安德森卻默默在心裡計劃好了幾個應急預案：方案二是建造新油罐，方案三是和一家競爭對手建立合資企業，方案四則是尋找投資者建造油罐。
經過幾個月的談判，圖爾庫的政府官員同意了康菲的老油罐租賃計劃。但就在這時，康菲公司的實驗室發來了關鍵性的實驗結果：這些油罐中的碳含量太高了，並不適合用來儲存汽油。如果沒有自己的儲油設備，康菲就無法進入芬蘭市場，而此時芬蘭也沒有其他儲油設備出售。放棄這一計劃似乎是唯一的選擇；團隊的所有人都放棄了，但安德森沒有，他建議實施第二方案。
在當地政府的支持下，他說服了康菲高層團隊來芬蘭考察，就康菲在當地建造油罐的可能性進行面對面的討論。安德森的上司看到油罐選址後感覺到了商機，於是對建造新油罐產生了興趣。不巧的是，選定的這片地又被查明遭到汙染，光清理費用就高達數千萬歐元。但安德森依然沒有放棄。在市政官員的協助下，他發現了當初建造中轉油庫的原始合同，合同上清楚地寫著殼牌公司對清理這一片土地負有責任。在殼牌的清掃工作完成後，康菲公司就開始建造新油罐。三年後，康菲的第一艘遊輪駛入港口，圖爾庫市的政府代表、數百位群眾、芬蘭電視臺的人員和康菲的高管層都到場表示慶祝。如今，康菲已成為芬蘭效率最高的自動化自助加油站運營商。
作為一名管理者，安德森的盡職盡責不僅體現在對待自己的工作上，更體現在想方設法完成公司的戰略目標上。他從環境中發現可能存在的障礙，並尋找避開它們的方法，因而拓展了公司和自己的機會。如今，他已成為康菲公司歐洲零售業務的發展負責人。
勇於積極行動，並不只是少數人特有的天賦，大多數管理者都能夠培養這一能力。一旦管理者們掌握了自己的工作日程，感受到了選擇的自由，就開始珍惜自己的角色，尋找更廣闊的發展前景。最重要的是，勇於行動的高效管理者不但不會被工作所控，反而會掌控工作。
舒曼特拉·高沙爾（Sumantra Ghoshal）海克·布魯赫（Heike Bruch）|文舒曼特拉·高沙爾是倫敦商學院戰略學和國際管理學的教授，海克·布魯赫是瑞士聖加倫大學領導力教授。李璐 |譯本文有刪節，原文參見由哈佛商學院出版社、中信出版集團、《哈佛商業評論》中文版於2015年11月聯合出版的「哈佛商業評論管理必讀」系列叢書之《自我發現與重塑》。
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（責任編輯：張洋 HN080）