聰明管理者帶團隊:先有價值觀,才有凝聚力

管理理念的重要性三國演義，三位重要的管理者各有千秋：劉備宅心仁厚，以德化人，彼時蜀漢，文有諸葛孔明，武有五虎上將，配備不可謂不精良；孫權深明大義，憑長江之險，知人善任，因成江東基業。然而，最終雙滅蜀吳的卻是曹魏，究其原因，刨除地佔中原、兵多將廣、挾天子以令諸侯等因素之外，我想與曹氏家族的管理模式頗有關係。曹操自出道之日起，便拋開個人恩怨，為了目標深謀遠慮，不計前嫌招賢納士，論功行賞軍紀嚴明，無論何種境況，從不感情用事。曹操之雄才大略，體現在任何時候都能夠審時度勢高瞻遠矚、在管理上紀律嚴格賞罰分明、在判斷是非上客觀公正不拘小節，這些優良品質，足以讓劉備孫權望塵莫及，而蜀吳後期的鶴蚌相爭，恰恰給了曹魏可乘之機，因此魏滅蜀吳看似偶然，實則必然。中國人重情重意，往往同情蜀吳，殊不知天下之事，三分天命七分人為。曹所以成功，靠的是治國理政方法得當，孫劉所以落敗，敗在把為人處世的「情義」二字用在團隊管理之上。兩國繼承人阿鬥孫皓，一個愚笨無能，一個嫉賢妒能，皆敗國之舉，而曹操在選擇太子的問題上，多方求證，最後聽從賈詡的建議，選擇了長子曹丕，而沒有冊封自己更加中意的曹植，以歷史為鑑，不受個人感情影響，是曹操的高明之處。三者比較，優秀的管理理念與感情用事的陳腐思想相決，勝負之數，顯而易見！有一次，馬雲和任正非一起坐飛機。在機場，先看到幾個華為的人，大家在一起看書和討論工作，大家見到任正非就和任總打招呼。兩人繼續往前，在登機口又遇到一群阿里的人，阿里人把行李箱平放在地上，圍在一起打牌，大家見到馬雲也和馬總打招呼，馬雲笑了笑也沒說什麼。馬雲回來後就找HR老大說：能不能讓這些人不要在機場打牌？HR老大找到當事人，當事人說：工作非常辛苦，大家就在機場聚一聚，然後各自出差，就很長一段時間見不著了。HR又把這個話反饋給了馬雲。馬雲說：哎呀，要是這樣，下次讓他們見到我就不要和我打招呼了吧。有人把這個段子說給華為高管：如果任正非這樣和HR的人說了，華為的人敢反駁嗎？華為高管回答得倒也乾脆：華為的人到一起，就根本不可能打牌！了解華為的人都知道，華為的管理是極其嚴格的，任正非對於管理也是非常的有一套。任正非說：「管理就是以利益為核心，以制度為保障，以文化為紐帶。」任正非對於管理是有著自己獨到的見解的，他認為：「在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步，一步步改進，一步步提高。」一個團隊裡，核心人物的氣質特點，很大程度上決定了這個團隊的文化氛圍，馬雲崇尚自由自在，天馬行空，阿里就不拘一格，鬆散自由，任正非穩重謹慎，風險至上，華為就穩紮穩打，步步為營。三國是一個亂世，禰衡、孔融、廖立都是因為不適應環境，與環境的大潮流所不符而慘遭當時統治者殺害的。所以，不管是在什麼時候，適者生存。所以主動去適應環境往往也可以保護你自己，帶來意想不到的效果。

