在錯綜複雜的職場人脈關係中，每天都有新情況。經常會遇到搞定了老闆卻搞不定同級，賣命工作卻得不到升遷，在團隊裡受到不公正待遇之類讓人鬱悶挫敗的煩心事。怎樣解決這些難題呢？
今天，混沌大學請來了原亞馬遜副總裁張思宏來幫大家理清職場人脈關係，找到人脈重點。教你如何管理好職場人脈，成功C位出道。
本文結構速覽：
職場管理的四維架構
誰是老闆
如果老闆錯了，我要怎麼辦
答疑環節
正文：
今天跟大家聊聊至關重要，甚至是關乎生死的話題，怎樣搞定職場的人脈，還要C位出道。
沒有被職場蹂躪過的人，不配談人生。我被職場蹂躪了無數輪，職業經歷給我的教育就是：在職場中混，如果沒有建立複雜的，有牢固價值的人脈關係，根本不會在職業生涯中獲得成功。
一、職場經歷
先來看我的奇葩工作經歷。
第一份工作是賣遊戲機
圖片上插卡式的遊戲機，你如果玩過的話，就是70後60後了。我賣遊戲機的工作非常不成功，半年時間就被老闆幹掉了。原因是搞不定老闆，跟上級沒有建立牢固的人脈。那時我剛剛大學畢業，覺得自己什麼都學會了，所以天天教育老闆，要如何做生意，如何開拓中國市場，如何管理企業。結果很不好，老闆不願意被我管理，就管理我，讓我掃地出門。
人生中的第一次創業
我的第二份工作是去金拱門，一共待了4年時間，掃廁所、煎漢堡、收銀、培訓一輪打過來，過得非常充實，但是很快人生又開始折騰了。
這次開啟了我人生中的第一次創業，做品牌炸雞。那時候麥當勞、肯德基剛剛進入中國，開一家火一家。國外遊資也想進來，開類似麥當勞的企業。新加坡有一家公司進來，做三四線城市的炸雞，比如麥肯雞、家鄉雞、可樂雞等等，你們不要覺得那種雞特low，它特別的賺錢。
很不幸，我的第一次創業失敗了。失敗的原因有兩點，第一點是不能用管理大企業的方法去管理初創公司，如果用那種方式去管一定會死。第二點是初創人團隊裡的理念和口味一定要非常符合。後期我跟老闆的矛盾不斷，我天天給他講你不要擔心，未來5年、未來10年賺不賺錢都不重要，你請我來就是幫你打造麥當勞這樣的品牌，能延續50年100年賺錢。
你們可以想像對我那個土老闆講，公司50年之後是什麼樣的結果，我很快就被掃地出門。
打工經歷
經過初次創業的慘痛教訓後，我老實多了。跟你們大部分人一樣，老老實實地做打工仔。我先去可口可樂，做中國區經理。然後去DELL做了11年，又去了亞馬遜做中國區的副總裁，這一路走得都挺靠譜。
但是在中國的外企已經沒落了，真正有名的是民企，尤其是網際網路行業。連這麼偉大的亞馬遜，全球最富有的人，最具有創新精神的公司，市值過萬億的公司，在去年也黯然離場。我不能在外企混了，一定要加入民企。民企是中國的未來，我要去一家最具話題感，最有故事，最有發展前途的民企。
2016年我為了情懷去了樂視，但是很不幸，又一次因為我搞不定老闆，文化、理念、價值觀上跟他弄不到一塊去，所以又掃地出門。我的第一份工作是被老闆幹掉的，這次比較好，是我炒掉老賈，自己離開了樂視，但是樂視真的不是我搞垮的。
斜杠人才
最近流行一個詞「斜杠人才」，八九年前我就斜槓了。斜槓身份有兩個，一個是老師，我是廈大、川大、河海大學MBA中心的企業導師和客座教授。我是英國國際心理學管理學院的客座教授，到全國十幾所高校去教課。還有一個是寫作，我是專欄作家，出版過自己的作品。
二、職場人脈管理秘訣
剛才講職業經歷不是為了吹噓我是什麼大咖，我是要告訴大家，在24年職業生涯中，我在管理職場人脈時，受到了深刻的教訓。想要在職場上混得好，想要職業成功，一定要掌握一些職場人脈管理和經營的秘訣。
