（圖片來源：攝圖網）
作者|田志剛 來源|知識管理中心KMCenter(ID：KMCenter)
01
據說美國的AAR-After Action Review（事後回顧、事後評估或點評）最早是從越戰開始的。
「第二次世界大戰和韓戰中美國空軍優勢都很強，空戰交換比能達到5∶1，甚至有時候是10∶1，也就是打掉對方五到十架飛機，自己才損失一架。
可是在越南戰爭期間，美軍的F-4明明比越軍使用的米格-21性能好，可是交換比居然只有2.3∶1。
由於無法承受這樣的損失，美軍在優勢的情況下居然被打怕了，乾脆在1968年把空戰停止了一整年。
在沒有空戰的這一年期間，海軍想了一個新辦法去訓練飛行員，而空軍並沒有採用這個新辦法。
過去舊的訓練方法是F-4飛行員對抗F-4飛行員，這兩個飛行員的思路都是一樣的，沒有針對性，他們不知道米格飛行員怎麼想。
而海軍的這個新方法有三個原則：
第一，一切動作和結果都要記錄在案。
第二，訓練中的假想敵——藍軍——得有針對性，越真實越好，最好還要讓藍軍比紅軍更厲害。
第三，必須進行行動後點評。點評中每個動作都可能受到質疑：當時為什麼要做這個動作，你在想什麼，如果換個做法會怎麼樣。
結果一年後重新開始空戰，海軍的空戰交換比從2.4提升到了12.5。空軍堅持舊的訓練法，他們的交換比從2.3降低到了2.0。」
現在AAR不僅是美國軍隊（各類軍隊，海軍、空軍、陸軍和各種特種部隊等）在用，各類商業組織也在用。咱們的聯想叫「復盤」，還造出來一個新的中式英語「Fupan」，基本上都是一個意思。
這個方法也是企業知識管理裡面經常選擇的一種方法，市面上也被許多人神話到無所不能的樣子，雖然大部分的結果並不咋樣。
02
其實更早的時候，德魯克談到個人成長時，就有提到自己用的一個方法：回饋分析法（feedback analysis），不過他的這個方法主要目的是用來發現個人的優勢和長處，與AAR相比周期更長。
德魯克說：
「每當做出重要決定或採取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到 12個月後，再將實際結果與自己的預期比較。
我本人採用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收穫。
比如，回饋分析法使我看到，我對專業技術人員，不管是工程師、會計師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。
這令我大感意外。它還使我看到，我其實與那些涉獵廣泛的通才沒有什麼共鳴。」
德魯克還認為這個簡單的方法是加爾文教會和耶穌會能夠主宰歐洲長達30年的原因，這個教派數百年都用回饋分析法來培育自己的信徒，使他們養成了一種始終注重實際表現和結果的習慣，從而能夠真正的了解自己。
03
1965年，前國民黨政府代總統李宗仁回到大陸。
同年7月26日上午，毛澤東接見了李宗仁夫婦和李的機要秘書程思遠（這個程思遠後來成為了全國政協的副主席、全國人大的副主任等）。
在聊天中，毛澤東問到程思遠的學歷和工作經驗，後來談到美國。程思遠說，美國總統甘迺迪生前，在他的辦公桌上就擺著一部《毛澤東選集》，看來他是要部下研究中國。
程思遠還說道，近來一個國民黨人對我說過，他也用毛澤東思想辦事，他把毛澤東思想概括成兩句話：「調查不夠不決策，條件不備不行動。」
聽到這裡，毛澤東笑了，似乎對這句話頗為欣賞。
突然，毛澤東問程思遠：「你知道我靠什麼吃飯嗎？」程茫然莫明所以，回答道：「不知道」。
「我是靠總結經驗吃飯的。」毛澤東說。
停了一下，他又說：
「以前我們人民解放軍打仗，在每個戰役後，總來一次總結，發揚優點，克服缺點，然後輕裝上陣，乘勝前進，從勝利走向勝利，終於建立了中華人民共和國。」
類似的話毛澤東說過多次。
1956年9月10日，他在中共八大預備會議第二次全體會議上說：
「我的那些文章，不經過北伐戰爭、土地革命戰爭，是不可能寫出來的，因為沒有經驗。所以，那些失敗，那些挫折，給了我們很大的教育；沒有那些挫折，我們黨是不會被教育過來的。」
1962年1月，他在擴大的中央工作會議上說：
「在民主革命時期，經過勝利、失敗，再勝利、再失敗，兩次比較，我們才認識了中國這個客觀世界。
在抗日戰爭前夜和抗日戰爭時期，我寫了一些論文，例如《中國革命戰爭的戰略問題》、《論持久戰》、《新民主主義論》、《〈共產黨人〉發刊詞》，替中央起草過一些關於政策、策略的文件，都是革命經驗的總結。
那些論文和文件，只有在那個時候才能產生，在以前不可能，因為沒有經過大風大浪，沒有兩次勝利和兩次失敗的比較，還沒有充分的經驗，還不能充分認識中國革命的規律。」
04
在總結經驗教訓上，畢業於蘇聯伏龍芝軍事學院的劉伯承是箇中高手。