什麼都管的管理者，一定什麼都管不好。抓住關鍵，有所管有所不管，才是管理之道。

領導不狠，團隊不強

很多管理者都懂得「愛民如子」、「愛兵如子」的道理，但是不懂沒原則的愛、無底線的愛，最終是一種傷害。

讓下級因為你而成長，因為你而擁有正確的人生觀、價值觀，並具備了完善的品行，不斷地成長，就是領導對夥伴最偉大的愛！制度是絕情的，管理是無情的，執行是合情的。

重視數位化管理的美國通用電氣（GE）公司前總裁傑克·韋爾奇，把「狠」落實成了一套管理方法。這套方法有兩個中心思想：

1. 業績「好」是不夠的，要做到好中最好，要把成為行業的前兩名當成目標，這被稱為「數一數二」法則；

2. 無論做得多好，都要定期淘汰團隊中業績排名末位10%的員工。

1987年，韋爾奇到GE一個主要事業經營地去視察，他告訴負責該事業部的經理：「這個事業部已經經營得相當不錯，但我覺得它可以做得更好。」

這位經理問道：「是嗎？你可以幫我找到答案嗎？看看我們的盈餘，看看我們的投資收益率，我已經做到每個經理都想做到的事。你到底要我再做什麼呢？」

韋爾奇如實地回答說，「我不知道答案。我唯一知道的是你可以做得更好，我給你一個月的休假，你完全不要想這裡的事。你回來後，就想著你是剛被任命為這個事業部的經理，而不是已經擔任了4年的經理。你以新經理的眼光，重新看看所有的作業流程，嘗試不同的方式，以不同的角度去分析事情。」

這位經理仍然不理解韋爾奇的意思，他沒能正確理解GE追求卓越的價值觀的深刻內涵。一個月後他沒有做任何改變。一年之後，他被革職了。

做到好中最好的「數一數二」法則，體現了目標制定的「狠」，要實現這樣的「狠」目標，就要在團隊管理中做到對人的「狠」。

「10%淘汰率」理論是韋爾奇尋找了很久才總結出來的一套有效評價組織的方法。每年，韋爾奇都要求每一家GE事業部為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫每個公司的領導對他們的團隊進行區分，要求把員工分為A、B、C共3類:

A類——那些能夠突出地完成任務，極大發揮自己潛能的人。佔20%；

B類——這部分人也能完成任務，但不是那麼優秀。佔70%；

C類——這部分人完不成任務，潛能遠遠沒有得到開發。佔10%。

管理人員必須區分出：在他們的組織中，哪些員工是屬於最好的20%，哪些員工是屬於中間的70%，哪些員工是屬於最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人，就應知道，20%最好的4個人和10%最差的2個人都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。

像任何其他制度一樣，這種制度也有它的缺點。那就是難以執行。每個人都喜歡擁有A類員工，確認和獎勵中間70%裡的有價值員工也沒什麼困難。但是，處理表現最差的10%卻要艱難得多。新上任的經理第一次確定最差的員工，沒什麼太大的麻煩。但事情越來越困難。到最後，簡直就成了一場「戰爭」。

他們認為，那些明顯最差的員工已經離開了這個團隊，就不願把任何人放到C類裡去。他們已經喜歡上了團隊裡的每一個人，和每一個人都有了感情。到第三年，假如說他們團隊有30人的話，對於底部的10%，他們經常左思右想，連一個都確定不出來，更別說三個人了。

經理們會想出各種各樣的花招來避免確定這底部最差的10%。有時候，他們把那些當年就要退休或者其他已經被告知要離開公司的人放進來。有些經理甚至乾脆把那些已經辭職的人列在最差員工的名單裡。

韋爾奇的這個做法並不是沒有人道，表面上看很簡單，具體做起來很殘酷，但它的道理卻是比較深刻的：企業要發展，領導如果不用這種嚴格區分的辦法，怎麼能讓它變成一個全明星團隊？

要想打造雄鷹一樣的團隊，就必須逼迫你的每一個員工都成長為雄鷹。要做到這一點，領導不狠下心來，團隊是無法強大起來的。

90%靠制度，10%靠匯報

企業中的人，從基層員工到總裁，無一不是在解決各種問題。解決問題，就需要有解決問題的方案。方案何來？來自於決策。

面對同一個問題，由於每個人的知識、經驗、能力有所不同，決策的過程和給出的方案也大相逕庭。所以，如果讓公司的每個人在面對問題時，都按照自己的方式去解決和處理，就會千人千面，讓外界覺得公司的管理很不規範。