職場人脈複雜，如果真的抓住本質，其實職場人脈也能理順變簡單。職場人脈的四個核心關鍵詞，小夥伴們一定要謹記：四維架構，動態平衡，價值導向，關注長遠。
四維架構
四維架構是說：向上、向下、客戶、平級都要搞定。
1. 向上搞定老闆，建立牢固、信任、關注價值的關係
我剛入職場的最大問題是單向考慮職場人脈。因為第一份工作被老闆幹掉了，所以覺得搞定老闆很重要，時刻提醒自己一定要搞定上面的老闆，跟他建立牢固信任有價值的人脈關係。我的關注度都在搞定老闆上，慢慢發現情形不對，我在團隊中變得越來越孤立。身邊的人覺得我非常勢力，老闆講一句話跑得很快，身邊同事叫幫忙愛答不理。最後事實告訴我，單搞定老闆不行，職場人脈管理你必須要做到上下左右的平衡。
2. 樹立非授權型的影響力，建立平級人脈
搞定平級，要在平級中建立非授權型的影響力。回想你的中學時代，在班級中最有話語權，最有影響力，他說話小夥伴都願意追隨的人是誰？通常都不是老師指定的班長，而是小夥伴都願意追隨的，具有非授權型影響力的人，套用到職場裡也是一樣的。
3. 向下搞定團隊，做高效偉大的領導者，不當老好人
我剛進職場時，想在團隊所有人心中，樹立我是好人的印象。後來發現，如果想做高效偉大的領導者，絕對不能做好人。真正高效偉大的領導者是殺伐決斷、毀譽參半的人，會有人非常粉你，也會有人咬牙切齒地恨你，只有這樣的人才可能成為偉大的領導者。
4. 搞定客戶，拿到訂單，讓自己職業存活下去
動態平衡
每個人身邊的職場人脈關係都不固定，隨時在動態變化，比如說一個平級同事，過幾年之後可能會爬到我上面做老闆。還有在我職業生涯中發生過兩次，我比我老闆爬得更快，幾年之後成為前老闆的平級甚至是上級。職場關係改變，上級下級維持關係時，要動態的看待。
價值導向
職場不是過家家的，每個人不用維持一個所謂的好關係。如果人人都說你好，只能說你這個人非常廉價。
職場中維持人脈關係的，不是好相處，而是價值。你要建立有價值的關係，別人願意尊重你跟隨你聽你的話，是因為你能給他們創造價值。
關注長遠
職業生涯不是百米衝刺，而是馬拉松，不到最後撞線的那一刻，誰也不知道勝負輸贏，維持職場的人脈必須要有長遠眼光。
三、誰是老闆
道理講完了，我來講兩個小故事。兩個小故事要教會大家，想真正搞定老闆，跟上級建立牢固信任有價值的人脈關係時，我們最應該關注的東西。
我在MBA中心開了一門線下課程：向上管理，如何成功的搞定老闆。每年有兩個時間段的報名人數最多。一是年尾，一是年初。
年尾做績效考評，小夥伴們很擔心。今年跟我的老闆已經鬥爭一年了，到年底了我如果不低頭，績效考評會很差。
年頭報名人多，是因為很多小夥伴在上一年的績效考核中收到「驚喜」。我做得很好，老闆居然沒有給我打高分，沒有給我升遷加薪。考評公布後，才知道原來我在老闆心目中是長成那個樣子，很鬱悶。快來上課學習秘籍，明年不要再鬱悶了。
請小夥伴們看一張圖。
這是一張正常的組織架構表，畫紅圈的是市場部副總。假設你就是市場部副總，你上頭有市場部老總，還有集團常務副總、總經理還有公司董事長。請問在這張組織架構表中，如果向上管理，誰是你的老闆？
有人說直屬上級，有人說老總，還有人說總裁，但是大部分人都說是直線上級。如果你抱著這樣的思維方式管理老闆的話，你基本上活不到職場第二集。
第一個小故事：最容易犯錯，最容易讓你摔跤的東西到底是什麼
現在先聽故事，再說這張架構表中，誰是真正的上級。
這是我在亞馬遜的真實案例。
在亞馬遜，我是8級中國區的副總裁，上面是10級。我要從8級升到10級，步驟是這樣的。
