撰文 / 塗彥平
編輯 / 張 南
設計 / 杜 凱
汽車零部件的全球化是整車企業全球化的共生產物。
「作為傳統的Tier1，我們有一場賭局要賭：所有的新勢力都會走全球化的道路，可能會採取不一樣的業務模式，不一樣的盈利模式，但是全球化是必然要走的。我們要不要跟？」
11月27日，2020中國汽車供應鏈峰會第二天，延鋒汽車飾件系統總經理賈健旭在《汽車零部件企業全球化的思考》主題演講中，拋出了一個問題。
他給出的答案是：為了老勢力要全球化，為了新勢力依然要全球化，為了助力中國車企走出國門，全球化是必然的選擇。
中國零部件企業走出去怎麼辦？
先做好企業定位。對此賈健旭的建議是：不要把自己定義為一家中國供應商，而是一家全球供應商，你將會帶來技術和管理，因為你的角色發生變化了。「如果你沒有準備好這個思想上的轉變，我請你，謹慎，謹慎，再謹慎。」
在具體的業務模式上，他認為要把握行業技術趨勢，了解消費者習慣，懂得業務場景。「如果我不知道主機廠在想什麼，如果不知道消費者在想什麼，如果不知道使用場景，那我們永遠不會做真正的創新，我們怎麼樣為除了中國以外的全世界帶來新的技術？」
在演講中，賈健旭還分享了如何把中國優勢轉化為全球優勢，如何用全球資源反哺國內。「怎麼樣要讓中國和全球形成協同，這是一個永遠的話題。」
以下是演講內容節錄。
各位下午好！我今天的發言主題是零部件企業全球化的思考，但絕對不是鼓吹大家一定要全球化，這是我個人的一些感知。我不想說太多公司的事，說公司的事我覺得有點無聊，我更想說一些行業的事，和做過收購兼併以後的一些感受。
全球化理想很豐滿，後面一句不用我說大家也知道了，現實很骨感。看上去很豐滿的一件事，當你的手摸上去的時候真的不是那麼豐滿，都是骨頭。
首先，文化差異。這個大家聽得很多，接下來有個圓桌討論的主持人跟我說，中間也有一個文化差異的話題，文化差異的話題我在這兒想做一個鋪墊。什麼文化差異？很多人跟我講，「賈總，可能是企業文化吧，你們延鋒很國企的一個企業，就是一個國企，你們去收購一個外企的時候，肯定有很多文化衝突，就是一個國企的文化和外企的文化是不是有衝突？」我說，「這不僅僅是國企和外企的關係，我覺得是中國文化和西方文化之間的衝突。」
大家說，何以見得？中國文化有一個很重要的點叫沉默是金，在座大家都知道，你吃不準的時候先不要說。我父親跟我說，「你先別說，聽一聽別人怎麼說。」但是在海外的文化裡面是一個批評與自我批評、互相辯論的文化，不管對與錯先要表達出來，說出來。我回到家的第一件事情是跟我女兒說，「你今天乖不乖？」這句話什麼意思？就是你不要有創新，你不要有辯論，要聽奶奶、媽媽、爸爸的話。這個難道不是文化的衝突嗎？這是企業文化的衝突，還是我們中國文化和西方文化之間的衝突？
再者，時差距離。大家覺得時差不是問題，我在這裡可以告訴你，這是個問題。每年365天，我每天計算我睡書房的時間，因為我太太跟我說，當你11點以後還沒有結束電話會議就睡在書房，不要來臥室了，我基本有1/3的時間睡在書房。我現在把書房的沙發變成了我的床，那是個很舒服的床，因為我有1/3的時間要睡在那裡。
還有，疫情蔓延和政治風險，我把這兩個總結為叫不確定性。人對不確定性有一種發自內心的恐懼，我們今天在做的所有的事情都是確保我們的確定性，包括供應鏈。但是當你全球化以後，你的不確定性是非常多地增加。
