經濟觀察報 記者 程璐洋 競標成功，連靈智數科團隊自己也沒有想到。
客戶是一家全球500強的日本大型零售商，定製業務數位化系統的最後一輪招標，僅剩3家企業入圍，兩家競爭者都是經驗豐富的知名數位化系統供應商。靈智數科，是零售企業天虹旗下成立不足一年的數位化服務商。
有意思的是，今日的對手們，也是天虹當年的乙方。換句話說，靈智數科，和自己曾經的服務商們同臺競技。
在最後一輪競標現場，靈智數科和另外一家諮詢公司打了個照面。諮詢團隊們身著統一色系的西裝，靈智數科的程式設計師們被要求穿著「有領子的衣服」。團隊中有人感嘆：如果他們當時做出很好的系統，我們也不至於自己走上研發的路。
從甲方到乙方，回頭來看，靈智數科的研發路，或是天虹這些年的數位化之路，並非坦途。
痛
一家企業的痛，原因有很多種，而一個行業的痛，往往來自於時代的變化。
2012年，電商火熱。
據商務部數據，2012年度，中國電子商務交易額達8.1萬億元，增速約為當年GDP增速的4.1倍。當年，阿里巴巴銷售額突破萬億元，雙十一單日銷售額達191億元。
火熱的背後，傳統的百貨零售行業被深深刺痛，電商的增長，也意味著百貨們的式微。
天虹股份董事長高書林回憶起2012年，是「接二連三的觸痛」，他說，春節第一個銷售高峰期起，天虹就感受到濃濃的寒氣，銷售增長乏力，供應商訂貨謹慎，發展商再三延期交樓，新區域新店招商困難，電子商務瘋狂促銷。
天虹是1984年註冊成立的老牌商場，也是中國第一家中外合資的零售企業。2002年，天虹在江西南昌的首家分店開業，正式開展異地連鎖經營。2010年，天虹商場股份有限公司在深交所中小板上市。2020年，天虹商場股份有限公司更名為天虹數科商業股份有限公司。截至2020年12月4日，天虹在北京、廣東等8省市開設了29家購物中心、70家綜合百貨、112家超市、195家便利店。
雖然從2010年開始，天虹已經開始探索電商渠道，但面對來勢洶洶的競爭者們，要做的還有很多。
回看天虹的數位化轉型故事，既可以說是巨人轉身，也可以是窮人的孩子早當家。
一份PPT
2012年底，天虹每年例行的戰略研討會上，出現了一份PPT。四個不同部門的員工，兼職做出了一份「天虹顧客購物的未來」。
這份PPT，按在家、在商場等場景，描繪了2015年的購物場景。
在家場景，「一個突然下雪的星期天，28歲的小米正坐在沙發上看電視，沒有雪地靴，她出不了門。』滴滴滴……』，手機收到了一條天虹APP推送的資訊，推薦了好幾款適合她的雪地靴。原來，一個月前，小米和閨蜜在閒逛天虹的時候碰巧看到一個巨型二維碼，掃描二維碼立馬就可以獲得一份小禮品和眾多的折扣優惠，她掃描下載了天虹的APP。現在，天虹會推薦最新的優惠和新品給她。她選了一雙雪地靴，2小時後就能送貨上門，她驚喜不已，用智慧型手機馬上下單！」
另外，「小米也想買件泳衣，她最近身材有點發福，得去試件最合身的，如果是在三年前，她這會兒肯定要直奔大商場了。今天，她卻坐在沙發上，打開iPhone8的天虹APP，打開『海邊度假』購物專題板塊，裡面有五彩斑斕的各式泳衣，每件都有對應的價格、庫存數量。小米點擊商品，與她身材等比例的3D模特穿上了泳衣，有幾件挺喜歡的，她都預約了到店試穿」。
在商場裡，「小米一走進天虹商場，便有一位店員上前迎候，並叫著她的名字。這位店員帶她來到一間3D虛擬試衣間，裡面掛著她剛剛選好的泳衣。試衣間裡還有一面虛擬的商品牆，展示著海邊度假的必備商品：沙灘鞋、度假風連衣裙、沙灘帽、防曬產品等，她點擊搭配、試穿。選好商品後，小米拿出智慧型手機掃描了商品條碼，下載了優惠券，完成了支付和積分，同時收到了免費停車的二維碼簡訊。」
除了購物場景暢想，PPT還有一部分，「移動互聯革命改變零售行業」，寫著現在五分之四的美國消費者通過智慧型手機進行購物，43%的智慧型手機用戶在購物時會使用移動端查詢信息。
2012年，蘋果發布了iPhone5，微信剛成立一年多，4G網絡還未普及，移動網際網路剛剛起步。