第一步我的老闆跟我溝通，Peter你到亞馬遜兩三年了，業績很好，接下來想提名升遷你。溝通達成後，我寫一份證明自己有多牛逼的材料，包括領導力風格、行為習慣、取得的KPI的成就等等。材料交上後，我的老闆會召集一個升遷審核大會。大會中出席的人員是誰？大家看上面那張組織結構表，在市場部副總上面的所有老闆，包括總裁都會來開會。
會議上，老闆說大家看完Peter的升遷證明材料，請問大家有什麼意見？
江湖上誰沒有兩個朋友啊，這時有人站出來挺我了。歐洲區的財務高級副總裁說，我非常認同材料裡講到的Peter具備極強的用戶至上的領導力行為習慣。去年我們跟亞太區搞了一個活動，在營銷活動中遇到了挑戰。如果要達到最好的用戶體驗，我們可能要改變業務流程。這會給內部工作製造了繁雜和額外的工作，面對衝突，Peter當時做了些什麼，他的行動解決了問題。然後財務高級副總裁列出了提升用戶體驗，收到商業回報的具體數據。最後總結說：基於場景、行為、結果，我非常同意Peter升到下一個位置，擔任全球高級副總裁。
江湖上有朋友，也有攪屎棍。亞洲區的零售高級副總裁站起來說等一下，我不同意升遷Peter。上個月我們跟Peter這邊開了一個關於未來幾年亞太區的戰略會議。會議上討論為了達到最好的用戶體驗，需要做哪些內部調整。Peter當時做了什麼說了什麼，給我的感覺是，他更多的像KPI導向的業務流程導向，而不是用戶導向。我覺得Peter不具備這樣的領導力行為習慣。
亞馬遜在決定升遷時，只有兩種結果，一是0，另一種是1。全票通過能升級，只要有不能說服的反對時，就不能升。會議最後的結論是，我們覺得Peter現在沒有ready，我們願意給他12到18個月，等他ready之後我們再升遷Peter到下一個位置。
講完了故事，小夥伴們再看這張組織架構表，如果向上管理，誰是你的老闆？如果只是管好你的直線上級的話，他手裡的資源是有限的。很多資源很多決定都不來自於他，只管好他並不能搞定所有的事情。
誰是老闆的正確答案是，你組織層級之上所有的人都是你的老闆。
聽到這個答案，有位小夥伴著急了，他是富士康的中層管理者。他說，富士康在我組織層級之上的人，加起來有1500多人，我怎麼搞定那麼多人？這就是機械的理解定義了。向上管理有兩個定義，第一個概念是：它的範圍是組織層級之上的老闆。第二個概念是：場景化管理，不管有幾千個老闆，你用場景來管理他。
舉個場景化管理的例子，我要說服上面所有的領導，達成明年的財務預算。這個場景下我要管理的只是三個人：我的直屬上級，財務部的領導，老闆的老闆。只要我們四個人達成共識，財務預算就能順利通過。
再舉個例子，我要增加人員，希望能從其他部門擠出人員支持我們。這時，我的直屬上級，HR的頭，還有具體要出錢和出力的人，這些人是我要搞定的領導。
以上是今天跟大家分享的向上建立人脈的知識點：一是向上管理的範圍，是組織層級之上所有的人。二是場景化管理。
四、老闆做錯了，我要怎麼辦
升遷通知發布了，沒有升我，升了隔壁的老王。面對老闆做事不公的場景，我是否應該給老闆指出來：「對不起老闆，你做錯了，最應該升遷的是我。」
第二個小故事：老闆做錯了，我能懟回去嗎？
現在來講第二個小故事，這個案例中我是老闆。
當時我管理整個亞太區的業務，有上萬人。有次中國區的總經理離職，只留了一個月的交接期。臨時換帥，我手邊有兩種解決方案，都不完美。
A方案，把當時中國區總經理下頭的高級運營經理升上來，填補他老闆的位置。這個高級運營經理的優勢是在團隊已經待了6年，了解團隊和業務，跟上下級的關係融洽，提上來可以很快上手。A君的劣勢是，大局觀還有項目管理的經驗不足。你讓他關注長遠做計劃，這不是他的強項。另外A君性格上有個大缺點是做事非常情緒化，要讓他去管理1000多人，我不太放心。
