《新商業進化論》專欄·第140篇
文| 馬暢 審校 | 馬暢
音頻錄製| 李鹽 值班編輯 | 胡鐵花
「教育和人才是永不退出的投資。」
高瓴資本創始人兼CEO張磊堅信這條理念。
教育，是用資金、精力和時間，去發現一顆種子，讓這顆種子在未來開花結果。不看短期利益，反而有水到渠成的收穫。
在企業中，教育就是培養人才，就是面向人、理解人、激發人。
越重視人才培養，越人才輩出。因此，未來的企業，必須懂教育；未來的企業家，必須會教育。
尤其是充滿痛苦的2020年，企業家更要儘早在內部幹起「教育工程」，加速人才成長、企業升級。
一、一把手必須懂教育
1.什麼樣的一把手，能帶出良將如潮的團隊？
馬雲一生有兩個夢想：一個是武俠夢，一個是教師夢。
因此，他既是「風清揚」，也是湖畔大學校長。
馬雲經常說，自己的母校杭師大是世界上最好的大學，他也曾在演講中感激母校把自己培養成了一名老師。
「我從來沒學過如何當CEO，我是用做教師的方法去當CEO。」
在馬雲看來，CEO就是Chief Education Officer——首席教育官，他負責教育，別人負責行動。實際上，這是一種教練式管理的思維。
民營企業最關注的問題，就是績效。但在企業中往往存在著這樣一種怪象：上級親力親為，下級唯唯諾諾，員工自己不思考，「領導說啥我做啥」，也不願意承擔責任。
這是領導者沒有運用教練式管理的後果。
教練式管理，主要提升全體成員的兩個能力：覺察力，責任感。所有人一起動腦，一起擔責，這是管理者對員工最好的培養。
教練式管理，主要提升全體成員的兩個能力：覺察力，責任感。所有人一起動腦，一起擔責，這是管理者對員工最好的培養。馬雲重視人才培養，也深諳這條培養之道。
今年10月15日，馬雲在115位校長面前演講時說：
「過去，我們總說『傳授知識解惑』，老師是教授知識為主；未來，老師應該是孩子人生的啟蒙教練，去訓練孩子如何面對挑戰，如何把握機遇，如何不斷學習。
「我發現，很多球隊的教練很優秀，但優秀的教練不一定球打得很好。泰森的教練怎麼可能打得過泰森？教練實際上對人生起到輔導的作用，促使他不斷追求、不斷完善。」
任何企業裡的每個管理者，都可以通過教練式管理，成為一個優秀的教練型領導人。其中，一把手是企業裡的「校長」，更要率先承擔起這一重任，率先成為教練型領導人。
教練式管理，是一種面向人、面向未來、面向實際的管理思維，正如偉事達總裁教練關蘇哲所說：
「教練型領導人，要關注人的心態，激發員工內驅力，還要帶領團隊成長。」
2.什麼樣的培養，能讓組織得到真正發展？
① 共創與擔責
那麼，到底什麼是教練？教練服務特色之一就是——引導。這兩個字至關重要。
引導，是一種專業技巧，目的是結合重要業務場景，利用團隊的群體智慧，讓整個團隊共同探討在成長過程中遇到的種種重大挑戰，並激發CEO和團隊全體成員「共創」和「擔責」，提升每個人的業務績效。
過去，企業裡的學習模式是培訓，那是一種機械化的方式，是為了「填鴨式」地給員工腦子裡塞滿大量知識。
今天，一把手必須採用教練的模式，通過引導，培養員工的獨立思考能力，讓員工自己找到答案，而不是什麼都聽上級指令，這樣，企業才能真正解決績效難題。
培訓，只是讓員工學到很多知識，只有「學」，沒有「習」，知識很快就會被忘記，仍然無法帶來結果上的改變。關蘇哲也說：「只有把知識轉化為技能，才能夠取得成果。」
而教練模式的本質，是讓員工去「習」，即反覆練習，把知識轉化為技能，真正獲得心智模式和行為上的改變。因為人在掌握一項技能後，永遠不會把技能遺忘。