而且，不同的處理方式，其效果和效率也是不一樣的，有的處理方式甚至會給公司帶來災難性的後果。把效能低的處理方式淘汰掉，把效能高的方式選出來付諸實施，這才是合理的做法。

但哪一個處理方式的效能最高呢？基層員工是判斷不出來的，即使他有了處理問題的方式，也因為這種迷惑，而不得不向上級請示，上級還有可能向上級的上級請示，如此一來，因請示、匯報、答覆、等待而浪費的時間，就可能讓問題拖延得不到解決，或者錯失了解決問題的最佳時機。

簡言之，如何把人們自行解決問題的權力收回來？如何把效能最高的解決方案挑選出來？如何節省請示匯報的時間？這是一連串的3個問題。

解決這3個問題的方案，就是建立制度和規範，具體講，是要建立3種類型的制度規範：

1. 程序型規範：一系列相關聯的順序步驟，沒有靈活性。例如標準作業程序。

2. 規則型規範：告訴員工應該做什麼，不應該做什麼。例如招待客戶的費用單次超出500元，應該事先向主管申請。這類規範賦予了員工根據規則自行判斷的權力，具有較低的靈活性。

3. 政策型：指明員工思考問題的特定方向。例如「面對顧客投訴時，第一認為顧客是對的，第二如果顧客錯了，請堅持第一條」。這條規範，要求員工站在顧客的角度思考問題——「為什麼我要投訴」。政策型規範賦予了員工較高的靈活性。

通過系統地建立以上3種類型的制度規範，就可以把公司日常運營面臨的例常性問題，全部確定出效能最高的解決方式，員工在解決問題時以這些制度規範為依據，保證了決策的質量和標準，也不需要在請示和等待中浪費時間。

如果員工遇到了制度和規範中沒有規定的「例外問題」，員工無權自行解決，而應向上級請示匯報。把這一條也要作為制度規範的一部分確定下來。因為「遇到例外問題，怎麼辦？」，正是一個例常問題，制度對此規定：向上級請示匯報。

由於例常問題佔據了日常運營的絕大部分，而例外問題是極少的部分，因而通俗的說法就是「90%靠制度，10%靠匯報」。

MUJI無印良品誕生於1980年，一度的危機曾讓無印良品在創業之初瀕臨破產，但這曾經的挫折卻讓其鳳凰涅槃，發展為今天業務覆蓋幾十個國家、名列全球大品牌的國際化企業。其成功靠的是什麼？是制度。

無印良品制定的「指導手冊」和「業務標準書」，把工作上會碰到的各種情況都「標準化」。無論是公司的經營、商品的開發、賣場的陳列，還是顧客接待，也都有章可循。光是指導手冊目前已累積2000頁。無印良品靠累積眾人的工作技巧和智慧結晶，無論員工碰到任何問題，就算主管不在場，只要參閱指導手冊，就能順利解決問題，提高團隊執行力。

先有價值觀，後有凝聚力

如何帶出一支無堅不摧的團隊？

答案可能是：因為金錢、因為恐懼、因為感情、因為事業、因為理想、因為社會……你所給出的答案，在一定程度上，反映了你帶團隊的價值觀。

人，以群分，以類聚。人們在和與自己有共同價值的人一起工作時，會找到歸屬感，會傾向於展現自己最優秀的一面，正所謂「志同道合」。因此，在團隊管理中，重視價值觀的作用，並設法培育之，是非常重要的。

關於價值觀的作用，最重要的是培育凝聚力。共同的價值觀，可以激發出強大的團隊凝聚力，讓團隊成員自動自發地行動起來，彼此協調和支持，可以完成「比難更難」的任務。

以寶潔巴西公司為例：

寶潔公司的價值觀中有一條是「造福於世界」。寶潔巴西公司在20世紀90年代末，業務瀕臨絕境，員工甚至擔心公司會倒閉。因為寶潔的全球高端產品並不適合當地消費者。當時巴西人口增長速度最快的群體是低收入消費者，這些家庭不是在使用廉價的劣質產品，就是乾脆什麼都不用。