B方案跟A方案的優劣正好相反，從新加坡總部調一個項目管理經理過來，空降擔任中國區的總經理。B君的優勢是性格成熟穩重，有大局觀，有長遠眼光。劣勢也很明顯，沒有管理過大型的運營團隊，讓他去管1000多人我也不太確定。但是B君無數次跟我談過，有強烈的意願想管理一個大型運營團隊，這種自身的驅動和意願非常強。
最後我選擇了B方案，周二發布全員通知。周五我聽到一個並不意外的消息，運營經理A君，跑去外部門面試想調走。他還很高調，擺出一副此處不留爺自有留爺處的豪邁氣概，在外部門還沒決定要不要他的時候，就嚷得滿世界都知道了。A君氣不順，要撒一口氣，潛臺詞就是我的老闆做錯事了，我要用實際行動打他的臉，我要懟回去。
我很想跟A君聊聊，實際上，於公於私我都想留住他。於公是為團隊考慮，最熟悉中國區業務的總經理走了，如果這個本地的運營經理又走了，新來的空降兵兩眼一抹黑，中國區至少亂幾個月，整個團隊和用戶體驗都會受影響。
於私是為了我自己的業績，中國區業務在整個亞太區的業務佔比很高，如果因為人員變動，中國區業務受損的話，年底受影響最大的人就是我了。
在我琢磨著怎麼樣挽留A君時，他主動來找我了。A君一上來直接跟我說，對不起Peter老闆我現在很鬱悶，我覺得部門做了一件錯事，對我不公正，我更應該升任總經理的位置，而不是從新加坡派一個空降兵來。我很好奇，問他為什麼你覺得是一個錯誤的決定呢？這個問題打開了A君的話匣子。接下來的10分鐘內，我一句話都插不上，他一直在說自己的優勢。等他稍微喘口氣時，我能插進話了，說我之所以做這個決定，是因為空降兵有獨特擅長的行為習慣和領導力，是你不具備的，比如說這個人有很好的項目管理經驗和大局觀。完蛋，我剛開個頭，A君又把話接過去，不對，老闆你的判斷是錯的，我也有項目管理經驗，我也有大局觀，接著連續舉了好幾個例子。
我這個人的管理風格挺簡單，我很喜歡董明珠姐姐講的那句話，在職場混我不是你爸你媽，我沒有必要哄你開心。都是成年人，成年人玩遊戲就要講究心甘情願，願賭服輸。我直接打斷他，問了兩個問題，第一個是：你是不是做了決定要走，他說是。
我又問了第二個問題，我能不能做些什麼事情，讓你考慮留下來繼續陪伴著團隊一起發展。小夥伴們，我這句話是什麼意思，簡直就是在桌子上拍了一張空白支票，說你來寫數字。只要你願意留下來，你提的要求，能滿足的話我一定會滿足你。
這小子猶豫了一下，想了想說，老闆我還是很鬱悶，我還是覺得團隊做錯了。
既然這樣，那祝你好運吧。
我召集當時中國區的HR總經理，和即將上任的新任總經理，開了一個會。把中國區的組織架構表拿出來，把A君的名字從中拿走，重新做規劃和分工。高級運營經理有六個人，除了A君外，還有兩個人也非常棒。因為A君業績太突出了，排在第一梯度，那兩人排在第二梯隊。當時確實是把A君當接班人培養，他的團隊規模也是最大的，有四五百人。把A君拿走之後，打散他的團隊分到其他團隊中。中國區的面貌煥然一新，該升遷的升遷，該擴大的擴大，該加薪的加薪，該鼓勵的鼓勵。小夥伴奔走相告，紛紛表示要緊密團結在新任總經理的周圍，同心同德，共創輝煌。
三周之後新任總經理上任。又過了一星期，A君之前去外部門面試的結果出來，他沒通過面試。這時他的團隊已經被拆了，A君每天待在辦公室裡成為一種很尷尬的存在。
接著過了兩周，我接到一位朋友的電話，小紅書的聯合創始人之一，他問Peter你們部門是不是有個叫某某的人，高級運營經理，你覺得這人怎麼樣？原來A君去小紅書面試了。面試之後，我朋友覺得A君不錯，打電話找我做背景調查，他覺得我是朋友，能坦誠告訴他實情。
