能源作為當今社會和經濟發展的重要支柱，伴隨傳統能源的逐步枯竭和新能源的開發興起，越來越凸顯其在諸多領域的重要性。基於能源行業在國家戰略中的重要性，中國的能源類企業大部分歸屬於國有經濟框架，且多以集團化形式存在。
現代集團化能源企業的競爭已不再簡單停留在產業、市場或者戰略布局層面，而是上升到全產業鏈協同發展乃至企業生態層面的競爭。所以需要不斷優化集團化能源企業的組織模式，建立科學合理的管控模式，從而促進企業的不斷發展和良性成長，成為集團化能源企業設計管控與體系優化的出發點和關鍵點。
一、集團化能源企業組織模式組織模式是企業內各部門的分工協作以及決策劃分體系。對於集團化能源企業來講，一套科學合理的能夠伴隨戰略發展要求不斷優化的組織架構體系是其存續和發展的重要保障。組織架構與戰略發展要求的不匹配會阻礙企業的發展，嚴重的甚至影響企業的正常運作，而適當地調整和優化企業的組織架構管理模式，可以提高企業的經營效率，增強企業的抗風險能力。
01、組織架構類型及示例
能源企業在集團化發展之前一般是傳統的直線職能制組織結構，集團化後常見的組織形式主要有區域式組織結構、事業部制組織結構、矩陣式組織結構等。
1.直線職能制組織結構
直線職能制組織結構，是吸收了直線制和職能制結構的優點形成的組織結構，也是現在大多數單一企業的組織結構形式。如某化工企業，在對各裝置班組直線管理外，還相應地設立總經辦、人力資源部、財務部、安全質量部等其他職能機構。典型代表如下：
圖1.某煤炭運銷集團下屬公司的直線職能制組織結構圖
2.區域式組織結構
區域式結構又稱多分部結構，是指將資源組合起來，以便為某特定地區提供服務的組織結構形式，基於地理位置差異，各分/子組織的獨立性更強、分權程度更高。集團化能源類企業在原有領域的不斷擴大形成跨地域的同業擴張，如石油化工、天然氣、煤炭等傳統能源企業，主業大多在區域式的組織結構下運作。
中國大唐集團有限公司是典型的區域式組織結構，除5家上市公司外，擁有18家區域子公司、11家區域分公司和多家專業公司，截至2019年6月的組織結構如下：
圖2.中國大唐集團有限公司二級企業列表 資料來源：中國大唐集團官網
3.事業部制組織結構
事業部制組織結構是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式。事業部制適合規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業。採用事業部制組織結構的集團化能源企業一般根據產業板塊劃分不同的事業部。
中國石油化工股份有限公司是典型的事業部制組織結構。截至2018年底除總部職能部門外，劃分了五個事業部，其組織結構簡圖如下：
圖3.中國石油化工股份有限公司組織結構簡圖 資料來源：公開資料，正略諮詢整理
4.矩陣式組織結構
矩陣式組織結構是現代項目管理常用的組織模式，由縱向和橫向的管理部門交叉形成矩陣，多適合於一些重大項目的攻關。在矩陣式組織中，橫(縱)向管理部門一方為按專業分工組建的穩定的職能部門，另一方為按項目目標和類型組建的一次性的工作組織，職能部門負責專業人員的調度和業務指導；一次性工作組織的負責人對專業人才負領導責任，通過組織協調使大家為某個特定目標共同工作。
目前在集團化能源企業中有關項目開展、新業務領域的拓展等項目運作中使用矩陣式組織結構較多。
圖4.某液化項目矩陣式組織結構示例圖
02、存在的問題
正略諮詢通過大量的案例梳理和行業研究發現，集團化能源企業組織模式方面存在如下常見的問題：
1.組織機構對戰略的貫徹以及針對戰略進行資源分配的設計不足
受歷史原因影響，集團化能源企業多為國有經濟結構內的企業，受國企管理特色和固有體制機制的影響較大。組織管理能力及管理水平滯後，「人」的因素一定程度上對企業戰略及組織結構設計產生重要的影響，存在組織不能隨戰略變化或業務調整進行適時調整和匹配、組織不夠精幹高效的情況，在主業外的新業務領域又存在無人可用、因人設崗的現象。