同時，也只有當員工的心智模式和行為發生改變後，整個團隊才開始具備「用腦共創」和「用心擔責」這兩種能力。
② 知道與做到
帶領員工經過一場教練模式的學習後，一把手（教練型領導人）如何評估這次學習是否對員工真實有效呢？
著名的「柯克·派屈克四層次培訓效果評估」模型（也稱「4R模型」，是世界上應用最廣泛的培訓評估工具，在培訓領域內具有難以撼動的地位）通過4個層面進行評估——
第一，反應層面（Reaction）：夥伴們喜歡這次培訓嗎？
第二，習得層面（Learning）：這次培訓給大家帶來什麼收益？
第三，行為層面（Behavior）：本次培訓後促進了你哪些行為的改變？
第四，績效層面（Result）：企業是否因為你、我、他的行為改變而獲得績效提升？
這4個層面，等級越來越高，重要性也越來越大。在當下，中國企業中的絕大多數培訓，都在第一、第二層面下功夫，也就是關注反應和習得，但這只是停留在手段的層面。
培訓學習的真正目的，是關注第三、第四層面，在行為和績效上發生真正改變。教練模式，是關注全部4個層面，並帶來全面改變的培訓學習方式。
前兩個層面，是關注員工在學習上的改變，但學習僅僅是手段，成長才是最終目的。員工學習完之後，卻沒有成長，最後怎麼會有績效改變？
所以，教練型領導人必須注意這個問題，必須讓學習引發行為改變，讓員工切實得到成長，並真正解決業務、組織、流程等各個方面的實際問題。
就如上文所說，光是學習知識還不夠，必須要掌握技能；光是學習完畢還不夠，必須要在行為和績效上發生改變。知道跟做到之間，還存在著極大差距。
民營企業只有走出以下8條學習誤區，才能從知道走向做到。如下圖所示：
3.一把手，是最先改變自己心智模式和行為的人
① 一把手更需要全局觀
如果你身為一把手（包括各級管理者）不讓自己變成一名教練型領導人，那麼你對人才看似認真的培養，就很有可能是沒有任何效果、浪費時間的。
同時，一把手想要成為優秀的教練型領導人，自己要先能夠做到。
每個領導者，都要鍛鍊這3種領導能力——領導自己、領導團隊、領導業務。不懂得教練式管理的領導者，很難具備這3種領導能力。
在關蘇哲看來，每個團隊都需要具有更好的心智模式。「如果連領導者自己都沒有反思能力，出了什麼問題都是員工錯，自己永遠是對的，那麼不僅無法領導好團隊，問題也永遠無法解決。」
——領導自己，是領導團隊的前提。
「領導業務能力，包含很多技能，在這方面，當下的大多數民營企業，都欠缺站在不同維度審視同一問題的能力，即欠缺全局觀思考能力。」
——領導業務，核心是全局觀思考。
② 一把手，更需要直擊本質
全局觀思考能力，也可以說是系統思維能力、概念思維能力。
羅伯特·卡茨在哈佛商業評論發表的《高效管理者的三大技能》中就提到：管理者需要3個技能——專業技能、人際關係技能、概念思維技能。
概念思維，是鍛鍊領導者掌握完整的、體系化的決策流程。
決策流程是發現本質問題的基礎，關蘇哲認為，這跟個人的聰明才智和勤勞奮鬥都沒有關係。「缺少概念思維的領導者看到問題時，第一反應往往是直接提出解決方案，這就叫看招出招，也就是盲人摸象。」
他舉例說明——
直接提出解決方案，是從「How」（怎麼做）的層面思考，實際上，這已嚴重地違背了決策流程；更為正確的應對方式是先從「What」（做這個，還是做那個）和「Why」（為什麼做這個、不做那個）的層面思考。
先從「What」和「Why」的層面思考，其決策流程為：第一步，發現問題→第二步，確定問題→第三步，探索根因→第四步，制定策略→第五步，策略評估→第六步，行動，作出決策。