如果你是我，一個下屬已經走投無路了，去外公司面試。現在外公司找你背調，有多少人願意做好人，說兩句話把他送上馬，扶一程，禮送出境。
大家的意見分兩類，有人說實話實說，居然要實話實說，那這位下屬連走的機會都沒有了。有人說要說兩句好話把下屬送走，那我問你，如果你的朋友被你忽悠，僱了這個人，兩個月之後發現他不合適，你還要不要在江湖上混了。
我的選擇呢？我當時什麼都沒說，先問小紅書的創始人，你找A君去是幹嘛。朋友說，小紅書做跨境電商，內容營銷做得很好，要從八九百人擴大到四千人，要找一個領導，能夠抗壓工作，不僅做客戶運營還要做戰略以及客戶規劃，還有用戶體驗的提升，請問這個人合適嗎？答案當然是不合適。
聽到小紅書的規劃後，我說稍等一下，我給你推薦一個我以前在Dell的下屬，這個下屬完美的覆蓋掉你所提的要求。你如果願意，我推薦他明天去上海面試，你再決定要不要招這個人。第二天讓這個人飛去一見，朋友一看就是對的那個人，迅速招了他。
故事講完了，後面還有一個精彩的彩蛋。我是專欄作家，在LinkedIn（領英）上還挺活躍，我把這個故事給還原了，寫成一個小故事，放了一段小文章在領英上。文章發出去之後，點擊很高，有上千個贊好幾百條的評論。我去看留言區，看完後脊梁都是冷汗。
小夥伴們都在講老闆心胸狹窄，旗幟鮮明地罵我，但是罵我還分成兩類，第一類罵的相對柔和一些，說Peter哥你是一個冷酷的老闆，A君跟你已經6年了，因為一個不成熟的決定你就放棄了他，可見你是非常冷血的老闆。
第二類就更可怕了，上來直接說Peter哥，A君都混成這樣了，你就不能說兩句好話把他扶上馬送一程嗎。你這個人簡直沒有良心，說兩句話你會死嗎，人身攻擊威脅都出來了。
在真實職場上，如果這一幕發生在你身上，在老闆做錯的時候，你不懂得如何處理，那你的職業生涯一定會死，A君這樣的處理方式就是把自己玩死了。但是這一幕還有一個正確的解答，我一定要講一下。
現在回到問題：老闆做錯了，我能懟回去嗎？正確答案是，職場無對錯，它講究的是妥協跟交易。
我們復盤重來一次，在這個真實案例裡，要怎樣做妥協和交易。
時鐘撥回那天早上，按照妥協和交易的正確方式，A君跟我溝通時，應該怎麼做？分三個步驟。
（1）不用隱瞞你的真實想法，但是客觀理性，禮貌地談出你的想法
Peter老闆，這次沒有升我而升了別人，雖然我知道這是團隊的決定，我心裡還是挺鬱悶的。因為之前在我個人發展計劃裡這是我的目標，我知道團隊對我寄予厚望，你也跟我溝通過，是希望我能夠發展到更好的位置，給我更多的鍛鍊，這次沒有升我，我確實心裡挺失望的。
（2）妥協：幫助你的新老闆
談完真實想法後，現在要做妥協了。
接下去你說，既然老闆已經發了全員通知，我知道團隊做出決定了，所以我就不多說舊話。接下來我會盡力配合新任總經理，保持整個部門的運營穩定，保證用戶體驗不要受到傷害。我計劃做出10件事讓我新老闆儘快上手。
第一件事，我最了解運營，我會給老闆爭取一個月的時間，幫他管理運營，給老闆節省出時間，讓他了解業務，了解人員，儘快的上手。第二件事，我最熟悉中國區的業務，知道誰是業務的關鍵人物，我給老闆做一個表格，跟他一起去拜碼頭，儘快熟悉情況熟悉人，形成初步上任。第三件事第四件事第五件事，Peter老闆你覺得除了這10件事之外還有什麼建議，我還應該怎麼做，我會虛心接受的。
（3）交易：爭取最好的個人發展
之前的會談，我都把空白支票拍在桌子上談數字了，你為什麼不跟我交易呢。我已經拿出誠意和意願跟你交易了，你還推出去啪啪打我臉。
