本文前篇：《申洲國際的別樣代工模式》
申洲國際（02313.HK）堪稱中國傳統製造業謀求新發展模式的典型樣本。
抓住全球紡織產業鏈向中國轉移的歷史機遇，公司上世紀90年代不僅積極承接日本高端服裝品牌的代工訂單，還前瞻性地布局布料研發，並構建了世界一流水平的染整工藝生產流程，打造垂直一體化生產模式。2005年上市當年，其躋身耐克、阿迪達斯、PUMA等全球巨頭運動品牌供應商名單，及時搭上增長更快、利潤更高的運動服裝賽道，獲得了比合作品牌商更快的增長。
戰略層面，又及時在海外複製上述模式，構建規模化產能，進而形成四大品牌合作商、四大市場有效覆蓋、三大品類為主的格局，有效地抵消了貿易政策變化、單一品牌、單一地區以及服裝行業周期性風險。
來源 | 《經理人》雜誌
經理人資本市場研究院院長/李凌
三大壁壘：申洲堅實的護城河
如果說在上世紀90年代拿到優衣庫的訂單，讓公司抓住紡織業向中國轉移的歷史機遇蓬勃發展。那麼，十多年來一直牢牢鎖定耐克、阿迪達斯、優衣庫、PUMA等行業頭部服裝品牌的訂單，佔據這四大品牌第一大供應商的位置（分別佔它們服裝採購量的12%、14%、30%、14%，2006年上半年數據），申洲國際依靠的不僅僅是順勢而為的眼光，更是馬建榮對行業核心競爭力的把握及前瞻性的戰略布局，讓公司擁有從面料到生產的一體化完整產業鏈，海內外完善布局的規模化產能，對每一個生產環節的精細化管理能力和服務能力構成的穩定交付能力。
對服裝行業，申洲國際管理層有非常清晰的認識，「服裝市場的消費需求總量很大，生產企業也為數眾多，作為充分競爭的行業，產品是否符合消費者的愛好是決定企業市場份額和盈利能力的重要因素。公司加大研發投入，並吸引優秀人才，利用新技術、新材料、新工藝，增強新產品的開發能力，以優質的產品來滿足消費者不斷提高的需求，並抵減成本上升對企業盈利帶來的影響。」
事實上，申洲國際基於領先的面料研發水平構建的垂直一體化模式，讓公司具有了全球範圍的價值鏈整合能力和應對市場變化的快速反應能力，大大提升了合作品牌商的供應鏈效率，從而增強了對合作品牌商的粘性。而這也是申洲國際多年構建的競爭壁壘。
●壁壘一：面料研發+持續設備技改
在面料坯布製造環節，由於生產設備的趨同性，並不具備門檻，因此面料質量成為服裝產品競爭力的關鍵因素。面料的高附加值性能主要來自原材料配方（特殊功能纖維）設計、面料的結構設計以及染整環節，因此面料研發具有更高的價值和壁壘。
擁有一支專業研發團隊的面料研發中心，是申洲國際的核心部門之一。該中心具備專門用於開發優質面料的設備，與外部科研機構建立了廣泛的合作關係，在提升面料傳統質量指標基礎上，一直致力於突出面料的科技含量，開發系列在功能性、環保性等方面具有差異化優勢的新穎面料。在面料研發上的持續投入，申洲國際具有高於同業的面料研發能力，每年都申請相關專利。截至2019年，申洲國際在新材料面料類申請的專利數量已達143項（圖9）。
以申洲國際2013年5月申請的「一種多功能內衣面料」專利為例（專利號為CN201320261716.8），該面料包括外層和內層，外層由纖維素纖維與彈性纖維組成，內層由咖啡炭纖維與纖維素纖維組成，外層和內層之間以緯編雙面多針道羅紋對針編織法織成。目前該專利用於網易嚴選平臺「咖啡碳保暖內衣」的生產。
在馬建榮看來，「專注於開發產品及製造高增值新型優質面料和服裝，可一直保持本集團的業務競爭優勢，得享業務快速增長，相比其他純粹採用代工（OEM）方式且缺乏研發能力的傳統服裝製造商，本集團的產品取得相對較高的利潤率。」
這從申洲國際與客戶合作開發面料帶來的成果可見一斑。與優衣庫共同研發的功能性面料Airism、與Nike共同研發的透氣面料TechFleece以及針織鞋面Flyknit等，這些面料研發成果均為客戶帶來了可觀的銷售成果。
以申洲國際把握機遇承接Flyknit訂單來看，更能體現面料研發為申洲國際和品牌方帶來的巨大效應。2011年，耐克邀請其另一供應商豐泰作為Flyknit鞋面技術落地生產的合作方，豐泰首批購入150臺編織機，為其試產了700雙Flyknit運動鞋，但豐泰方面認為Flyknit技術是否能夠推廣存在不確定性，而且Flyknit生產機器無法用於生產其他產品，生產工藝又難以掌握，因此在2012年放棄了Flyknit量產訂單。