而從「How」的層面思考，是忽略了前三步，直接進行第四步的制定策略，這就導致企業中經常出現一個現象：
A解決方案一旦行不通，那麼領導者馬上推倒重來，換B解決方案，這個不行，再換下一個......這極大地導致了無效決策，浪費了團隊精力。
足見，體現全局觀的概念思維能力極其重要，但是絕大多數企業都對這個致命問題視而不見。
層級越高的管理，越是不再過多的依靠專業技能和人際關係技能，而是比其它層級管理者都更需要概念思維的技能。比如：
領導者今天發現團隊鬥志不高，馬上組織大家開會，討論如何樣提升團隊鬥志，但是當你界定問題以後，就會發現，團隊鬥志不高，這背後有很多真正原因，可能是目標不合理，可能是激勵方案不好，也可能是流程不完善，導致團隊成員彼此沒法配合，領導者不能瞎搞。
馬上就提出團隊鬥志的解決方案，什麼搞培訓啊、團建啊，這很可能就是亂彈琴，根本沒有發現團隊鬥志不高背後的本質原因。
③ 一把手必備的育人理念
馬雲「自封」首席教育官，實際上，他也是一位「首席教練官」。
曾經，馬雲大力引進人才，想讓外來人才成為阿里巴巴的高管，因為他當時認為，跟隨自己一起創業的十八羅漢們管理能力不足，充其量只能當團長級別的幹部，當不了司令級幹部。但結果卻是，那些馬雲認為行的空降兵，全都幹不久就離開了，反而是十八羅漢那些核心骨幹逐漸嶄露頭角，成為了阿里巴巴的副總裁、合伙人，盡心盡力付出。後來馬雲反思自己在這件事上錯誤的用人思想，才終於明白：企業要致力於培養內部人才，引進人才只能是輔佐手段。「教育不是為了訓練出隔壁家鄰居的孩子，而是讓每個孩子都能成為最好的自己」，這句話就如同在說：「培養人才不是為了培養出外來的人才，而是讓眼前的每個人才得到最大程度的成長」。
關蘇哲對當下中國民營企業現狀很是了解，他認為，未來解決企業問題的最好方法，絕不是僅僅依靠外部的培訓機構，更重要的是一把手自己成為首席教練官，成為教練型領導人。
一把手培養人才，不要試圖依賴其他任何人，也不要對外界的支援抱有任何幻想。只有一把手身先士卒去改變自己，那麼，績效提升、企業改變的願望才會實現，人才們也才會受你影響，主動成長。
而對於民營企業的學習和成長，關蘇哲還提出「8條理念」，如下圖所示：
在培養人才的過程中，很多一把手，都愛講一些假、大、空的話，還總是追求新鮮的熱點商業概念，關蘇哲評價：
「很多企業連會都不會開，連一個工作報告都寫不好，還談什麼創新。打個比方，會能不能開好、工作報告能不能寫好，這是早餐能不能吃飽的問題，但創新之類的事情是魚翅、是晚宴，連早餐問題還沒解決，就先不要奢侈地談什麼魚翅。任何企業最需要的教育，都不是魚翅，而是如何把早餐吃飽，是活下來。」
教練型領導人，要擺脫浮躁，回歸本質、回歸行動、回歸於人。這既是企業中的教育之根本，也是人才培養、績效提升之根本。
二、企業必須進化成學習型組織
培養人才，是為了發展業務和實現戰略，而隨著業務增長，企業也必須把學習能力發展為自身的核心能力。因此，學習型組織的打造就變得十分重要。
2003年左右，華為在擴張海外業務時，發現自己的許多經驗「失靈」：很多國內業務經驗，無法很好地應用到海外。而在華為內部，也完全沒有可以借鑑的經驗。
這時任正非意識到，必須向外部標杆企業學習，包括IBM等諮詢公司，甚至是競爭對手。「華為想要在未來得到較快發展，就必須成長為一個學習型組織。」因此，華為大學應運而生。
