小峰近期因為工作上的一個小失誤，不僅深受委屈，還被扣了1000元工資。
公司在5月初錄製了一期針對管理者的培訓視頻，當時負責現場協調的同事，突然生病請了兩天假，小峰因為大三實習時跑過錄製現場，也基本了解布光、提字器等流程，便自告奮勇過去支援。
到了現場小峰才得知，講師是威望極高的副總經理A總，便小心翼翼的打著配合，誰知越謹慎越容易出錯，在結束錄製搬運提字器時，小峰不小心將屏幕摔碎，A總見此非但沒有不高興，還很關切的詢問了小峰是否受傷，並讓助理將小峰送回了家。
第二天，部門經理B經理把小峰叫到會議室，告知碎屏事件需要小峰和公司各承擔50%賠償金，小峰當即提出自己出於好意過去幫忙，每個月就幾千塊工資，希望能爭取少賠償一些。誰知B經理態度很強硬，一直以「這是公司明文規定，損壞公司財物就應照價賠償」等說辭將小峰拒絕了。
小峰感到很鬱悶，自己不小心打碎屏幕，副總經理看起來善解人意，而部門經理卻有些不近人情，在面對普通員工犯錯問題上，不同級別的領導為什麼會有如此截然不同的態度呢？
其實，職場中這種「隔代親」的現象，用管理學的一個重要基礎概念「彼得原理」，就可以很好的做解釋。
01、究竟什麼是 「彼得原理」呢？ 個人能力跟不上提拔的速度，衍生出職場中的「偏才」
美國管理學家勞倫斯·彼得（Dr. Laurence Peter），對組織中人員晉升的相關現象進行了研究。
結果發現：在各種組織中，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級的職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。該研究的結論被稱為「彼得原理」。
同時，「彼得原理」也顯現出一個職場規律，許多管理者都是公司「揠苗助長」環境下的產物。
一名金牌銷售員被提拔到管理崗後，無法勝任帶團隊的任務；一名資深的軟體開發工程師，被提升為部門經理後，沒辦法協調好其他工程師；一位傑出的部門總監升任為集團副總時，業績卻非常一般，這就出現了我們所謂的「偏才型領導」。
偏才型領導的產生並非偶然，而是由很多的社會因素造成，我們只有了解了其身後的原因，才能打破「彼得原理」對我們思想的禁錮。
02、正視職場「彼得原理」，它可能成為企業和個人的發展障礙
春秋時期，齊國名相管仲曾提出： 「君子所審者三，一曰德不當其位；二曰功不當其祿；三曰能不當其官；此三本者，治亂之原也。」
意思是，君主對於賢才的審查應該有三個，一是品德與地位是否相稱；二是功勞與俸祿是否相稱；三是能力與官職是否相稱。如果這三個問題沒有處理好，國家的安危就難以確保。由此可見，古人對於人才的評判，已經有了很深刻的認識。
而當今時代，組織中管理不善 、人浮於事的現象依然不可小窺。「彼得原理「的產生，一方面是因為企業在高速發展時期，需要內部提拔和培養中層骨幹力量，而將員工的過往業績作為唯一的考核標準。
另一方面，大部分公司設置的晉升路徑偏重於管理線，當專業級員工被提拔到中層管理時，企業又缺乏一套完善的管理培訓體系，造成專業級的員工短時間內，無法在管理職能上勝任。
就如小峰所在的公司，B經理是從基層提拔上來的中層管理，專業能力毋庸置疑，但是管理能力有所欠缺，他只能用制度的價值來評判下屬員工，雖然事兒幫公司辦完了，但員工處理的不太得當，長此往復，容易導致員工心生不滿和離職。
而A總有可能是從經理、總監，一步步晉升到了現在的級別，之前已經處理過很多突發事件，積累了豐富的管理經驗，相比來說，視野和格局會更開闊，更容易站在「人」的層面，去思考問題以及解決問題。
當然，我們也相信，世界上沒有人天生就具有管理才能，也沒有人隨隨便便就懂得如何掌控大局，遇事處變不驚。因為，每一個優秀的管理者都是從基層的「樓梯」，一步一步爬上來的。
