我一直說「快周轉」是錯誤的，對方就會反問：難道慢周轉就是對的麼？這就是抬槓了。只有在小學一年級語文考試時，快的反義詞才是慢，在真實的人類活動中，快的反義詞，可能是「準」。
因為一味求快，就不會準。
「高質量」，成為行業年會的關鍵詞
在年末，我至少看到兩個地產盛會級，以「高質量」作為19年的主題。
一個是成都房協的年會，我作為特邀嘉賓，得到的分享命題，就是「高質量」。而不再是其它。
第二個是中南置地的總裁陳昱含，也在年會主題上，談到從「高增長」到「高質量」。
成都房協的使命是建立和房企的連結，每年溝通的房企好幾百家，也許是目睹了各家的喜怒哀樂太多，才提出「高質量」的這個痛點；中南置地的總裁，必定是內部項目報表看得太多，腦海裡浮現出「高質量」這個命題。
這就很有意思了！
那群死於「快周轉」的地產人
在此之前，行業的關鍵詞是「快」。
從大行業角度說，地產業有許多痛點，比如麵包貴過麵粉，交付的質量，快速擴張和人才儲備的不足，但是，大佬們給到的解法都是一個字：快！
房地產業，就這樣被做成了金融業。只需要周轉快，能形成土地、金融和人才的虹吸效應，這是比較複雜的動態戰略，用某位偉人的話就解釋了：
用發展，解決一切問題。
當年我學駕駛，師傅說：讓你開車向左轉時，離心力會讓車往右傾斜，感覺車快要倒了，這個時候，你不用下來將車往左扶正，只需要輕踩油門，向前的力量會讓車恢復平穩。
只要跑得足夠快，憂傷就追不上我。
所以，行業人這幾年的能力，全部建立在「快」上面：
1）拿地後，6個月內必須開盤。在內部生產鏈管理上，必須得帶著圖紙去拍地，拍完地就必須開工，至少要挖基坑，馬上得報規報建。
請問，關乎顧客利益最重要的建築設計圖紙，能得到顧客的滿意麼?真沒來得及細細想過，反正，它被複製之前，在集團其它地方賣得挺好的。
2）開盤必須去化70%。這意味著某一個很長階段沒有售樓部，那只能無售樓部儲客，先收集1萬組電話，再登記5000個需求，臨到開盤前15天，才打開售樓部。
在顧客早就習慣「所見即所得」的年代，沒有看到過售樓部，沒參觀樣板間的需求，都是無效需求。大爺賈伯斯說，顧客不知道他要什麼，只有把產品展現在他面前時，他才知道自己要不要。
如果這幾年，你積累了很多關於「快」的經驗，那你很可能就成為行業的炮灰。
快，當然是重要的能力，但脫離顧客的快能力，是殘缺無效的。之前有效，是因為行業無形中遇到了一波其它的市場：
產量等於銷量！
只有產能等於銷量的時候，也就是生產多少，就能買多少，單純的「快」，才是有意義的。但明顯，這一點是不存的，全世界的全行業，你找一個可以「產量等於銷量」的樣本出來？
貴為中國教育殿堂的清華大學，每年的畢業生，可以做到「產量等於銷量」，但是大哥，他產量很低的。如果清華也採取碧桂園的高周轉、全覆蓋策略，讓每個省每個市都有一所清華，那清華就得改名為：清紅藍幼兒園。
所以高周轉前提之下，產能等於銷量的行業，人類已知商業範疇裡，根本就沒有。只有資本的「乘數效應「裡，才有一個清華畢業生值100萬，那麼1億個清華畢業生就是100萬億這種邏輯。資本為啥這麼算帳，因為他們是外行嘛。
成都房協的主題變成高質量，代表著一群開發商的共識；你老闆在年會上談高質量，代表著一群老闆的共識。
老闆們達成新的共識，舊體系下的行業人，就成為炮灰。
快的反義詞，是準。
反對快，並不是擁抱慢。不等於偷懶耍滑。
當行業頻繁提到「高質量「時，我想，應該是大家都覺得「低質量」是要不得的。
所以，對「高質量」三個字，我認真思考了三天：什麼才是高質量？以我大腦的轉速，要運算3天的詞語，必然沒有那麼簡單。
至少，你不能將杜絕工地塌方，牆面漏水，以及入戶大堂五星級，地面全部鋪上大理石，牆面用鋁板當作高質量。
論工藝質量，比如使用壽命、待機時長，能不能砸核桃，諾基亞已經做到巔峰。
行業需要叫好又叫座的產品，有巨大銷售量，這才是高質量共識的背景。那麼，關乎高質量的評價權，在用戶手上，這就非常難了：
1）用戶有100萬級的，也有1000萬級的，乃至億級的。單純說建築投入，百萬級的顧客肯定討厭億級用戶的，因為他們用不起。但是他也需要高質量。
2）地緣上，顧客有一二三四五線的環境差。深業上城的社交大堂，是福田區群眾的高質量；但如果移植給到5線城市跳廣場舞的大媽，她們不會認為這是高質量。
為什麼列舉差異如此之大的顧客差，因為你們做千億奔萬億的開發商，必然要地不分南北人不分老幼的發展樓盤，顧客差異，必然是需要面對的問題。