競爭對手放棄的項目，在申洲國際眼裡卻是一次重要機遇。2012年起，公司逐步投入2000多臺設備用於生產，累計投入超過7億元，前期承擔了Flyknit全部的訂單，目前也仍佔Flyknit鞋面供貨量的70%以上，形成對Flyknit訂單的壟斷。2016上半年時，Flyknit對申洲國際的營收貢獻超過4億元，佔比達到6%，同時Flyknit較高的毛利率也拉動了公司整體的利潤水平。
與優衣庫合作開發的功能性面料Airism也是很好的案例。
事實上，持續投入積累了深厚的面料研發功底，使得申洲國際儘管在成衣生產環節為OEM模式，但在面料生產環節卻實現了ODM模式（原始設計製造商，由採購方委託製造方提供從研發、設計到生產、後期維護的全部服務，而由採購方負責銷售的生產方式），即根據客戶的設計及功能性的要求研發製作相應的面料並生產成衣。
也就是說，申洲國際從設計環節開始就參與其中，幫助客戶找到合適的面料設計，並承擔從面料到成衣生產的所有環節，在節省客戶的供應鏈管理精力的同時，實現了與客戶的深度綁定。這不僅大大提升了公司對品牌商的議價能力，還讓公司能夠採取成本加成的定價模式，有效將成本上升壓力轉嫁給下遊客戶，還更有利於及時鎖定潛在的高毛利訂單。
申洲國際面料研發的核心優勢可以從以下幾個角度驗證：一是從財務指標上觀察。公司持續的單價提升與較高的毛利率水平體現了公司在產品研發創新上的優勢；二是從公司的研發成果數量觀察。公司持續提升的專利數、新品數驗證了公司的研發能力持續強化；三是從品牌的實際應用上。公司為品牌客戶開發的代表性的面料產品有耐克的Dri-FIT、TechFleece、鞋面Flyknit，以及優衣庫的AIRism，均得到大量系列產品的廣泛應用。
此外，我們也可以從品牌客戶結構看到，四大客戶耐克、阿迪達斯、優衣庫和PUMA均為對面料質量和研發含量要求較高的國際龍頭品牌，申洲在四大品牌的針織服裝採購份額均佔首位，側面證明了公司的面料研發種類、質量、附加值上的領先優勢。
●壁壘二：一體化模式快速響應，一站式供應鏈服務
保持面料研發的領先水平之外，公司也持續提升製衣環節的效率，堅持服裝一體化生產，並一直強調「模塊化生產」，即對某一款式的服裝製造特定的生產模具，從而有利於提升製衣工人的效率，提升產品標準化程度。
對於品牌商來說，面料廠商和製衣廠商的產能匹配是實現供應鏈快速反應的核心難點。申洲國際的海內外基地都將面料廠、製衣廠等相關廠房建立在同一工業園區內，大大減少了廠房間貨物配送的物流成本，也提升了面料的利用率，把各個工序間的溝通成本降到最低。因此，申洲國際的一體化生產模式不僅很好地完善了面料供應和成衣製造的匹配，還在物理層面實現兩個關鍵環節的無縫對接，極大地縮短了訂單的交付時間，實現柔性化的生產需求。特別在目前消費者對產品時尚度需求增加的背景下，這能幫助公司進一步加大對現有客戶的滲透力度，吸引更多新客戶。
其次，申洲國際還為客戶提供一站式服務。傳統服裝行業較為複雜，品牌服裝的設計團隊需要請專人進行全程供應鏈管理。而在申洲國際的垂直一體化生產模式下，除了紗線環節外購外，內部工廠就實現染整、印繡、裁剪和縫紉、包裝和運送等全套服務，各個環節可產生協同效應，並實現中後臺管理共享，減少不同廠區之間溝通成本的同時，還提升了面料使用率和最終產品的良品率，實現產品質量全程管控。這無疑極大緩解了客戶供應鏈端的管理壓力。
不僅如此，對於合作的大品牌耐克、阿迪達斯、優衣庫和PUMA等，申洲國際還分別建立專用工廠，能一站式完成從面料研發、設計、打樣及生產等所有環節，保證品牌間生產的獨立性和保密性。這種「拎包入住」式的代工方式國內領先，國際品牌甚至直接將設計中心搬到了申洲國際的廠區，讓設計環節與製作環節更加緊密結合。品牌設計師提出的修改意見，公司在幾小時內就能修改完成，大大縮短了產品的前導時間和新品投放市場的周期。這樣的模式為品牌商提供了對市場需求快速反應的能力，保障了更穩定的生產交期。據估算，申洲國際的平均交貨周期可達約1 2個月，部分配套輔料充足的訂單可實現約15天的快速反應供貨。這樣的效率遠高於行業平均水準。