03、學會與「偏才領導」相處，利用好三個方法，踏上職業發展快車道
作為一名普通員工，我們無法改變企業管理的規則，也無法通過單純的跳槽來解決所有問題，我們可以做的，是不斷地迎難而上，見招拆招。在此分享三點給你：
1.利用「DISC理論」，應對不同性格特質的領導
當我問你，你的領導是什麼風格的？你能立馬回答出來嗎？
如果不能，我們可以運用美國心理學家馬斯頓博士提出的情緒DISC理論，來了解領導的不同風格，以及應對的方法。
「DISC 理論」根據人們的行為特徵，以兩個維度切入：
l 人物-人際：關注事，還是關注人？l 直接-間接：喜歡單刀直入，還是喜歡委婉過度？
通過這兩大維度馬斯頓博士又將人的性格特徵分成了四種：
1、D（Dominance）指揮者
特質：關注事情，雷厲風行，使命必達。
這種節奏的領導，你一定要注意時效性，並且不能拖拉或者說不，要讓他看到你做事的痕跡，回答要直接。
比如一個D特質很高的領導，他讓小峰去查詢三個電話號碼，小峰接到指示後，立馬去行動了，過了三分鐘，領導追問小峰是否查到，小峰迴復到：「快了，再稍微等一等。」領導又等了三分鐘，小峰還是沒有給到答覆，這時，D特質領導失去耐心，同時認為小峰辦事不利。
而第二次，領導又讓小峰找一個供應商的聯繫方式，如果小峰接到任務，立即回覆：「好的，我在5分鐘內回復您」。初期給到領導明確的時間和周期，讓他有一定的心裡準備，即使結果不如意，D特質的領導也會主動分享，這個事情應該有其他什麼方法、什麼途徑等等。
「這三個方案，領導你選一個最喜歡的；老闆，這樣做，行還是不行，你發表下意見。」D領導最喜歡的是做選擇題和判斷題。
2、I （Influence）影響者
特質：口才好，交際花。善於營造氣氛，以人為主，追求互助。
這種領導，始終信奉「你對別人好，別人自然會對你好「的人生信條，不怕與陌生人在一起溝通，自然也是親和外向型。
他希望下屬講優先級，講信用，給予聲望。因為平易近人，也容易與下屬打成一片，沒有什麼架子，在一些關鍵工作中，希望你能加強給他實際的數據做參考，要幫他頂住一定的壓力。
3、S（Steaddiness）支持者
特質：關注人，設身處地，以步伐為主，追求一致性。堅守信念，容易預測，話不多。在面對壓力時，通常會採取默默忍受的方式，不喜歡參與爭吵和辯論。
希望下屬行事居於固定，誠心感謝、多些思考。講原則是他的驅動力，希望別人提出保證並保持不變，害怕失去保障。
4、C （Compliance）思考者
特質：謹慎，關注事情本身，反覆思考修正型。擅長分析，以程序為主，追求限制。講究邏輯，把事做好是他的動力，但是速度可能會慢半拍。
這種特質的領導對下屬要求比較高，並且極度追求細節。比爾·蓋茨是C體質的代表人物，所有和他工作過的人都會給他兩個評價：一是他很少表揚人；二是他從不吝嗇對其他人的批評。因此，下屬在向這類領導匯報工作時，應該儘量準備充分，提供完整的說明及詳細的數據。
通過「DISC理論」我們知道，如果你面對的領導關注人、關注人際，你就要在任務的事情上做得更細緻，情感上要多考慮對方的立場；如果你面對的領導只談工作、關注事情，你就要拿出實際的步驟和解決方案，給到領導可視的結果。
有的時候不是你做了什麼，而是你有沒有照顧到不同領導的風格，從而影響了你在TA心目中的評價。
你所面對的人不同，所採用的行為也就不同。你只有知道了怎麼相處，你的工作能力才容易得到提升。
2.利用「ABC情緒理論」，發現難纏領導的優點
古希臘哲學家蘇格拉底曾說：每個人身上都有太陽，只是要讓他發出光來。這句話啟示我們，每個人身上都具備獨特的閃光點，需要我們帶著欣賞的眼光，去挖掘出別人深埋的寶藏。
同時，「發現對方的優點」也是一種改變自己對他人看法的心理技術，其原理是美國心理學家埃利斯創建的「ABC情緒理論」，以了解行為和情緒誘發的根本原因。