例如，他們仍然用手洗尿布，這種繁重而單調的勞動讓一些家庭成員沒法出去工作。堅守公司價值觀的巴西本地團隊覺得，他們沒能改善當地人的生活。於是團隊成員和這些家庭一起生活，仔細分析寶潔的每道流程，進而開發出一些他們稱之為「basico」（在葡萄牙語中是「基本」的意思）的創新型產品，大獲成功。

團隊成員認為，他們不只為公司創造利潤，也應思考如何造福於世界。正是這種強烈的價值觀，推動各個職能部門之間以及公司和客戶之間實現了空前緊密的合作，而客戶生活改善所帶來的興奮感，也讓他們沉醉不已。

如何培育團隊成員的共同價值觀呢？

首先，團隊價值觀並非天生，需要管理人員的灌輸與宣傳，經過不斷地潛移默化後，成員才能逐漸接受並內化為團隊共同的價值觀。在這個過程中，需要團隊領導人的倡導與宣傳，以深化對團隊價值觀的認識。

其次，培育團隊價值觀，還要健全配套機制，讓團隊價值觀滲透到團隊日常經營管理過程中的每一環節。這裡的配套機制主要是指制度規範。

從價值觀的角度，可以把機制中的制度規範分為兩種類型：

第一種類型是操作型規範，它是運用價值觀來指導團隊成員行為的規範，這類規範是價值觀的直接體現。例如某企業的價值觀是「高效」，於是在員工的行為規範就規定「當天的工作必須當天完成。」

第二種類型是強化型規範。獎勵和懲罰的規範可以強化人們對組織價值觀的接受和遵循，因而是強化型規範。

價值觀指向行為規範（操作型），行為規範（強化型）又指向價值觀，這就形成了閉合循環。華為創始人任正非在內部講話中曾說：「華為經歷了十年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步可以自圓其說了」。自圓其說就是形成了閉合循環。一旦價值觀和行為規範構成了閉合循環，就能自我豐富和完善。

有明確的價值主張，並因之形成團隊的各類操作型規範和強化型規範，團隊價值觀建設的步伐就邁開了。

有所為，有所不為

對現代管理者來講，「有所為，有所不為」的部分要點，可總結為以下三點：

1. 用考核體制來淘汰人——領導不狠，員工不強。

2. 用管理制度來規範人——90%靠制度，10%靠匯報。

3.用價值觀來凝聚人——先有價值觀，後又凝聚力。

以上3點，可以說是「有所為」。如果做到了「有所為」，就可以「有所不為」。

以Google公司為例。在Google獨特的企業制度當中，有一項是：給予員工20%的自由時間。Google董事會在同意這項制度時認為，即使不給員工自由時間，員工也同樣會想辦法偷懶，與其偷偷摸摸，弄得大家都不開心，何不讓員工公開地、自由地支配一段時間呢？更重要的是，20%的自由時間會使員工的感受完全不同，那不再被定義為20%的偷懶時間，讓員工感到自己被尊重，感到自己在為興趣工作。

這個制度讓Google的員工，感覺自己不像是在一家大公司上班，而更像是在一個大學或研究機構做什麼有趣的研究。同樣，Google則可以從這些享受自由的員工大腦中，源源不斷地提取新的創意和新的商業計劃，這讓我們不得不感慨，Google的做法實在是太聰明了。

Google公司為何能給員工如此之多的「自由時間」呢？在根本原因上，是這家公司把「有所為」的部分已經做得相當到位了。每個員工的目標是什麼、規範是什麼、為何而工作、為誰創造、如何評價等，如果這些方面做好了，還何必像第一個案例那樣，關心員工在QQ上聊什麼內容呢？

