商業組織的核心是為了組織目標的達成，組織又是由人構成的，所以本質上是通過人來達成目標的。這個目標你可以理解成企業的戰略在分解到各個組織的組織目標或者組織績效，企業的戰略，其本質是通過人的行為去達成組織目標。讓員工的行為發生，才是人才發展的核心。
當然，組織績效的達成，很多情況下不僅僅只是企業內部的一個管理問題，可能還會受到外部影響。但我們聚焦到企業內部，人想要去達成目標，依賴的是行為。
所以我們說組織僱傭人的本質其實是僱傭他的行為，只有員工在日常工作中所需要去固定完成的一些行為或者動作發生了或者達成了，才能夠更好地去保證組織目標的達成。因此，人才發展領域裡面主要做的其實就是怎樣去發展員工的行為，可以說人才發展的目的就是讓人的行為能夠發生。
那麼，影響員工行為是否能夠發生的條件有哪些？或者說影響員工行為發生的因素有哪些？肯耐珂薩基於系統性研究，整體來看有4個主要因素：
第一，做過嗎？如果員工做過對應的工作內容、有對應的經歷、並且是成功做成的話，其發生相應行為的概率就會更大。
第二，會做嗎？也就是能力，具備對應能力是行為發生的必要條件。
第三，想做嗎？員工個人意願到底是什麼，是否主觀上願意發生相應的行為。
第四，適不適合？如果只有意願，但是員工本人並不具備發生行為對應的一些個性特質，也是很難去達成行為的。
這就是經歷、能力、動力和潛力，也是我們人才發展常說的人才的冰山模型，包括表層的經歷、能力以及冰山以下的動力和潛力。這個也是肯耐珂薩數位化人才管理系統水晶球裡對崗位勝任力模型的定義。
肯耐珂薩水晶球系統-崗位勝任力模型的「四力」框架
這四力哪些層面是可以發展的？哪些是沒有辦法發展的？我們實踐中怎麼做呢？
經歷方面，給員工相應輪崗或者帶教，能夠就經歷層面給予員工一些發展；能力是人才發展的核心，通過能力的發展，讓行為發生；潛力和動力這兩個層面的發展其實是比較難的，動機、特質層面很大程度上是天生的，也就是取決於成長環境，短期內潛力、動力層面很難有立竿見影的變化，所以人才發展核心還是在能力上，也就是行為對應的發展和提升。
定義好人才標準的框架後，接下來就是怎麼建模，使用哪些建模的方法和工具。建模的本質其實是組織對於人才能力需求的反饋，組織需要關鍵崗位的人具備哪些能力，有一套對應的方法理論。基於組織對人才能力的需求的反饋，可以從四個視角來判斷：
第一，自上而下的領導視角。
通過領導訪談的結果，基於管理者的視角，運用水晶球系統內置的權數分配算法，最終計算出基於這個視角對於目標關鍵崗位所需要的能力有哪些。
第二，自下而上的員工視角。
以當前目標崗位在職的人員的視角出發，因為當前在職人員是直接運用他們的能力去發生這些行為的一群人，對於在這個崗位上需要的能力，是有話語權的。
第三，水平的比較視角。
也叫做層次分析法，通過層次建模分析將能力之間進行比較，來判斷出哪些能力是更加重要，更加匹配於目標崗位的。
第四，完成工作內容任務視角。
就是基於當前目標崗位，在工作過程當中所面臨的主要工作場景和工作任務是什麼，然後錨定出基於任務視角他需要的能力有哪些。
以上這些建模方法和工具已經直接內置在肯耐珂薩數位化人才管理系統水晶球產品裡面，為什麼需要提供這麼多建模的方法？如果大家做過建模，應該都能感受到建模其實是相對會比較主觀的一個過程，怎麼樣讓它能夠更加客觀？其實需要一個循證的過程，需要在建模過程中從不同視角出發，依據不同的方法論和數據分析工具，多角度去循證，最終合成一個模型。這就是水晶球系統中的數位化建模，為人才發展找到著力點。
肯耐珂薩水晶球系統-敏捷建模-四種視角校準