重新來過時，這時候你可以這樣說，談完了如何讓新任總經理上手，如何讓業務保持流暢性，現在談談我個人的發展。我之所以沒有得到這個機會的原因，是我的項目管理經驗不足，大局觀不夠。我知道我們現在有一些亞太區的運營項目，如果做項目管理的小組組長，有機會接觸到其他國家的人，可以了解更全局的業務運營。有一個項目小組還沒有確定亞太區的組長，我想去試試，老闆你願不願意幫我推薦一下。
另外我個人發展有個瓶頸，可能是跟學歷和認知思維水平有關的。我只是大學本科，需要提高。我知道公司有推薦員工去讀商學院的規定。我了解過，英國有一個商學院挺好的，大概學費多少錢，我很希望去上，老闆看看可不可以幫我推薦一下。接著談第三第四第五第六第七第八件交易。
A君跟我談完他的想法，我會在力所能及的範圍內拿出我可以調動的資源和能力，讓他留下來，換他來幫助新任總經理儘快熟悉情況，幫助我們團隊運營平穩過渡，幫助中國區的用戶體驗不要受傷害。
問小夥伴們一個問題，如果我為了這個目的做交易，我是不是齷齪的？
我不覺得這裡有絲毫的齷齪，這就是一個Game，就應該這麼玩。我這張支票裡的錢，可以給甲乙丙丁，為什麼不可以給對團隊最有價值的人呢？
總結
職場中不要跟你的老闆講什麼對錯，要講妥協和交易。這個原則適合99.99%的職場場景，但是在0.01%的職場當中確實需要講對錯。如果涉及到你的價值觀，涉及到道德、法律，就必須講對錯。如果你的老闆想潛規則你，老闆讓你做違法的事情，這些都要講對錯。但是捫心自問，職場大部分的上下級衝突是這樣的嗎，真心不是，所以不要講對錯，要講妥協和交易。
五、問答
1. Peter哥你會喜歡什麼樣的下屬，有沒有一個畫像，供職場人參考？
這個問題問得特別好，回答問題之前，我先解釋一下，我眼中的職場能力。
職場能力分兩種，一種是born能力，一種是trainable能力。born是與生俱來的，trainable是可以被後天培養訓練的。比如張三每分鐘打字200個，李四考了200個證，王五有10年的行業經驗。這些只要加以時日，你能具備的能力就是trainable能力。
當我們剛入職場時，考驗大多數人的都是trainable能力。我在30歲前很喜歡看的書就是介紹培養能力的書，機場書店裡最多，比如：《我的成功可以複製》，《5分鐘拿下百萬訂單》，《馬雲做了10件事從此人生開掛，你也可以》。我覺得職業成功就是要有做事的能力。但是當我在人生和職場的金字塔，從塔底打怪到塔中，再上升到塔尖後，我才發現真正升到塔尖的那些人，都不是具備極強的做事能力的人，他們最強的能力是做人的能力。
做人的能力是born能力，一種與生俱來的能力。職業生涯不是百米衝刺而是馬拉松，馬拉松的成功，靠的不是你衝刺，靠的是你的耐力，用正確方法平均分配你的體力，以及你有沒有正確的戰術。
做人的能力要有什麼？你要有三觀，做錯要認栽，絕不推卸責任，具有極強的自我學習和自我激勵的能力。在向上管理時，絕對不以弄死老闆，詆毀組織，讓我上位為樂事，要做一個大寫的人。
做事的能力很重要，但真正爬到塔尖的人都在混小圈子，靠的是口碑和職業信用度。職場像一家銀行，你進職場第一天在銀行裡開了一個戶，戶名是：職場信用度。你做的每一件事都是在銀行存錢和取錢的動作，存錢的動作包括：做錯了事認栽，有責任，有價值觀，絕不推卸絕不掩蓋事實，不會做一些靠欺騙來換取眼前利益。跟存錢動作相反的就是取錢動作，取錢行為儘量少做甚至不要做，有時哪怕做一次就會讓你的信用爆表，從此在職場上沒辦法混下去。
職場老闆喜歡什麼樣的下屬？我喜歡那種有born能力的下屬。