在座很多同志都說抗疫，我們延鋒抗疫到今天為止，昨天全球還有18位同事感染了新冠病毒。大家在中國的企業可能都抗疫了兩個月，我們抗疫到了今天。同時，從抗疫開始到今天為止，我們延鋒有125個人次去世界各地確保我們的項目投產，其中包括南非、墨西哥、德國和印度。
這是一個多大的不確定性，政治風險太多了。大家顯而易見的是貿易戰，但是你沒有走出去，你沒有看到，你看到的僅僅是貿易戰。但是美國每一次立法，每一次對議會的要求，都是對我們全球企業的最大挑戰。我馬上要看我們應該有怎樣的結構和治理體系來面對這個新的法律。大家在開玩笑說，英國脫歐了，這是身邊發生的很簡單的事，大家把它作為茶餘飯後的談資。但是今天我們延鋒必須考慮英國脫歐怎麼辦，因為我們全球的資金池在那裡，英國和愛爾蘭會提供最好的稅收和轉移定價的條件，但是英國離開歐洲之後，整個稅收策略發生很大的變化，我們必須調整我們主體結構和整個投資架構，來滿足英國脫歐之後對我們帶來的挑戰。
一頁PPT大家看完心涼了半截，全球化太嚇人了。那個骨感不是一點點骨感，這個話我不知道普通話怎麼講，上海話說我們喜歡吃小排，小排就是中間的一根骨頭旁邊帶一點肉。這個全球化根本就是沒有肉，那根骨頭啃上去就是骨頭，可能就那個湯好喝一點，完全肉都沒有。你們所面臨的挑戰非常大。那我們是不是還要把這個步伐進一步走下去？
為什麼要做全球化
為什麼要做全球化？我是全球化的一個忠實粉絲和忠實擁護者。
傳統車企的全球定點策略發生很大的變化。我有一個預測，有三個趨勢直接影響到我這個預測。
第一個，你看我們所有的全球OEM在中國做的一件事是什麼？增加股比。從華晨寶馬開始，寶馬的股比已經確定要增加到75%，然後大眾和江淮等等，我覺得這個步伐不會改變，一定會進一步走下去，這會發生一個什麼概念？股比只是一個偶然的可能的改變，最後所牽扯的叫控制。
第二個，在全球疫情下之後，整個產量會下降。很幸運我們在中國，我們看到第三季度和第四季度產量回來了。看看歐洲呢？他們還在泥潭裡掙扎。2020年，中國是唯一增長的地方。當那些傳統的全球老牌OEM在歐洲的產量急劇下降，然後中國產量又增加了，你說它會加強全球資源策略還是減緩全球資源策略？我認為它會加強全球資源策略，因為它要用全球的流量來攤薄它所有的成本。隨著整車的EE架構發生根本性變化之後，它需要有更大的量來攤薄它的成本。
所以，對我來說全球化很重要，我必須讓全球的客戶認識誰是延鋒，如果它們不認識我們，然後這是一個必然的趨勢以後，我立足中國，我的中國業務也保不住了。所以，我必須要走全球化這條路，才能保住我今天的中國份額，如果不走這條路，可能我會碰到很大的問題。
新勢力造車最厲害是特斯拉，人人都想成為特斯拉。今天所有人都在賭哪一個新勢力會成功。EV已經成為一個不再是爭議的話題，大家說電動車就是未來。但是有兩個很有意思的比較，到底新勢力會贏還是老勢力會贏？大眾推出了ID.4，ID.4的很多內飾也是我做的，ID.4推向市場之後，如果售價二三十萬元，它會贏過特斯拉嗎？還是特斯拉會高歌猛進？
所以，我們有一場賭局要去賭，作為很傳統的Tier 1，我們有一個目標。但是這些人家，所有的新勢力都會走全球化的道路，它可能會採取不一樣的業務模式，不一樣的盈利模式，但是全球化是它必然要走的。那我們要不要跟？