一言以蔽之，什麼都管的管理者，一定什麼都管不好。抓住關鍵，有所管有所不管，才是管理之道。

一日，鎖對鑰匙埋怨道：「我每天辛辛苦苦為主人看守家門，而主人喜歡的卻是你，總是每天把你帶在身邊。」 而鑰匙也不滿地說：「你每天待在家裡，舒舒服服的，多安逸啊！我每天跟著主人，日曬雨淋的，多辛苦啊！」

一次，鑰匙也想過一過鎖那種安逸的生活，於是把自己偷偷藏了起來。主人出門後回家，不見了開鎖的鑰匙，氣急之下，把鎖給砸了，並把鎖扔進了垃圾堆裡。

主人進屋後，找到了那把鑰匙，氣憤地說：「鎖也砸了，現在留著你還有什麼用呢？」說完，把鑰匙也扔進了垃圾堆裡。

在垃圾堆裡相遇的鎖和鑰匙，不由感嘆起來：「今天我們落得如此可悲的下場，都是因為過去我們在各自的崗位上，不是相互配合，而是相互妒忌和猜疑啊！」

很多時候，人與人之間的關係都是相互的，互相扯皮、爭鬥，只能是兩敗俱傷，唯有互相配合，團隊協作，方能共同繁榮！

一、溝通 

有一個博士分到一家研究所，成為學歷最高的一個人。  

有一天他到單位後面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點了點頭，這兩個本科生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘，正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。怎麼回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！

過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水麵上廁所。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？博士生也內急了。這個池塘兩邊有圍牆，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎麼辦？博士生也不願意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水裡跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。只聽咚的一聲，博士生栽到了水裡。兩位所長將他拉了出來，問他為什麼要下水，他問：「為什麼你們可以走過去呢？」兩所長相視一笑：「這池塘裡有兩排木樁子，由於這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎麼不問一聲呢？」

觀點：學歷代表過去，只有學習力才能代表將來。尊重經驗的人，才能少走彎路。一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。

二、信任

兩隻鳥在一起生活，雄鳥採集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存，由於天氣乾燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來的一半。

雄鳥以為是雌鳥偷吃了，就把它啄死了，過了幾天，下了幾場雨後，空氣溼潤了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時雄鳥十分後悔地說：「是我錯怪了雌鳥！」

觀點：老闆、同事之間要相互信任，很多幸福團結的團隊就毀於懷疑和猜忌。所以，對同事、員工要保持信任，不要讓猜疑毀了團隊。

三、慎重

兩隻烏鴉在樹上對罵起來，它們越罵越兇，越吵越激動，最後一隻烏鴉隨手撿起一樣東西向另一隻烏鴉打去。

那東西擊中另一隻烏鴉後碎裂開來，這時丟東西的烏鴉才發現，自己打出去的東西原來是自己一隻尚未孵化好的蛋。

觀點：遇到事情要冷靜對待，尤其是遇到問題和矛盾時，要保持理智，不可衝動，衝動不僅不能解決問題，反而會使問題變得更糟，最後受損失的還是整個團隊。

四、換位

小羊請小狗吃飯，它準備了一桌鮮嫩的青草，結果小狗勉強吃了兩口就再也吃不下去了。

過了幾天，小狗請小羊吃飯，小狗想：我不能像小羊那樣小氣，我一定要用最豐盛的宴席來招待它。於是小狗準備了一桌上好的排骨，結果小羊一口也吃不下去。

觀點：有時候，已之所欲，也勿施於人。凡事不要把自己的想法強加給同事，遇到問題的時候多進行一下換位思考，站在對方的角度上想想，這樣，你會更好地理解同事、員工。

五、快樂

小豬開始學做蛋糕，但它做出的蛋糕總是不好吃。它問公雞師傅，公雞想想，問它做蛋糕的原料是什麼。小豬說，為了怕浪費，它做蛋糕用的全是一些快要壞了的雞蛋，

公雞對小豬說：「記住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。」

觀點：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同樣地，只有用快樂的心情才能構建起幸福的團隊。所以，進門之前，請把在外面的煩惱通通拋掉，帶一張笑臉進來。如果所有的團隊都能這樣做，那麼這個團隊一定是最幸福的。