前華為全球能力中心學院院長魏巍介紹，一把手在搭建企業大學時要考慮清楚4個關鍵問題——
第一，定位。你的企業大學在整個企業中的定位是什麼？搭建企業大學是希望幫助企業解決什麼樣的具體問題？
第二，頂層設計。包括：如何搭建企業大學的組織架構、跑通業務流程等問題。
其中最重要的一點是，企業大學的業務流程不能自己閉環，一定要跟公司的大的業務流對接。
第三，資源。建立過程中，你有什麼樣的資源可以使用？這些資源的獲取方式是什麼？
第四，能力。企業大學中的工作人員們，應當具備哪些能力？
企業大學的使命，本來就是對整個公司進行賦能，因此，企業大學裡面的工作人員們自身需要先成長起來，再考慮如何賦能企業。
——先想清楚這些宏觀問題，企業大學才有成功的可能性，這是魏巍根據自己多年經驗的總結。
華為大學成立之初，任正非就提出：華為大學要成為華為的「西點」、「黃埔」和「抗大」。他還明確表示，企業大學一定不能辦得像大學。
跟社會上的大學相比，企業大學更關注實際工作問題的快速解決，不過，二者最基本的特性中仍有3點相似之處。
1.面向人
企業大學不僅要培養人才，更要讓人才主動學習。
但對於絕大多數成年人來說，他們根本不會主動學習，如果想讓他們主動學習，就必須先讓他們抱有一個非常強烈的功利性目標，也就是——解決他們在工作中親身遇到的難題。
因此，企業大學在組織學習時，一定要清楚一件事：一切學習活動，目的都是幫助參加學習的學員去解決他在工作中真實遇到的問題。
當他們意識到，課程所講的內容是自己在工作中必備的技能，那麼他們就會有強烈的意願來參加學習。
「基層要有飢餓感，中層要有責任感，高層要有使命感。」
華為大學培養人才時，只聚焦在幹部培養。任何企業大學在培養人才時，都不能忘記「聚焦」二字。
對於不同級別的幹部，華為大學在培養時的導向也不同。
在華為，幹部級別分為一線管理者、職能管理者和高級管理者3層，華為大學會根據他們所要掌握的不同能力，有針對性地設計出不同課程。
華為大學的使命就是成為「培養將軍的搖籃」，幹部培養就是其核心工作，其最終目標是把華為的人才快速從基層員工培養成個人英雄，再培養成班長，最後培養成將軍。
尊重人才的成長，滿足各種人才的不同成長需求，全心全意為他們的成長賦能，這就是企業大學面向人的意義。
2.面向實際
實際，體現在3個方面。
第一，華為大學培養人才，強調8字方針——仗怎麼打，兵怎麼練。
意思是說，華為大學的所有課程內容全都來自於實戰。在實戰中，人才需要什麼樣的工作技能，課堂上就學習什麼樣的技能，「把戰場搬進教室」。
華為大學採取「訓戰結合」的指導原則，嚴格培養人才。人才在學習過程中，既要有訓，又要有戰，必須把培訓跟實戰有效結合起來。
第二，項目制是華為人才培養的一大特色。
華為大學幾乎從不開展通用類課程（包括公開課、例行培訓等等），因為它不提倡泛泛式的、不聚焦的學習，而是更加關注人才能力的實質提升。
在華為大學，每一場學習活動都是項目化運作。
項目化運作，首先要識別需求，根據大家在業務中的真實痛點，去設計相應的學習項目，學習項目裡面具有相應的課程，課程的內容是解決特定崗位或者特定人群的具體業務問題。一定要保證課程內容跟業務內容是相匹配的。華為大學的每一個學習項目，都是經過戰略研討設計，最後才面向特定崗位或人群進行交付的，絕不會為了讓大家學習而隨便開展課程。
第三，企業大學也要幫助企業實現戰略目標，或者說要進入到企業戰略的大規劃中。
傳統的培訓中心，無法滿足企業的戰略需求，因此企業大學的建立成為必要。