ABC情緒理論：A：（Antecedent）代表刺激事件本身；B：（Belief）代表你對這件事的想法和信念；C：（Consequence）指這件事帶來的結果，情緒和行為反應。
一般情況下，多數人會認為是由A（刺激事件本身）直接導致了C（這件事帶來的結果），其實，由A會引出什麼樣的C，關鍵是B（你對這件事的想法和信念）在起作用。
也就是說，事物的本身並不影響人，但是，不同的認知和評價會引發不同的結果。
有天早上，小微在公司茶水間碰到了部門領導，正想打招呼，卻見領導眼都沒抬，拿著茶包轉身走了。小微想起來前兩天開部門會議時，因為提出了反對的意見，當時領導臉色不太好看，所以小微覺得她有意在迴避，這幾天工作上也沒找過小微。小微回到座位後，一直無心工作，並且開始擔心起上個季度的績效評分，領導肯定會給她打很低的分，小微越想越生氣，開始變得消極怠慢，不斷在工作中「摸魚」。
因為太大意，小微將統計錯的數據發給了全體同事，遭到了集團總經理的郵件質疑，這下子闖了大禍了，小微一邊懊悔自己沒有好好檢查，一邊又手足無措。沒想到，直屬領導二話沒說，編輯了很長的一封認錯郵件，將所有責任都攬在了自己身上。
事件平息以後，小微找到領導表明歉意，這才知道，近一段時間領導因為家人生病住院，工作上有些心神不寧，疏忽了與團隊的互動。
佛說：物隨心轉，境由心造，煩惱皆由心生。意思是，人們眼中景物的好壞，與人的態度、心情有很大的關係。
通過這次事件，小微換了一種心境，發現了領導身上以往未察覺到的優點：領導不僅不是一個冷漠無情的人，還是一位責任感非常強的人。對家人的健康時刻擔憂，對工作的疏漏不斷地反省調整，以及下屬出現問題時第一時間衝出來承擔責任。
3.利用「木桶理論」，為「偏才」領導補齊短板
用人不在於如何減少人的短處，而在於如何發揮人的長處。--著名管理學家彼得·杜拉克
埃隆·馬斯克被外界稱為「天才」，但馬斯克並不是一個「全才」。
馬斯克不擅於管理公司，曾兩次被自己創辦的公司「踢出局」；他對產品的想法反覆無常，工程師們被來回折騰，痛苦不堪；他喜歡表現，喜歡說大話，喜歡發布根本連影兒都見不到的產品計劃。
但這些所謂的缺點和短板，並未阻止馬斯克帶領SpaceX，將商業載人飛船成功發射，翻開人類航天史的新篇章。馬斯克的「偏才」，也正好應用了「木桶理論」，將其夢想得以實現。
「木桶理論」由美國管理學家皮特提出，指的是一隻木桶盛水的多少，並不取決於圍成木桶的最高的那塊木板，而是最短的那塊木板。只有圍成木桶的所有木板都一樣高，木桶才能盛滿水。只要有一塊木板不夠高，木桶就不可能裝滿水。
對於團隊而言，任何人都是木桶裡的木板，在木板與木板緊密貼合、合作無間的情況下，才能裝下更多的水。而對於個人而言，從團隊身上學習到的優勢，正好可以擴充視野和技能，成為補齊自己短板的絕佳方式。
我們的領導之所以晉升到現在的位置，也一定有其過人之處。
假設你的領導擁有出色的演講能力和談判能力，而在營銷方案和PPT上略遜一籌，而你正好細緻入微，擅長各種PPT製作，懂得視覺和數據的完美結合，當一個商業項目推至眼前時，你大可與領導互相學習，強強聯合，將客戶拿下的概率就會變得很高。
有許多塊木頭組成的「木桶」，不僅象徵一個企業，一個部門，一個班組，也可以象徵某一個員工，而「木桶」的最大容量則象徵著整體的勢力和競爭力。
結語
想要在職場競爭中變得遊刃有餘，不可或缺，需要我們擦亮眼睛，利用DISC理論，有意識的去識別，你身邊的領導都是什麼類型、什麼風格，提出應對的措施。
同時，你也要學會利用情緒ABC原理，摒棄固有的認知偏見，取其精華，去其糟粕。
最後，找到一項無可替代的核心本領，成為領導的左膀右臂，在職場中進階，在職場中互相成就。