領導管不好，團隊就會散！領導力培養必須注重這5個方面發現力

發現力是一個管理者的第一要務，一個優秀的管理者首先要具備超強的發現力，也就是能洞悉宇宙之妙。發現哪些行業能做，哪些行業不能做；發現哪些項目有潛力，哪些項目是陷阱；發現哪些人才可以用，哪些人才不可用；發現企業中哪些是機會，哪些是危機？等等。

因此擁有發現力是一個企業領導者的根本，沒有發現一定成不了管理者。

演講力

大部分優秀管理者都具有超強的演講力（以技術為導向的管理者除外），一個企業的發展戰略、員工的發展願景、企業文化、管理體系、產品體系、營銷體系的傳達、引導都需要我們的管理者有超強演講力，通過自己的渲染帶動中層管理者、基層管理者、客戶等等。

尤其是公眾演講、年終大會、經銷商大會、股東大會、企業發展戰略大會都需要不一樣的宣導。做得好的大企業的領導者都旗幟非凡、演講非凡，馬雲能夠忽悠18個員工同甘共苦那麼多年，都需要把自己的執政思想通過魅力演講進行傳播釋放。

影響力

一個好的領導者，一定會有自己的思想、風格、人格魅力、做事的格局、為人的謙和能夠激勵和影響著一般人跟他赴湯蹈火、上刀山下火海。一個有影響力的領導者，他一坐、一手勢、一句話、一個坐姿都會充滿磁場，形成魔力圈，影響著身邊的人和事。

承受力

優秀管理者不是他這一輩子有多麼風光，而是經歷了無數風霜洗禮之後沉澱下來的沉穩、淡定、無爭、睿智。孤身一人的褚時健，而還能夠淡定的把自己置身於哀牢山中種起橙子，當無數企業家去拜訪他的時候，他淡然的跟別人講著生態農業的故事，他的睿智、他的管理、他的心裡承受力、他的抗壓力是無人能及。

執行力

沒有執行，在完美的計劃、項目、夢想也都是泡影，優秀的企業家都是雷厲風行，說到做到，哪怕是錯的，堅持做了，也把錯的做對了，所以優秀的領導者的執行力至關重要。

什麼叫領導？什麼叫管理？你一定要分得清！

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「管理是管理事務，領導是領導人心。」

領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。

管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。

然而，大多數企業頻於管理，而乏於領導。本文從五個方面區分一下管理與領導，供大家參考！

如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關係很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現判若兩人。

如果一位經理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發生：常常用個人魅力和組織關係去管理團隊，出現「你好我好大家」的局面產生，甚至還會山頭或幫派林立。

一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者

管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正確，領導者做正確的事。管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導者發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。

管理循環：計劃—實施—檢查—改善；

領導循環：願景—動員—展開—學習。

管理循環就是指PDCA，閉環管理。領導循環是通過願景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，並通過自主學習來推動工作進程。改善+學習，才是高質量完成任務的根本保障。

管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程並解決問題；

領導行為：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。

管理行為重在建立秩序，領導行為重在產生變革。

領導認知：外圓內方，領導者的主導行為是激勵追隨者意願、培養追隨者能力。領導者的變革邏輯是先有感受再推動變革。

管理認知：外方內方，管理者的主導行為是強化職責、執行制度。管理者的變革邏輯是先有理性分析再發動變革。

管理行為，往往產生對立關係。管理行為組織化，是指在處理問題時，要依照企業標準而非個人好惡來做決策，避免下級把矛頭對準上級，認為是上級個人有意難為他。

領導行為，往往產生追隨關係。領導行為個性化，是指對下級的關心、愛護可以有自己的風格。管理行為都是相似的，而領導行為各有千秋。

清晰界定管理與領導，進而平衡好管理與領導的關係，經理人的工作就會張弛有度、遊刃有餘。

一個優秀的管理者有以下的準則：

1.提升你的團隊

一個人一旦走上管理崗位，特別是主要管理崗位，其成功之舉就不再是發展自己，而是發展別人。也就是說，領導者行使領導職權的過程，在很大程度上就是不斷地發現別人、發展別人的過程。這個過程，就是團隊提升的過程。