培訓中心更多是解決眼前的一些問題，解決具體業務的需求和痛點，從而傳授知識，但是這樣的培訓很難讓學員把在課堂上學習到的知識轉化為實際的行動；然而企業大學，則要解決企業戰略級的組織能力問題，這就是企業大學跟培訓中心的根本性區別。
華為就把華為大學當作一個幫助自己實現戰略目標的機構，因此，華為對華為大學的定位是能力中心，而不是利潤中心。華為大學的作用，就是通過賦能，提升公司的組織能力，最後達成公司的戰略目標。
同樣，華為大學的課程也會圍繞著公司組織能力的提升，而相應地設計學習項目，每個項目都針對公司需要培養某一類組織能力的某一類人群來進行開展。
整個過程，仍然是項目化運行，要制定詳細的項目計劃。這就需要企業大學的工作人員具備項目管理的思維邏輯，來對課程設計進行整體管理。
在項目管理中，每個學習項目都有自己的項目目標，比如某一類人群的能力得到相應提升，或是公司的某一類問題得到解決等等。項目周期可能是半年，也可能是一年，甚至更多時間，因為包含了實戰環節。但每一個項目都是周期性開展的，有自己確定的啟動時間與關閉時間，並不像學年制那樣持續地培養人才；而且每個項目的開放周期也都不同，比如今年有這些學習項目，明年就會變成另外一些學習項目，而今年的學習項目很可能來年就消失不見了。
就這樣，在華為大學的邏輯中，培養人才的學習活動被定義成了一個重大項目。
3.面向未來
華為從很早開始，就非常重視對組織內的經驗、知識和智慧進行收集總結，這是為了讓企業中的優秀文化和工作能力，能夠準確無誤傳地、永久性地傳承下去，避免後面的新人繼續踩中過去踩過的坑。
任正非曾說：「經驗的浪費，是一個組織最大的浪費。」
為了解決這個問題，企業必須收集散落在公司邊邊角角的許多經驗、知識和智慧。
然而想要做成這件事，一定先要讓全體成員看到做這件事的價值，讓大家知道自己能從中獲得什麼。因此，企業需要找到很好的案例，以向大家證明。
在華為，華為大學知識管理部，以及業務部門的知識管理部，就是專門負責做這件事的一群人。
但為什麼一定要有專人來做這件事？
因為專人要通過一系列系統化的科學方式，對收集起來的知識進行萃取和沉澱，之後再讓這些知識重新反哺到業務部門當中去。這樣，業務部門就會一下子感受到這件事的價值所在，印象深刻，願意配合行動。
——走進華為大學校區，一塊大石頭就會映入人們的眼帘，上面莊嚴地刻著8個字「小勝靠智，大勝在德」。
這是華為大學的一句警示。
「每一個來華為大學的人，都要在這裡得到技能和精神上的修煉，這就是那8個字的警示意義。」魏巍2007年加入華為，後來主導組建了華為全球能力中心學院，他正是一位典型的被華為育人體系鍛造出來的人才。
「我們要堅持向一切先進學習，封閉是不會成功的。」今年9月14日至18日，任正非在訪問北大、清華、中科院等高校時，表達了自己對教育與學習的重視。
企業家會教育，企業才能向下扎到根、向上捅破天。教育上出了偏差，企業就會失去未來。
面向人、面向實際、面向未來，這既是企業大學的核心特質，也是企業中教育的核心特質。
尾聲
人才戰略是企業戰略的一部分，教育始終是面向人的，而且是未來的人。
所以，企業的教育理念必也須是長期的、全局的、動態發展的，即大格局的，必須以更高的視野來設計教學內容與形式。
企業對人才的教育，一定是一把手工作，更一定是戰略層面的行為。因為企業要的永遠不是短期結果，而是長期勝利。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。