製作PPT的四個人，包括剛休完產假被空降新部門的譚曉華，和當時分屬不同部門的同事施華敏、徐靈娜和柳應邁。他們一起兼職組建了移動業務小組，用一個月的時間做出了這份44頁的PPT。
當時，誰也不知道，八年後，這個小組會成長為一家公司，這四個人的辦公桌仍在一層樓。
現任靈智數科生態業務總經理的施華敏，翻出這份八年前的PPT，扭頭和旁邊工位的柳應邁說，「裡面吹過的牛基本都實現了」。
不過，當年的他還不知道，實現這些「吹牛」，需要面對的是什麼。
坑
一開始，四位移動小組的組員們都是兼職。
那時，騰訊微信裡探索本地生活的團隊，叫微生活。施華敏總結當時的兼職工作，主要內容就是和騰訊的微生活團隊一起開會。開會的地方，通常在原來天虹總部的地鐵大廈20樓機房裡，「會議室需要預約啊，機房隨時去都有位」。
隨著業務的發展，移動小組併入天虹電商事業部，從總部地鐵大廈，搬去了天虹物流中心的倉庫，和電商事業部一起辦公。
「我去上班的時候就在倉庫，那時還差點以為是非法傳銷窩點」，當時在電商事業部做運維工程師的李程笑稱。他進入天虹的校招面試，在總部地鐵大廈的寫字樓，結果上班時，被分派到電商事業部倉庫。「倉庫以前在智慧廣場的對面，那個廣場是深圳的豪宅區，聽說往那裡去很開心，去了發現是在對面的物流倉庫，鐵皮房，樓梯都生鏽的。第一個辦公室在樓梯下面，很小，我們稱之為小黑屋」。
天虹物流中心倉庫 受訪者供圖
現任靈智數科技術總監的劉雪威，也經歷過那個倉庫辦公室。她記得，倉庫對面的別墅區還在建，地上有水泥沙子，皮鞋在上面會沾灰，廁所全部在外面，要從樓上走到外面，類似於公共廁所。
回看那段時光，也能咂摸出些苦中作樂的意味。「樓下的倉庫是24小時工作，早上不怎麼作業，從下午開始忙起來，所以正好配合上節奏，我們加班的時候也一直有人」，劉雪威回憶。
環境的落差還是小事，業務的話語權考驗更加嚴峻。面對二三十人的電商事業部，新加入的移動小組，聲音如何被聽到？
小組成員說，時任天虹總經理高書林和副總鄭蔓，當時每次業務會議都到場，參與業務發展討論，這給了移動業務小組一些底氣。
多位參與天虹數位化的員工都強調，背後有著現任董事長高書林的強力支持。天虹為什麼能落地數位化？「因為是一把手工程」，天虹人力資源部總監徐楠直言，「高總很支持數位化」。
在電商倉庫的那幾年，天虹和大部分公司一樣，選擇了向外購買系統，包括國際知名諮詢公司的PC中臺系統，國內軟體服務商的微店。但由於技術商對零售業務不了解，以及移動時代的到來，這些努力就像走在錯誤的路上一樣。
「一上線，系統就經常掛」，劉雪威用「很痛苦，很痛苦」來形容那個時期，「周末我們的電話24小時不可以關機，隨時會響起來。」
這樣的工作狀態，嚴重到有同事離職。「他女朋友跟他分手了，就是因為受不了，他在吃飯、睡覺、出去玩的時候，隨時可能接個電話就中斷了所有行程」，劉雪威解釋，「後來他就離開了。」
留下的同事需要面對的，還有來自業務同事的質疑。「雙11真的是很難受，系統掛了，業務部門來diss，銷售上不去都是你們系統掛了，賣不了」，劉雪威回憶。
所有的質疑與指責，最後都會湧到數位化業務負責人譚曉華這裡，「沒辦法，說的對，我們只有聽著。」
2015年，天虹總部遷至深圳市南山區中心路天虹大廈。在大廈的首批入駐名單裡，沒有數位化團隊。他們仍舊在倉庫辦公，天虹大廈的其中兩層對外出租。「原來數位化是找實體業務要優惠券的寶寶，別人不給券，就覺得不支持我們」，譚曉華說，PC時期的線上業務，仍被動地徘徊在業務的母體外。
自建
2015年10月26日，天虹「網際網路+」戰略轉型溝通會暨天虹官方APP發布會在深圳華僑城洲際大酒店舉行，近600名國內外供應商、合作夥伴受邀參會。這句話寫在天虹官網的發展歷程中。
2015年之前，數位化團隊發現向第三方購買系統的種種弊端，但要自建系統，成本和技術又可望而不可及。
剛剛結束創業加入團隊的技術負責人盧東棟給了小團隊底氣。「東棟說，他當時看到已經懷孕的娜娜，挺著大肚子和供應商爭論，淚流滿面的樣子好無助，他決定加入，幫我們自建系統」，譚曉華回憶起有些戲劇性的開始。
不過現實不是小說，「從此一飛沖天」的劇情很少存在。