在傳統製衣周期中，由於面料生產環節與成衣製造環節脫節，導致成衣供應商在接到品牌商訂單後通常需要1個半月左右的時間等待品牌商提供面料，因此生產周期通常超過3個月。
為了保證一體化模式的持續良性運轉，申洲國際還專門設置了成衣創新中心，致力於制定符合公司生產工藝的個性化設備需求方案，推進自動化項目以及引進自動化設備，以提高生產和管理效率、減少人工投入實現減員增效。「尤其是通過各環節的資料分析、比對，形成預判、預警信息來引導管理的前置幹預，以進一步提升本集團短交期之能力、促進現有產能之最佳利用及預防各環節之差錯，並實現有效之成本控制。」公司在財報中強調。
因此，儘管一體化模式的優勢也吸引其他同業公司進行產業鏈縱向擴張嘗試，但多年來尚未有新進入者實現完整高效的一體化。一是由於服裝非標準化程度高，多環節一體化的經營管理難度相比單一環節有指數級上升；二是一體化模式的應用前提不僅需要公司配備強有力的研發團隊，更需要有單一款式足夠規模化的訂單，若訂單過於分散，那麼，為某一個單獨款式研發生產工具是缺少經濟效益的；三是上遊面料產能嚴格的環保準入條件、研發能力、大額資本開支，以及下遊成衣生產多環節細緻繁雜的生產管理均構成重重壁壘。
目前擁有垂直整合能力的公司比例較低，以緬甸、越南以及柬埔寨為例，越南約2%的供應商擁有垂直整合的能力，而緬甸、柬埔寨尚無一家。
●壁壘三：技術和管理支撐的高製衣效率
應該說，申洲國際依靠精細化管理和自動化能力，不斷催動一體化生產模式發揮更大效能。
公司多次在財報中強調，「本集團一貫重視精益生產管理，將通過進一步的業務流程梳理，以及完善相關的考核指標，來達到理想的成本控制。同時，不斷引進自動化設備，減少生產對人工的依賴性，並提高資源的利用率，以應對經營中出現的各種困難。」
應該說，自成立之初大部分產品出口日本，而日本服裝零售商對服裝供應商的產品質量設有比較嚴格的標準，倒逼申洲國際不斷提升生產管理能力和客戶服務能力，進而建立起了一整套的管理體系以及客戶服務體系。
與同類型龍頭公司橫向比較顯示，申洲國際的人均製衣效率優勢突出。根據國信證券經濟研究所的比較研究，從人均銷售指標（成衣收入除以成衣生產人數）看，2019年申洲國際人均銷售約33.5萬元，而業內規模領先的中國香港、臺灣地區製衣龍頭人均銷售約19 21萬元，斯裡蘭卡、中國臺灣的一體化製衣龍頭以及泰國龍頭製衣企業人均銷售在12 17萬元之間。
顯然，無論是專業成衣生產商，還是具有面料和成衣一體化生產能力的全球其他龍頭運動品牌供應商，申洲國際的人均製衣效率均較之高約50% 100%，生產效率均遙遙領先。
此外，隨著產能的不斷提升，申洲國際的人均效率還在持續優化。根據財報數據，公司上市至今的製衣人均銷售、人均收入與利潤，均處於持續處於提升進程中，證明了公司持續推進生產自動化的成果（圖10）。
在員工管理和福利方面，公司從事的面料和製衣行業為勞動密集型產業。截至2019年底，公司共有員工數82700人，其中中國、越南和柬埔寨地區員工分別為48923人、24505人和12272人。如此龐大的員工基數下，員工流動率持續降低，從2015年的4.7%下降至2019年的4.26%。
持續下降的流動率與公司的員工管理能力密切相關。首先，近8年員工平均工資保持了約10 12%的漲幅。在員工福利方面，公司已連續10年春運包車回家，並在春節過後安全接回，平均每年花費超過1000萬元；2016年在寧波地區投資1億元建造新的中央廚房；每年都推出各種福利文化活動。
在客戶服務層面，一個案例足以佐證申洲國際令客戶認可的交付能力背後，還有其作為龍頭代工企業的服務能力和服務意識：2018年，為了將PUMA和阿迪達斯等大客戶的加急訂單及時交付，申洲國際選擇了以空運的方式將貨物運送至北美和歐洲，為此公司當年的運輸費用高達約2億元。
更重要的一點是，申洲國際股權集中，馬氏家族持股比例超過45%，有效保證了公司戰略和管理的一慣性和持續性。截至2019年9月底，協榮、富高和公眾股分別直接持有公司44.76%、5.04%和50.2%的股份，其中實際控制人馬建榮、妹夫黃關林、父親馬寶興分別通過千裡馬、BMX和利華分別持有78.89%、14.69%和6.42%的協榮股份，堂兄馬仁和通過MCC持有富高77.08%的股份，若干高級管理層（包括執行董事王存波和陳芝芬）持有富高22.92%的股份（圖11）。