2.部門職能設計健全度、協同性欠佳
在改革開放30年來高增長的大環境和資源優勢背景下，部分能源企業未能根據市場的變動進行內部精簡和調整，存在部分職責區分不明晰、部門設置紛繁的現象。如某煤炭集團經營管理部和安全環保部均對礦井生產安全進行檢查和管理，造成職責交叉、管理衝突。某能源集團下屬物貿板塊缺乏戰略經營管理職能的具體落實部門，領導班子的戰略決策職能缺位，造成職責空檔。另外人力資源、法務風控等部門在企業內的地位和重要程度雖不斷提升，但事務性工作佔比過大，在企業內的話語權和對企業發展的整體影響力不足。企業內部戰略管理、風險管控、流程管理等職能條線的從業者專業水平難以滿足企業發展需要，符合要求的專業人才匱乏；企業外部市場專業人才無法有效進入體制。
3.崗位體系管理水平參差不齊
作為組織模式的重要組成部分，崗位體系管理是組織架構目標進行落實的重要落腳點。部分企業缺乏系統有效的崗位及編制設置規則且疏於管理，無法做到「人動崗動職能動」，存在以借調、實習、見習等手段來彌補編制不足或崗位缺失的現象，部分管理崗位「精幹過度」「忙閒不均」的情況得不到有效解決。崗位體系內職業發展相關的設置不足，職工在傳統的崗位、級別晉升外，缺少其他上升渠道，難以進行個人職業生涯發展的規劃和薪酬激勵的設計。
03、解決思路及案例
針對國內集團化能源企業的特點及相關組織模式問題，正略諮詢根據多年深耕能源產業、國有企業改革等相關領域的豐富經驗，系統性地提出以下解決方案可供參考。
1.以戰略為出發點的組織設計理念
正略諮詢為某省級能源集團進行的組織結構設計時，按照內外部研究、標杆研究、戰略澄清、職能體系戰略選擇和集團組織結構設計的整體思路進行，保障了組織結構設計與企業整體發展戰略的一致性，對企業戰略是一個良好的支撐。
圖5.某能源集團組織結構體系設計框架 資料來源：正略諮詢整理
2.使用系統化諮詢工具對組織崗位職能進行診斷和優化
正略諮詢在為某集團化能源企業進行組織模式設計的案例中，常用的工具為PDCA管理循環法和部門職能與崗位設置匹配矩陣。其中PDCA管理循環法會形成職能模塊與管理功能細分的矩陣，幫助企業明晰各部門職能的設置和相互之間的關係。部門職能與崗位設置匹配矩陣可以很好的幫助企業找出部門職能與崗位職責之間的匹配關係和問題，並對設計優化後的成果進行檢查。
圖6.PDCA管理循環法 資料來源：正略諮詢部門職能梳理工具
圖7.部門職能與崗位設置匹配矩陣示例 資料來源：正略諮詢部門職能梳理工具
3.系統化建設崗位體系，並進行組織管理賦能和培養
在各項諮詢案例中，正略諮詢應用系統化分析、調研和設計等管理工具，形成最終適合於企業需要的崗位序列劃分、晉升通道設計和崗位價值矩陣設計，並通過組建聯合項目組，以強化項目成果實施服務，緊密配合、互通有無、通力合作，確保項目可執行可落地，實現諮詢價值最大化、客戶價值持續增長。
圖8.正略諮詢崗位體系建設過程示例 資料來源：正略諮詢整理
二、集團化能源企業管控模式集團管控模式是指集團總部通過對下屬企業的部門設置、流程設計以及文化的傳播等領域的集分權程度差異設置，以影響其戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容，最終達成組織整體目標的策略。
01、管控模式類型及特點
對集團化能源企業管控模式的分類，在被廣泛使用的管理模型和基礎理論「集團管控三分法」中，分為財務管控型、戰略管控型和運營(操作)管控型三種。
圖9.集團管控三分法 資料來源：正略諮詢整理
1.財務管控型
財務管控型是指集團對下屬子公司的管控主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理及戰略發展方向基本不加幹涉或限定。下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權。財務管控型模式要求集團總部具備良好的投資決策能力、產業分析能力以及財務管控能力，並建立嚴密的財務監控體系和風險預警體系。