決定自建系統後，不少業務出身的同事轉型做產品經理，比如之前做門店運營的宋賢明、餘勇輝等。在倉庫做運維的李程，反而是產品經理中少有的技術出身。
從業務中來，確實讓宋賢明們更理解，天虹需要的，究竟是一套什麼樣的系統。這也成為天虹數位化後來的法寶。不過，這些都是後話。
從那時起，為了和超市、百貨各部門的同事溝通，數位化的小團隊們一個個入駐了總部，分散在各業務部的工位旁。
最多的時候，一棟樓裡七八個地方，都有數位化的團隊。
磕磕絆絆，數位化團隊從幾十人擴張到了上百人。天虹APP的發布，給業務同事們提供的，不再是遇到大促銷就掛機的工具。
「全國首創手機快速買單功能上線，邊逛邊掃買單只需數秒；全國首家打通會員與POS系統的智慧停車上線；APP自助綁卡，購物無需實體卡，只需出示二維碼」等等功能，在天虹APP上一步步實現。
終於，天虹的數位化，不再是面子工程。
輸出
2016年，隨著和業務的合作越來越多，數位化團隊終於正式搬進了天虹新的總部大廈。
這棟大樓位於深圳市南山區深圳灣，這5平方公裡的土地，匯集了中海油、恆大集團、阿里巴巴國際運營總部和商業雲計算研發中心，騰訊濱海大廈等幾十家企業總部，被稱為「宇宙總部基地」。
2017年前後，新零售概念橫空出世。在第四屆世界網際網路大會上，小米CEO雷軍和阿里巴巴主席馬雲，先後在上下午提及了新零售的概念。沒錯，當年用銷售額深深刺激百貨的電商公司們，已經在思考如何改造傳統零售行業了。
2018年，天虹與騰訊合作成立智能零售實驗室、天虹APP十餘項功能上線微信小程序，開啟基於微信生態的技術共享服務。
百貨公司們既興奮又緊張，興奮於行業的熱鬧變化，緊張於手握新技術的來者野心。誰都知道下一個十年是數位化的時代，但誰也不敢確定，自己還是不是下個時代裡的玩家。
前述那家全球500強的日本大型零售商決心加深數位化。他們不僅成立了集團的數位化管理中心，同時，希望通過與外部企業、技術人員合作，應對變化。
一方面是行業的浪潮，另一方面，天虹發現，自建中臺系統，和業務結合的超市到家、百貨專櫃到家等業態數位化能力，除了能為自己所用，也正是整個零售行業所需要的。
2019，天虹成立深圳市靈智數字科技有限公司，開啟技術輸出。
進入日本大型零售集團數位化解決方案招投標的最後三家公司，是國際知名諮詢公司、國內一線軟體服務商，和天虹的靈智數科。於是，有了開頭那一幕。
面對500強大企業的重量訂單，靈智數科作為還未輸出過技術的新公司，連團隊內部也不是很看好。他們遇到的第一關，恰好也是PPT。不是那份「全都實現」的PPT，而是不及格的PPT。
對方的項目負責人，第一次看到靈智數科的PPT，感到懷疑，這麼簡單的PPT，能做好我們的數位化項目嗎？「我們注重實踐，但缺乏演講包裝的意識，要做好對外輸出，必須先要讓客戶認識我們，會做還要能說」，劉雪威是該項目的技術負責人，她和團隊用了不到一周的時間，把那份被扔在桌上的五十幾頁PPT，改成了近300頁。她回憶，對方說第一次看的PPT，競品能拿90分，靈智數科只有50分，但第二份300頁的PPT也有90分。
改好了PPT，只是第一步。想要打動以細緻出名的日本零售商，在當時三家競標者中報價最高的靈智數科，還得拿出更多東西。
客觀實際、可以直接展示的系統，劉雪威認為，靈智數科是靠這兩點拿下了項目。「我們跟對方溝通的時候，有一點可能打動了他們，我們會告訴他這個東西能不能做，做得好不好，不會忽悠他。我們覺得這個不行，自己沒做好的，或者你的需求可能不太現實，可能是偽命題或燒錢的，都會告訴他」。
聽起來，這更像是一個踩過坑的同行，在傳授經驗。
比如，靈智數科拒絕了對方做PC端系統的要求，告訴客戶不要做了，別踩坑，不太值得投入。面對在PC、App，小程序等多個埠選擇的客戶，靈智數科也直接用天虹舉例：APP的好處，是如果營運得好，顧客會真正沉澱於中，天虹最主要的忠實客戶還在APP裡，但需要自己運營，而且讓顧客下載APP的難度很高。如果沒有準備好，建議上輕量級的小程序。「我們會給客觀的建議，並不是他想做APP就會做，因為APP是額外收費，還挺貴的。如果準備好了，你做，要沒準備好，建議你不要做」，劉雪威說。