這就首先否定了你的標準化戰略，標準化產品能夠幫助快，乃至在某個範圍會被評價為好，但快速複製一定不會實現「高質量」的預期。
站在用戶視角，比之前擁有的好，就是高質量。
這句話夠簡單，比如沒有手機的人，擁有手機，他會有滿足感，哪怕是二手的，也是高質量；比如沒有lv的，擁有了Lv,即便是個鑰匙扣，也會有獲得感，也是用戶角度的高質量。
這句話也足夠難，如果你在全國不同區域有100個樓盤，每個樓盤都需要做到對當地居住者的生活方式升級，得到「高質量」的評價，那麼，你得了解100個城市裡，購房人的居住現狀，從而判斷怎麼升級，升多少級？
不管工作量有多麼大，準確判斷，以及判斷準確，才能得到顧客得到高質量生活，企業得到高質量運營的雙贏。
高質量的關鍵詞，只有一個字：「準」。
「快」，依然是有意義的，但目標是準，以最快的速度實現準確判斷，也許3個月，也許6個月，都叫很快。
當你不論市場的熟悉度，做不到準確判斷，運營上一刀切為「拿地6個月開盤」，那大家就只能放棄準確性，先滿足6個月這個速度指標。
低質量樓盤就產生了！
顧客不買單，管理人員下課，公司沒回款，跟投無影蹤。這種低質量樓盤，就是快周轉導致的。
為什麼行業裡，聰明人都在做錯事？
做事，太需要系統性和全局觀。比如：
1）用6個月開盤，開盤前極致快；然後用6年去化；
2）用15個月才開盤，但是去化只需要2年。
對房地產生意全局來說，到底哪個快，肯定是後者；但是從管理來說，後者早就被開掉了，因為第一個KPI指標，就沒完成。
經常有職業經理人對我說：我知道你說的是對的，但是按照你正確的方法去做，我明天就下課，如果按照錯誤的方法做，我後天才下課。行業諸如此類的東西太多了，比如：今天不拍高價地，今天就死了；今天拍了高價地，明天才死。
人生是一場長跑，如果左右選擇都是死，我建議都別選擇。向你們認為被消滅的小開發商學習，他們不爭高價地，也不盲目發展，市場不合適，就屯著幾十億淨資產，到處遊山玩水。一旦市場合適，又殺入行業，有生力量在，春風吹又生。
明顯是錯的，但必須還是去做，這就是制度之惡。他讓人放棄了做對的欲望。
房地產行業裡，都是聰明人，在做錯事。
通行的管理制度太愚蠢了，為了完成目標，所以設置了許多KPI，單一的KPI，又讓目標絕無完成的可能。
前段時間，我寫了幾篇主題為「自從進了XX部，就再也不會幹xx」的文章，關於這樣的文章，可以套用在任何一個部門。沒有繼續寫下去，是不想傳播太多負能量，讓本身焦慮的地產人，再脫許多頭髮。
頭髮終究是要脫的，但要看為什麼而脫。
「準」的模式探索！
一切市場化的行業，都必須以取悅顧客為存在前提。房地產也不會例外。
資本家追求高增長，企業家追求高質量。兩種不矛盾，但需要協同，必須要相互尊重，不要誰壓過誰。
取得顧客認同，要害環節也就兩個，一個是產品，另一個是營銷。我當然反對目前行業的產品和營銷模式，想努力變革。
關於產品的模式，不要分工，而要4位1體。
行業當前的產品打造上，分為市場、客研、設計和營銷等四個環節。每個環節都能提出自己對具體某一塊地的建議和看法。但問題在：
滿足4個埠述求的產品，根本沒有，最後依靠妥協而確定一種方向。
4位1體的產品模式，需要一個產品負責人，根據市場、客研和設計以及將來營銷，找到產品的最佳方案。
這是我倡導的「產品經理」制度。
當然也很難，比如設計公司要懂市場和客戶，或者懂市場及客戶的人要懂設計，還能上陣做營銷。這樣的人力儲備，目前沒有。
沒有，不等於不可以有，當你建立這樣的生產制度，在企業內部，就會逐漸有。畢竟，員工的能力，是企業的生產模式建立的。
關於營銷，也不要目前的分工，用賣法一體化。
目前營銷被分為了場地設計、廣告、銷售、網推、策劃，分別配上了不同的專業部門和公司。出現的問題和產品一模一樣：
每個埠都做了自己認為正確的事情，但是顧客並不能很好解碼產品。
很多滯銷的樓盤，銷售效率還可以倍增。去現場調研，明明這個樓盤值8分，但是顧客只接受到5分信息，自然認為不是最佳選擇，從而差評了樓盤。
廣告在說調性、策劃在講品牌、網推在跟熱點、銷售接受了物理指標，都做得盡心盡力，但TM沒有一個人好好對顧客說：這個房子值得他購買的理由。
不以結婚為目的談戀愛，就是耍流氓嘛。
我們正在推行的「賣法」制度，需要先扔掉品牌套路、調性套路、活動套路、熱點套路，整合策劃、推廣和銷售端的分工，先找到樓盤值得顧客，在所有可選擇的樓盤中，值得購買的理由。
說來說去，不是放棄快，但關鍵在於「準」。