2. 民企、外企和國企或者央企，職場關係管理的異同是什麼？
這個問題我太有發言權了，我在這件事上摔過跟頭啊。
40歲之前，我的職場生涯基本上在外企度過。在我職業生涯早期，90年代加入外企真是光宗耀祖的事，福利待遇好，又很人性化。在MBA中心教課時我也很自豪我擁有外企高管職業經理人身份。但是在過去的10年中，外企的光環消散了，紛紛讓位於蜂擁而起的民企。網際網路BATJ，各個領域的民企風起雲湧，同時央企這些年也做了很大的調整和改變。
中國外企「沒落」了，我從外企跳到民企的時候，確實沒跳好，步子邁的太大，把自己玩死了。我離開樂視的時候，寫了一篇轟動網絡的文章，就是評判職業經理人如何在民企中生存下去，我當時的三觀跟創始人非常不和，搞得我特別痛苦，無法生存。
這些年我的觀感改變了很多。做投資和諮詢服務時，我接觸到各種行業，不同企業背景的人，現在對所謂的民企、央企、外企的認知已經變模糊了。以前覺得這三類中間有很鮮明的區分，外企就是外企樣，民企是民企樣。但是這些年我看到的是，這些企業在做融合，比如說外企意識到他們很多的打法理念在中國是玩不轉的，也開始去向民企學習，吸取經驗。我去阿里講課時震驚地發現，PNG在向阿里學習如何做企業管理。
民企也在融合，你看到阿里、騰訊或者京東時，有時候分不清他們是民企了。裡面有大量有國外工作經驗的員工，有時候去民企跟他們上課做諮詢，我覺得比外企還外企，大家互相稱呼就是Peter、Jason，你的report ready了，你們覺得meeting什麼時候開，這個事情hold在你那邊很久了，這簡直就是90年代我熟悉的外企氛圍，現在這一幕copy在這些民企。
央企也在改變，我給中石化、中石油、移動、人保做諮詢培訓還有內訓服務時發現，他們現在也開始放下身段了，以前我覺得他們是冥頑不化，現在他們開始做改變和融合。
這道題的答案是：這些企業界限變得非常模糊，你中有我，我中有你。
3. 我喜歡我的工作，但是我的老闆不喜歡我，怎麼辦？
我把職場管理的經驗總結成一本書，為什麼把書取名為《極簡關係》？就是因為我覺得很多小夥伴，在戰術上和戰略上過度地關注關係。
第一點：不要把職場關係想得那麼複雜。
只要你的企業是一家正常的以盈利為目的，遵循商業遊戲規則的公司，你的老闆不管是什麼級別的老闆，他最終生存靠什麼？是靠關係嗎，不是的，是靠業績靠數字。除了董事長、創始人之外，所有人都是打工仔，要想活下去，靠的是他能夠給董事長賺錢，他對公司有價值。在職場混關係不重要，我承認老闆一定會有個人喜好，但是老闆不會傻到因為有個人喜好，就把那些給他創造價值，讓他生存的人給幹掉，而留住那些他很喜歡，但是最終會讓他死的人，請問你的老闆會傻成這個樣子嗎？所以小夥伴把職場關係想簡單一點。只要你有硬東西在，你有業績和價值，你就不怕。
第二點：你為誰工作？
你為企業工作嗎，你為老闆工作嗎？我只為我自己工作。你要堅信這個概念，你做的每一件事，每一個艱辛的工作，學到的每一個本領都是為你自己。一個老闆喜不喜歡你，管他喜不喜歡，這個企業好不好，管他好不好，想那麼多幹嘛呢。
我問你一個問題，你現在的老闆是不是你未來職業生涯中唯一的老闆？不是吧，既然不是你怕什麼，通常大企業裡見到的現象是老闆死得比下屬還快，組織架構調整，老闆辭職了，老闆被幹掉了，他死得比你還快，你有什麼好害怕的。
就算將來你跟他真的尿不到一個壺裡去，腿長在你自己身上的，對不對。職場那麼大，你為什麼只聚焦眼前的組織眼前的老闆眼前的公司？只要你有真本事，只要你認認真真做事好好學習，豐富自己讓自己有價值，有一天一定會有人掏著錢來買你的價值，獵頭就會來找你了。