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某公司的薪酬戰略
這家公司的薪酬戰略體現在，不同職能部門、不同層級的員工具有不同的薪酬市場定位，如表
不同職能部門、不同層級員工的薪酬市場定位
從這樣的安排中，我們可以看出這家公司的薪酬定位非常清晰。
（1）公司的年度基本工資和年度總現金的定位趨勢是一致的。
（2）公司的薪酬分配向管理層「傾斜」。換言之，管理層被視為公司的骨幹員工、關鍵職位員工，在薪酬的外部競爭力上更受重視。
（3）考慮到管理層職位的稀缺性，在一個城市的薪酬報告中可能無法獲得這樣的數據。因此，對於管理層的薪酬定位數據，薪酬管理人員可以參考全國其他城市的工資情況。
（4）在專業人員中，公司重視技術部門員工的外部薪酬競爭力。因此，他們的薪酬定位是65分位。
（5）考慮到技術部門員工的專業獨特性，他們的外部薪酬數據主要來自相關職能的報告。
（6）對於其他支持性專業人員和非專業人員，薪酬管理人員要參照當地的薪酬水平。因為這類支持性人員的流動不僅僅局限在本行業，因此，這裡不再強調專業性
薪酬結構設計流程
在說明薪酬結構設計之前，首先回顧一下第二章講解的一個模型。如圖4-2所示。我們想一想，如果給一個職位確定工資，需要了解什麼呢
一個職位的工資水平受到以下因素的影響。
外部勞動力市場薪酬水平
在公司內部職位層級
任職者的業績結果
任職者的經驗、閱歷、潛能
我們在設計薪酬結構的時候，應始終牢記兩個重要的維度。
明確公司內部的職位層級——確定級別。
明確職位的外部薪酬數據——通過薪酬調研獲取。
全球薪酬管理主要有以下兩種薪酬設計模式。
以職位為基礎的薪酬管理
以能力為基礎的薪酬管理
兩者的主要區別在於：我們在制定薪酬框架、薪酬決策的時候，是重視職位的級別高低，還是重視任職者的能力高低呢？
舉例來說，某公司需要招聘一個前臺人員（沒有具體的職位描述，我們假設就是市場上最常見、最普通的前臺職位）。這樣一個職位的基本月薪是3千元、5千元？還是8千元？對於這樣的範圍，大家是可以接受的。如果給2萬元的基本月薪行嗎？恐怕有些人就要說：有點不靠譜。如果這個候選人的能力很強，她有豐富的前臺工作經驗（從事前臺工作20餘年）；具備很強的語言能力（除了母語為漢語，還熟練掌握英語、法語、日語），能夠處理工作中的各種電話轉接；有良好的教育背景（獲得幾個名牌大學的博士學位）。對這樣的候選人，薪酬管理人員能給出月薪2萬元嗎？恐怕還是會有很多同行質疑。
為什麼大家會質疑「2萬元的前臺月薪」呢？因為在我們的潛意識中，都以職位作為衡量薪酬的主要標準。
那麼，在什麼情況下可以考慮以能力為基礎的薪酬管理呢？在很多公司的研發領域，或者突出「專家路線」的職位管理上，可能會引入以能力為主的薪酬管理。也就是說，在以職位為基礎制定的薪酬框架裡，可以考慮增加任職者的能力水平因素。例如，同樣都是架構師，可以為工作經驗更加豐富的任職者提供更高一些的工資。
為什麼以能力為基礎的薪酬管理，始終不能成為主流的薪酬管理模式呢？在全球薪酬管理體系中，薪酬管理幾乎都建立在職位管理的基礎之上。這主要是由於：（1）職位體系的層級關係，主要是建立在衡量職位價值的基礎之上的。往往層級高的職位，在組織內部的貢獻就高。（2）職位管理可以進行組織內外部的平衡和對標。我們可以通過一系列管理工具，衡量不同的職位在不同公司的級別。然後通過薪酬調研的方法，獲得某個職位的外部市場工資數據，從而進行工資的內部、外部比較。（3）能力體系往往建立在每家公司的實際情況的基礎上，基本上沒有市場通用的衡量機制。因此，薪酬管理人員很難對於能力
體系進行外部市場的對標。如「客戶服務意識」這樣的能力體系，在其他公司具體如何定義，如何定價，完全沒有明確的標準。所以，全球大部分公司的管理實踐中，薪酬管理就是「以職位為基礎」（Job-Based）的管理。
因此，我們推導出薪酬結構設計的兩個原則：
內部公平——來自於內部清晰的職位層級；
外部競爭——來自於外部準確的市場數據。
薪酬結構設計的主要原則如下。
容易理解的——一套薪酬結構必須讓公司員工能夠理解和接受。作者曾經接觸過一家公司，人力資源部設計了複雜的銷售獎金體系。為了能夠公平、精確地處理每一位銷售人員的獎金，工資發放部門經常加班加點，力求對每一分錢的計算都是公平的。當時公司沒有獎金支付系統，所有獎金計算都是依賴Excel來設定。由此帶來的工作量可想而知。但是，公司的銷售人員並不知道本公司的銷售獎金是如何計算的？由此可以看出，這樣的薪酬體系有「不理想」的一面。
容易管理的——複雜的系統往往難以管理。如果薪酬系統經常需要調整和優化，就會給員工帶來未知的猜測空間。
成本可負擔的——所有薪酬體系的設計和實施都要建立在公司財務體系支持的基礎之上。所有涉及薪酬福利的話題，都需要得到財務預算的支持。
因此，薪酬管理人員必須要懂得如何同財務管理人員溝通協作。
符合公司需要的——正如薪酬戰略所述，任何公司的薪酬結構設計必須要符合公司的業務需要、文化需要，否則「技術完美」的薪酬結構沒有任何意義。
薪酬結構的設計流程實際上就是在內部公平和外部競爭的影響下，薪酬管理人員設定內部職位級別，摸清外部市場數據之後形成的。具體流程如圖4-3所示。
薪酬戰略的確定——在搭建薪酬結構之前，明確薪酬戰略是必要的前提.薪酬級別的制定——當前的薪酬結構都是建立在職位體系的基礎之上的，因此，確定公司內部的級別體系非常重要。
3.薪酬調研的結果——外部市場數據的波動，會影響到公司內部薪酬結構的構建水平。因此，有效的薪酬調研會影響薪酬結構。
4.薪酬政策線確立——薪酬政策線是指薪酬結構中每一個級別中間值的連線，它是薪酬結構中最穩定的一條線。
5.薪酬結構的完備——通過技術手段不斷地調整薪酬結構，力求新的結構能夠涵蓋多數員工的薪酬數據。
6.薪酬結構回應薪酬戰略——一個薪酬結構需要定期回顧它的有效性。一方面是根據外部市場薪酬數據的變動來驗證結構中的所有數據是否具備外部競爭性；另一方面通過數據分析反思目前的薪酬結構是否體現了薪酬戰略。
在薪酬結構的具體構建過程中，薪酬戰略的制定在本章上一節做了介紹；薪酬級別和薪酬調研的內容可以參考前面章節。我們會在接下來的章節介紹搭建薪酬結構的技術步驟。
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