2.戰略管控型
戰略管控型是指集團對下屬子公司進行戰略協調、控制和服務，較少幹預子公司的具體日常經營活動。集團公司制定整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，監控下屬業務單元的戰略性指標進行管控以保持子公司與集團戰略的一致性。下屬業務單元具備完善的運作職能和決策權。戰略管控型模式要求強化公司總部戰略控制部門和財務部門的建設，人力資源、法律等部門將弱化至服務部門，但其專業能力需要不斷提高。
3.運營(操作)管控型
運營(操作)管控型是指集團通過業務管理部門對子公司的日常經營運作進行直接管理和考核。該模式下集團總部具有較強的業務管理能力，其職能部門功能相對比較完善。下屬業務單元權限被弱化，主要負責操作執行層面。
運營(操作)管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。日常實踐在三分法基礎上將戰略管控型進一步細分為「戰略操作型」和「戰略財務型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。
集團化能源企業的內部管控一般以一種模式為主導，多種模式結合。例如，煤炭企業一般對業務集中區域的採掘洗選主業採用運營管控型，對異地礦業公司或投資控股公司採用財務管控型，對輔助領域如房地產、金融、物貿等板塊採用戰略管控型，其中如投融資、重大資產處置等具體事項上又會設置差異性的管控策略。
02、存在問題
在集團化能源企業的管控模式方面，正略諮詢深入分析了多年積累的相關案例和實踐，結合行業研究，整理了如下常見的問題：
1.集團總部對子公司的集分權定位不清晰
集團對各分/子公司尤其是主業之外的業務板塊集分權定位不清晰，存在「一放就亂，一管就死」的現象。自2008年金融危機至今，能源行業在主業之外的投資和發展受到經濟大環境波動的影響，經營壓力和風險不斷加大。部分企業因管控不足，產生大量的呆壞帳和不良資產，哪些權限要收到總部管控，不同的管控條線需要管理到什麼樣的程度成為持續困擾企業發展的問題。
2.法人治理結構和權限劃分不合理
隨著國企改革逐步深化和企業管理水平不斷提升，目前能源類企業已初步實現了現代企業治理機制和內部組織架構的變革。如普遍設立了「董、監、高」管理機制，且上市公司的規範化更是提升了行業內法人治理的整體水平。但是在實踐中，現代企業制度仍不完善，部分能源類企業以傳統體制下的領導班子議事決策為主，企業內部權責未理順、缺乏制衡、「一支筆」等問題較為明顯。
3.權限管理的溝通不暢和效率低下
「大企業」病是集團化企業普遍面臨的問題。國內集團化能源企業以國企、央企等形式在國有經濟結構中的比重較大，管控模式上易有行政審批背景的色彩，突出的表現是管控流程設計上的橫向溝通不暢、縱向審批層級過多，整體流程複雜、效率低下等。
03、解決思路及案例
1.使用科學的模型選擇合適的管控模式
正略諮詢根據「管控模式選擇模型」從戰略重要性、市場化程度、業務成熟度、總部管理能力和資源匹配度等五個維度對集團內各產業進行定位，選擇適合的管控模式。
圖10.某能源企業管控模式選擇示例 資料來源：正略諮詢整理
2.應用大量案例和研究對關鍵權限進行梳理和劃分
在法人治理逐步優化基礎上，參照大量的實操經驗、標杆企業案例和行業研究，正略諮詢對企業內各管控條線進行責權梳理，明確企業與子/分公司的權限劃分和審批原則，最終形成符合企業實際和發展要求的責權界面。
圖11.某能源集團關鍵權限劃分示例（節選） 資料來源：正略諮詢整理
3.對權限及保障措施進行優化
圖12.某控股集團決策會議示例 資料來源：正略諮詢整理
在諮詢實踐中，正略諮詢一般會對總部與子公司之間關鍵管理流程進行系統分類和拆分，依據「正略諮詢流程優化模型」進行企業相關流程的系統優化，並根據企業的實際情況，設計保障措施，以保證優化後的管控權限可以有效落地。