我一直說我們延鋒很痛苦，我們是汽車裡的農民工，搞內裝修，車廠開到哪裡，我就要裝修到哪裡，因為車廠都不會為運費而付錢。所以，我必須全球化，為了老勢力要全球化，為了新勢力依然要全球化，這對我來說是一個很大的挑戰。
另外一個，中國車企走出國門。中國車企一定有這麼一天會走出國門，蔚來在中國很成功，蔚來會不會走出去？我相信它一定會走出去，包括上汽、長城、江淮，都走出去了。我們要不要支持它？我我覺得我們延鋒是一個有血性的中國零部件企業，我們一定會助力中國整車企業走出去。
所以，綜上所述，零部件全球化是我們必走的一條路。一定要走這條路，如果不走這條路，在我們面前放的不是增長而是倒退，甚至於會劃上一個句號，結束了。
我們應該給世界帶來技術和管理
我們看看我們走出去之後所面臨的挑戰和我們的業務模式。
原來我們中國零部件傳統的發展業務模式和整車非常相像——合資。但是這個合資的業務模式是不是可以幫助你走出去？當然這是不可能的。因為你的合作夥伴會最大程度阻止你走出去，因為你走出去之後就會成為他的競爭對手。所以，第一件事情就是要把你今天的業務模式變掉。
當你變掉了你今天的業務模式之後，接下來你應該怎麼走，進入到全球化的進程，扮演一個收購兼併的角色？不要把自己定義為一家中國供應商，而是一家全球供應商，你將會帶來技術和管理，因為你的角色發生變化了。
當我們跟老外合資的時候，我們第一反應是，我們採取的這個業務模式，你應該帶來技術和管理，我應該帶來市場，大家都很認同這一點，在過去30年裡面已經把它作為一種定律。
但是現在不然了，中國企業走出去之後，你有沒有把自己的定位想清楚？今天你變成一家外國供應商，你應該給世界其他地區帶來技術，帶來公司管理。如果你沒有準備好這個思想上的轉變，我請你，謹慎，謹慎，再謹慎。
變革的大問題，它困擾了我很長的時間，我現在明白了，我們應該給世界帶來技術和管理。我們在合資狀態的時候，永遠有一本參考書，我永遠可以翻一翻，那就是我的外方合資夥伴，在技術方向上怎麼定位。當我沒有這本參考書之後怎麼辦？你跟她分開了，你的太太已經離你而去，你還要生很多孩子。怎麼辦？這是擺在我們面前很重大的一個問題。
我們必須要全球化，要跟三個人學，這對我們很重要。
第一，全球OEM的研發活動我們必須要進去，我們延峰參與了很多的全球OEM關於汽車內飾的討論，我們一定要告訴他們將來的內飾是怎樣，他們認為將來的內飾是怎樣的，我們要碰撞，然後我們知道將來或許會怎樣。
第二，我們在公司內部說，我們是在一個B2B的業務模式裡面，但我們不能滿足於B2B，還要B2C，讓我們所有的開發人員都知道消費者需要什麼。因為我們的產品是給客戶帶來安全，給客戶帶來舒適，給客戶帶來娛樂的東西，我們不是取悅OEM，而是消費者。消費者會喜歡我們，消費者會覺得坐上我們的座椅舒服，進入我們的艙內會感覺安全，會喜歡我們的娛樂系統。
第三，要讓我們的工程師知道什麼是場景，我們這個車會在怎樣的場景，我們的所有零件在這個場景下會賦予怎樣的功能。
如果我不知道主機廠在想什麼，如果不知道消費者在想什麼，如果不知道使用場景，那我們永遠不會做真正的創新，我們怎麼樣為除了中國以外的全世界帶來新的技術？這是我們應該深思的話題。你們為此做好準備了嗎？
我跟我們全球工程師提出一個口號，我們所有創新要考慮成本價值。很重要的就是整合，我們一定要利用現在所有的技術革新給我們帶來的優勢。技術的邊界變得越來越模糊，我們的機會就來了。