仍受品牌商青睞
從品牌商選擇代工廠的角度看，近年來品牌商傾向於選擇申洲國際這樣的「面料+代工」一體化的供應商。
據USFIA（美國服裝業協會）的調查，2016年時採購模式中「直接從成衣生產商採購，但品牌商設計產品，並指定面料提供商」的採購模式仍然佔據主導，但是傾向於採用這種模式的品牌商的比例由2015年的93%下降至68%，而「直接從成衣生產商採購，成衣生產商設計產品並自主採購面料」的採購模式佔比由37%提升至59%，也就是說大多數品牌商更傾向於選擇「面料+代工」一體化的供應商。
顯而易見，垂直一體化供應商對品牌商而言意味著更高的採購效率，更低的採購成本，以及供應鏈的快速反應能力。
近年來，為了更好地應對ZARA、H&M等為代表的的快時尚品牌的衝擊以及消費者快速變化的時尚偏好，耐克等頭部運動品牌的產品生產周期大大縮短。在這樣的新趨勢下，頭部品牌公司過去幾年持續收縮和優化供應商數量，更有利於申洲國際這樣的一體化供應商。
以耐克為例，服裝類和鞋類供應商數量分別從2014年的430家、150家逐年減少至2019年的334家、112家，前五大服裝類供應商產能佔比從2014年的34%不斷提升至2019年的49%（圖12）。
阿迪達斯2019年的服飾核心供應商更是僅有22家，產量、產值佔比均達到88%。其中59%的供應商合作年限介於10 20年之間。
USFIA根據對品牌商以及零售商的調查，還總結了影響品牌商認為的威脅供應鏈風險的因素，其中供應商的社會責任、生態意識排在首位，勞資糾紛排在第二位。這表明品牌商更青睞於具有社會責任感以及擁有完善員工福利體系的供應商。
事實上，品牌商對供應商環保、創新方面的要求不斷提升。舉例來看，耐克通過SMSI（Sourcing & Manufacturing Sustainability Index）指數來評判供應商的優劣，該指數通過量化供應商的精益生產能力、社會責任以及環保意識，將供應商分為5個等級（RED、YELLOW、BRONZE、SILVER、GOLD），產品質量、交貨的及時性、採購成本以及可持續性指標在評判供應商等級中佔據25%的權重。其中Bronze等級的工廠逐年提升，從2015年的86%提升至2019年的93%，耐克計劃在2020年保證100%的工廠達到Bronze水平。
顯然，品牌商對供應商提出更高的要求，並持續進行整合，無疑將進一步提升優質代工供應商的集中度。耐克近十年第一大製鞋、製衣工廠供應佔比呈現持續上升趨勢，2019年分別達到9%、14%；前五大製鞋、製衣供應商（同一供應商可能有多家工廠）供應佔比分別達到61%、49%，頭部製衣供應商佔比呈現持續上升趨勢且相較製鞋供應商集中度仍有較大差距。
而阿迪達斯近兩年擴大供應商數量但同時核心供應商佔比進一步擴大，但核心供應商（同一供應商可能有多家工廠）的數量和佔總供應商數量的比例，2019年均明顯提升。
總體而言，「品牌商一方面希望保持供應商適度的分散，以控制單一供應的風險，另一方面又希望擁有最優質的供應資源從而與其他品牌保持競爭優勢。當某供應商相比其同行具備顯著優勢時，品牌商爭取其產能資源所獲得的收益大於供應集中的風險，則該供應商在品牌採購份額有望提升。」國信證券經濟研究所分析師丁詩潔認為，「供應商在品牌商的採購份額，主要取決於供應商與自身產業鏈同行的相對競爭優勢。」
同樣，對於供應商來說，當某品牌相比其他品牌具備顯著優勢時，爭取其採購份額的收益大於客戶集中的風險，該供應商將加大對該品牌訂單的投入。「我們認為，申洲國際在龍頭品牌中的份額天花板主要取決於其相較其他供應商的競爭優勢。」丁詩潔表示。
根據國信證券的測算，過去6年申洲國際在品牌商針織服裝類採購份額中平均每年提升0.77百分點，2019年佔四大品牌服裝總共達到12.7%。可以預計，申洲國際垂直一體化模式仍將繼續發揮其降本增效，提高品牌商供應鏈效率的作用，而這仍將成為公司提高市場份額的殺手鐧。
也許我們可以看到，申洲國際這樣一家持續保持進取心的傳統製造企業，未來仍能保持前進的速度。
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