用韋爾奇的話說就是「在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關。當你成為領導以後，成功都同別人的成長有關。」擁有最好球員的球隊並不總是贏得最終的勝利，但同等條件下，獲勝的機率要高，作為管理者，你應該去創造這個或者優於這個條件或者環境。這也就是說，作為一個管理者，你不是讓你變的如何如何的強，而是讓你的員工變的更強，變得更會協同。

2.正直，贏取他人的信任

作為管理者，首先你要正直，以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。對某些人來說，成為管理者意味著開始了自己的權力之旅。為了維護自己的權威使用一些不入流的手段，同時，他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。因此，他們會保守秘密，不透露自己對員工及其業績的想法，把自己關於公司未來發展的想法儲藏起來。這種舉止當然可以讓領導建立起自己的地盤，但是，它卻把信任排斥在了團隊之外。

當領導們表現出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就出現了，事情就是這樣簡單。你的員工始終應當知道，自己的業績表現如何，公司的業務進展怎麼樣。作為領導者，你必須戰勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能損失自己團隊的信任和能量。

3.懂得工作的樂趣

快樂的員工會提供相對高質量的服務。讓你的員工體會到工作的樂趣，不要施加工作之外的壓力，否則會讓員工疲於應對不相干的事情。

4.讓員工擁有夢想

讓進的員工往往會有個人的願景，有時它會跟公司的願景相衝突。否定或者排斥它們是大錯特錯的，因該去引導，為員工制定發展計劃，儘量的將兩個願景合二為一，牽引到公司的發展軌道。即使做不到，你也為公司或個人建立了一項資源，因為不管是現在還是未來，在職的還是離職的員工和我們的客戶一樣，都是我們的資源。

5.學會分享工作的成績

當你成為一名領導以後，有時不免會感到這樣的衝動，你想說：「請看看我做出的成績。」當你的團隊表現出色時，你希望把功勞都歸到自己頭上。擔任領導並不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。為了實現這個目標，就必須讓你的員工信賴你。共同分享工作的成績。獨樂樂，與人樂樂，孰樂？

要想獲得員工們的信賴，領導們也應該賞罰分明、以身作則。絕不能霸佔自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。應該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，團隊的成功就是對自己的認可，或早或遲而已。

6.善於傾聽並敢於承認錯誤

作為管理者，你需要維護自己的權威。但並不見得每次都是獨立決策，你需要去傾聽部下的聲音，匯集多家之言，俗話說「三個臭皮匠，頂個諸葛亮」。俗話說，人無完人，管理者也不是聖人，犯錯誤也不足為奇，千萬不要因為維護權威去掩蓋錯誤，那會讓你更愚蠢。

7.正視相對的意見和建議

發現問題是解決問題的一半。我們每個人都喜歡正面的意見，對待負面的意見往往會有敵對的心理。但作為管理者，應該善於傾聽並正視這個問題，有些需要給與澄清和解釋，有些就會成為正面的意見和建議。最後，再重申一次，管理者應該是管理自己，影響別人。希望身為管理者或者即將成為管理者的人們以此共勉。

企業管理：管理者要認清管理的本質

企業管理是一個大家始終在探究的課題，對於管理的本質也有很多答案，有人說管理是管人，即「克己安人」；有人說管理是管事，即「對事不對人」，要尊重人但不是管人；還有一種說法，管人和管事是硬幣的兩面，要「管人理事」，通過很多案例和事實要告訴我們，管理的本質就是「管問題」。當然每種說法都有可借鑑之處，取百家之長，適用於自己企業的方法才更好。

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1、企業管理的本質就是「管問題」

無論什麼性質的企業，管理都是永恆的主題；無論什麼樣的生產方式，管理都是共同的基礎。只有通過科學管理，才能使各種生產要素實現合理配置，使生產資源和各種硬技術（即生產技術）得以有效利用，使整個企業系統的運行更加和諧高效，使各個勞動者的活動得以協調進行，使企業生產能力得以充分發揮。