劉伯承元帥有個工作習慣，每次作戰結束後，都要專門召開一定規模的總結講評會，進行戰術總結和政治思想總結，而且總是將兩個總結放在一起搞，既肯定成績和進步，又找出缺點和不足，進而明確今後打仗應繼續發揚什麼，注意克服什麼。
使部隊每打一仗，不僅指揮方法上有進步，思想作風等方面也能得到提高。
許多當年劉鄧的老部下事後回憶，這樣的總結會就是最好的課堂，每次都能學到許多管用的經驗和教訓。
在建國後劉伯承成了南京軍事學院的院長，除了借鑑蘇聯的教材，還組織編寫了許多教材和戰例，其實也是總結與提煉。
隨便找一個劉伯承的戰鬥總結，你們體會一下：《上黨戰役經驗的初步總結（一九四五年十月十四日）》
這個總結，先分析對手閻頑軍（閻錫山）的特點，再講自己的幾種戰法，並總結出各自的經驗和教訓。
05
可以說無論叫AAR也好經驗教訓也罷，這些方法既樸素又有效，但為什麼現在許多機構、個人卻無法從中受益呢？
對於各類機構來說，我覺得最核心的原因在於我們的文化：
如果在一個企業、政府、學校內部，「所有的大會都是勝利的大會，所有的項目都是成功的項目」這樣的文化下，不可能進行真正的事後回顧和總結。
因為真正的AAR或者經驗總結不是要去追溯問題責任，也不是要論功行賞，而是要真正從完成項目和任務的角度去考慮得失，這就要求所有的參與者，從領導到員工都能客觀、準確的去敘述最初的設想、決策的依據，然後與結果去比對，再分析發現問題。
但如果所有的參與者都不敢或者不願意真正說出自己最初的想法，也不願意去真正的分析原因，那麼最後就成了「表揚與自我表揚」的活動。
還有更進一步的問題是，即便總結出真正有價值的內容，如何讓後來者去用這些寶貴的經驗和教訓，避免之前的錯誤借鑑前面的經驗，大部分公司其實沒有這方面的流程和制度設計，所以即便總結出來了，也沒有辦法推行下去。
在《2016中國知識管理的7個趨勢》一文中其實已經提到：國外的研究和實踐也表明，人們連經驗教訓也懶得（Lessons learned are no longer read）,必須將每篇Lessons learned中可以借鑑和複製的東西界定清楚並能夠放到流程、制度、培訓中才有用。
06
之前的文章中寫過，對於普通的知識工作者而言，一萬小時理論和刻意練習都不靠譜，如果個人想真正的提升到頂尖水平，並不是你去刻意練習就能搞定的，因為大部分人很難有刻意練習需要的環境。
在《卓越密碼：如何成為專家》裡面已經寫過了，差不多資質和基礎的人之所以在數年後能力差距很大，其核心的原因在於是不是有足夠多、足夠困難的實踐，換句話說你是不是有機會做了很多大的、困難的、需要你殫精竭慮才能搞定的項目，是不是被項目和任務壓迫過，這是根本。
許多人足夠聰明人也足夠勤奮，但由於所在的機構和崗位沒有機會去實踐，個體也不能去爭取機會，即便學了很多，卻沒有正真操練的機會，則還是無法實現真正的掌握和飛躍，永遠達不到精通的層次。
通過這樣的項目和任務，讓你知道自己欠缺的能力和知識，才會有目標的學習和獲取，這樣的學習才是高效的。
除了這個根本外，同樣參加了這些項目和任務的人們，誰更會總結和提煉，誰就提升更快，誰就更牛。
有許多人雖然幹活了，但卻「只會幹活」而不能超越幹活，不能從實踐中抽象出概念、理論更具普適性的經驗，也不能成為頂尖的專家。
而總結提煉類似於刻意練習中的及時反饋，通過自我的反思與對照，知道自己那裡做的好那裡比較差，才能有意識的去提升和訓練。
參與、負責大項目和複雜項目的機會、擅長在做完後會總結和提煉並能得以提升，這兩條才是個體之間拉開差距的最核心因素！而其餘的讀書也好，學習也罷，都是手段而已！
07
明白了以上的道理，你就會知道：
1、儘管自我的學習很重要，但擁有讓你承擔大責任、參與負責複雜困難項目的機會更重要。
如果你沒有這樣的機會，即便你再努力，對於大部分領域而言都會欠缺「臨門一腳」，無法做到頂尖水平。
這就要求你得主動去尋找機會，不要耽於那些特別舒服、特別自在和悠閒地崗位，這樣的工作其實是在消磨你的人生：爽一時，毀一世。
對於年輕人而言，有沒有機會真正的鍛鍊才更重要，薪水再高但能力不見長的地方都是坑，要毅然決然的離開它。
2、不要僅僅是個「只會幹活的人」，幹完活以後學習才剛剛開始。
這個時候你要強迫自己去反思整個過程，找到缺點和問題去填補，找到自己覺得做的好的地方進行模板化、套路化、框架化、概念化，去升級你的經驗，思考再有類似項目的時候是不是可能做的更快、更好、更順利。
總之，不斷的去幹「不好幹」的活，不斷的去總結提煉使原來不好幹的活能夠很容易的做，在這個過程中學習借鑑前人、同行的經驗和教訓，你會飛快的成長起來！
該文內容摘自《卓越密碼：如何成為專家》，本文作者為知名知識管理專家作者田志剛。您可通過微信號：511956894 與他聯繫或加入他的【二班】
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