包括晶片的算力，昨天我跟地平線的同事有很深的溝通，我覺得我們應該有一塊定製性的晶片，滿足我們延鋒對所有算力的要求，這樣可以讓我們的成本和效率達到最好狀態。我們必須有這方面的思考，才能說到我們要全球化，因為我們需要有發展，我們才能全球化。
中國支持全球，全球反哺中國
任何一家公司都離不開一個話題叫增長，不管你是上市公司也好，還是私企，增長是一個永遠的話題。但是我們在一個很艱難的環境裡面，在已經相對趨於飽和的中國市場，我們問哪裡要增長，只有兩個地方：第一個是地理上必須全球化，獲得一個新的市場，帶來新的增長；第二個是產品，我們必須給市場帶來新的產品，從而獲得市值增長。
很多人跟我說，「為什麼你自信滿滿說在產品上一定會有增長？」我做了一個很簡單的統計。第一代通用神車GL8，那個時候整車內飾所付出的代價大概1萬到1萬5千塊人民幣。今天有的整車內飾可能你要花10萬塊左右。我們今天做雙連屏，做座椅，做內飾，做空調控制器，等等。什麼改變了？OEM和內飾的消費者願意為了舒適、為了娛樂花費更多。這讓我們的產品價值得以增長。
所以，這兩塊東西我們必須要並舉。我們對所有的歐洲和美國同事說，因為我們所有最好的資源在中國，當我們在中國把產品落地之後，我們會在第一時間輸出給世界其他地區。這是非常重要的。這是一種文化，這是一種自信。
如果你把所有的東西都在中國做，你就不是一家全球公司，而是一家中國公司。如何把中國的優勢轉化為全球的優勢，這個是很重要。
很多老大在做全球收購兼併之後他沒有想清楚，他不知道他為什麼要做收購兼併，因為要做收購兼併所以要做收購兼併，這是錯的。任何一件事情你要有很強的目的性，如果你都沒有說清這個目的，你不應該走全球化，一定要想清楚。
如果一家中國企業要走全球化收購兼併，在中國你一定是很強的，一定有你的特定優勢，但是通過怎麼樣的方法把這個優勢轉化為你的全球優勢，這是你必須要去做的事情。很多人說做整合，這個都是很實驗室的言語，我的言語很簡單，怎麼樣複製你的中國優勢去成為海外優勢。
另外，如何把中國優勢轉化為新的市場。當中國優勢注入海外之後，如何讓全球優勢反哺國內，產生新的業務動能，你現在有全球化的優勢來助力你中國的業務，不要僅僅看你的中國業務，覺得自己已經很厲害了，一定要看看他有什麼好的東西你可以用來借鑑。
比如，有沒有考慮過FEA？我們有400個印度工程師就是做網格，成本非常低，效率非常高。過去在我們中國的開發過程中，我們不是很重視FEA，我們人工成本便宜，大不了再做一次衝撞嘛。但是FEA變成一個很重要的部分，德國工程師FEA做得非常好，FEA的數據也非常充分，大大降低我們的研發成本。
中國支持全球，全球反哺中國。這是我一直講的一個話題，今天我們做很多事情在支持延鋒全球的發展，但是我們離不離得開全球？當然離不開全球，全球會反哺中國。為什麼？我們今天做很多全球化的布局是為了中國的市場。
我們今天說是說做全球化，但是你要想一想，是這個市場，是這個定點趨勢和全球供應鏈的要求讓我們做到全球化。但是，我們最好的資源還是在中國，怎麼樣要讓中國和全球形成協同，這是一個永遠的話題。
但是我今天講的只是我對全球化的一些思考，包括我們延鋒走過全球化的一些反思。我願意跟大家在這裡進行分享，如果覺得沒有用，一笑而之，我依然可以接受。謝謝！