管理科學和管理技術（即軟技術），在當代已經成為一種極其重要的社會技術，它對於生產技術的發明創新轉化為直接和現實生產力，是必不可少的先決條件。然而，我們有些管理幹部，儘管也忙忙碌碌，甚至事無巨細地事必親躬，但效果卻不理想，究其原因，是沒有抓住管理的本質。

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世界是充滿矛盾的世界，事物是對立統一的事物，人類是在實踐——認識——再實踐——再認識，永無止境的進化過程中發展進步的。

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在企業經營管理活動中，永遠都會存在問題和矛盾；每一個特定的時期都有其特定的問題和矛盾；舊的矛盾解決了，新的矛盾和問題又會產生。企業就是在不斷地發現問題、解決問題的過程中發展的，企業管理的本質就是管理問題。

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所以，發現問題、分析問題、做出決策、解決問題，是企業管理永遠不變的固定流程。

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2、管理問題的前提是能夠發現問題

除了缺乏責任心之外，缺乏發現問題和改善問題的能力，也是其中的一個重要原因。有的根本覺察不到自身存在的問題；有的拿不正常當正常，對問題熟視無睹；有的文過飾非、怨天尤人，從不在自身找問題；有的善於混水摸魚，根本就不希望改善問題；有的根本就是缺少發現能力，看不到問題，看不到隱患，更不用說預測將來有可能遇到的問題，做到未雨綢繆、防患於未然。

對於已經顯形化或者已造成危害的問題，一般只要稍微用心，都能夠覺察和發現。但及時發現一些隱性的問題，同時預測將來肯定會出現或者有可能發生的問題，並且採取相應的措施將其消滅在萌芽狀態，這就是衡量一個企業管理者是卓越還是平庸的試金石。

如果預測和判斷能力欠缺、預測判斷不準確，或者預測準確但沒有採取相應的措施去解決、改善，生產經營中的問題就會越積越多，到了一定時候就會爆發，就會出大問題，企業競爭力就會慢慢消失。

建立一條高效率的問題管理通道客觀講，企業作為一個整體、一個團隊，很多管理工作都是交叉進行的。譬如，企業管理要以財務為中心，財務管理要以成本管理為中心。但以此就認為，成本管理是財務人員的事，那就大錯特錯了

再譬如，項目管理是建築施工企業的關鍵和基礎，但這並不等於說項目管理就是項目部的事，機關各職能部門就可當「甩手掌柜」。如果不能建立一條高效率的管理通道，以彌補這些「邊界工作」或「結合部」的薄弱環節，企業的整體管理水平，就不可能得以提高。

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3、建立問題管理機制

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一個人的手再大，也遮不過天來。因此，我們要善於把員工完成生產任務的積極性、主動性和創造性引導到降成本、增效益上來，集中全員的智慧，努力提高單位產值中的效益含量。

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建立問題管理機制，領導幹部需要轉變觀念，同時要引導員工轉變觀念，認識到問題管理是提升企業執行力的有力工具，從而讓員工把問題管理機制當作一種管理理念、管理科學和管理習慣，積極參與解決企業各類問題。員工有了強烈的責任感，才能改變「事不關己高高掛起」，或者「睜一隻眼閉一隻眼」的處事態度，才能不把問題和管理當作上級或者幹部的事情。

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事實上，企業內部很多員工是善於發現問題的，而且有能力去解決它，但現有的管理機制可能讓他們認為這是機關或者領導幹部的事情，如果自己去解決，就會被人斥責為「狗拿耗子——多管閒事」。因此企業還要營造一種寬鬆的氛圍，建立相應的機制，能夠讓每個員工主動參與到管理中來，努力解決好自己力所能及的問題。

倘若大家都能夠主動參與管理，及時提出和解決生產經營中出現的問題，那麼，問題管理才會落到實處，企業發展才有希望。