坦誠的同時，天虹自有業務使用的系統，是最直觀的案例。
最後一輪的競標現場，對方的董事長要求幾家供應商把各自的系統打開看看，靈智數科現場打開了自用系統的前端和後臺。
客戶董事長關注的細緻程度，出乎作為同行的靈智數科意料。「她問的非常細，比如說商品有哪些屬性，包括重量、風格、材質都問到了，讓你在系統裡面把商品詳情頁打開給他看，都包含哪些內容」，這從技術層面來說，就是企業高管在關注欄位級別的細節，劉雪威解釋。這種程度的細節，正是天虹在三家競標方裡的優勢所在。
除了細節，數位化系統的效率也很重要。
客戶以前的CRM系統，導出1萬個優惠券基本需要半小時。之前使用過其他系統的客戶，發現在自己系統裡需要5秒的操作，在天虹的系統最多2至3秒。「這還是比較複雜的，正常的業務像顧客端的接口，都是毫秒級的響應。」劉雪威說，天虹系統扛住了2018年雙11的流量高峰，而客戶此前的系統，在平時優惠就會出現問題。
最終，靈智數科拿下了這筆訂單。
賦能與教同事
除了對行業頭部企業的定製輸出，靈智數科想做的不止這些。「我們定製系統不便宜，整個市場裡，能買得起的企業也就那麼多家，之後怎麼辦呢。」譚曉華思考。
Saas（Software-as-a-Service，軟體即服務）系統，是靈智數科的下一步方向。零售，餐飲，都是其正在開發的領域。
除了外部開疆拓土，天虹內部也嘗到了數位化帶來的甜。「你知道現在業務部門提了多少數位化的需求嗎？數以千計了，我們過濾了很多，一個個確認是否真的需要」，譚曉華說，就算這樣，現在排隊的還有300多個需求。
賦能，和教同事，是天虹數位化團隊在聊起內部系統時，使用頻率最高的兩個詞。「以前一遍遍教育同事，教他們怎麼樣，告訴他用了對你有多好，現在容易了，業務追著我們要數位化。」一位天虹的運營員工說。
2019年提出的智能用工系統，就是內部數位化系統之一。
天虹旗下的100多家超市，面臨用工需求不均衡的問題，提出了高峰期希望多幾個人手幫忙，客流少的時候，最好一個多餘的勞動力都沒有的需求。
於是，人力同事牽頭，數位化小組提供技術支持，開發了「滴滴用工」系統。顧名思義，天虹內部員工和社會勞動力都可以在天虹智能用工系統上通過技能培訓進行搶單，有意願搶單賺錢的人都可以下載App註冊，經過平臺考核後，貼上相應的能力標籤（商品陳列、到家打包、果蔬開檔等）。超市自有員工和常用小時工，由於經常接觸超市工作，可以快速設定能力標籤上崗；第一次接受任務的員工，平臺會按照超市的工作標準進行指引、培訓，之後再做標籤認證。
目前在天虹超市應用的智能用工平臺，60%為小時工（沒有和天虹籤訂勞動合同的社會閒置人力）。該App的研發，從立項到四店試測用時約3個月。2020年8月13日，智能用工App正式面向天虹超市業態推行，目前已經覆蓋了天虹全國100餘家超市。
啟用智能用工App後，天虹每月節省支出近百萬元。「2021年能節省1500萬」，徐楠預計。該系統由天虹人力部門牽頭，數位化等相關業務同事先後加入，在這個移動小組裡協同工作。
移動小組，是不是耳熟，就像當年那個寫出「2015年購物未來」的PPT小組一樣。現在，小組的四個人，譚曉華、施華敏、徐靈娜和柳應邁，都在天虹總部的16層辦公室裡工作。
天虹總部大廈的16層和15、14層，都是數位化和靈智數科的辦公室，簡潔的白色裝修風格，看起來和天虹的其他樓層不太一樣。
不一樣的，還有譚曉華最近的工作之一，在靈智數科公司內，把原本的天虹考評等級，轉變為技術和管理職級。也就是說，以後靈智數科的員工，會對應P5、P6、P7這種網際網路公司常用的職級。
天虹數位化，無論是裝修還是職級，越來越像一家網際網路公司。
在他們辦公室的盡頭，是一面落地窗，窗對面是深圳灣售價最貴的深圳灣一號。站在窗前，腳下遍地是大企業的總部，還有不停工作的塔吊，那意味著，更多的大企業總部。
站在這裡，人很容易生出一種，站在時代船頭的感覺。
這個時代的船頭，原本不存在，是深圳的無數人靠填海，生生造出來的新空間。天虹的數位化團隊也一樣，從無到有開啟了一條新的路途。