管理是正確地做事，經營是做正確的事。管理是眼睛向內，經營是眼睛向外。
中國建材旗下企業的一把手，無論哪個單位，都要從管理到經營進行思維轉換。企業的一把手應該是個經營者，要將管理下移，眼睛向外，看到變化，針對不確定性做出選擇。
要躋身世界一流，我們需要一流的經營理念和管理方法，需要一場自上而下觸及靈魂的深刻革命。
此文依據宋志平《問道管理》一書整理而成，讓我們沿著宋志平的管理之路，去探尋他創造傳奇的秘密。
聚焦經營
經營與管理的區別
管理：面對的主要是人、機、物、料之間的關係，是看得見摸得著的，其出發點是讓人、機、物、料更好地配合。
經營：面對的主要是新技術的應用、商業模式、市場環境的變化等不確定的東西，更多的是做決定和選擇，目標是賺錢。
管理與經營的區別：管理是眼睛向內，正確地做事，解決的是效率的問題；經營是眼睛向外，做正確的事，解決的是效益的問題。
一個成熟企業，管理是基本功。大量管理工作應該由基層幹部承擔起來。而經營工作卻是別人無法替代的。
從管理到經營
企業歸根到底是個經濟組織，要有效益和發展。任何企業都應把全面提升企業價值作為根本任務，交出漂亮的財務報表，創造更多的經濟效益。
經營之道就是賺錢之道，是做企業最核心的東西。賺不到錢就談不到創新、環境保護，也談不到社會責任。
企業一把手首先要是一個經營者。中國建材的各個業務板塊的一把手，80%的工作內容是經營，20%的工作內容是管理。
領導者的任務
企業領導者最重要的任務是重視企業外部的變化，在不確定性中進行正確選擇。
中國建材將「績效」寫進企業的核心價值觀，引導經營者把創造效益作為首要目標。
利潤是經營出來的，財務只是對利潤的真實歸納。每個經營者都要本著「利潤、利潤、利潤」的原則做好日常經營工作，包括銷售、採購價格、生產成本、質量等，只有把這些環節全方位做好才能增加企業利潤。如果經營者不到位，不能把績效觀傳遞到管理末梢，沒有恰當的商業模式，整個系統不閉環，就不會產生利潤。
中國企業大多對數字不敏感，願意籠統地定性，而不願意用數字定量。很多企業領導者不知道企業的銷售收入是多少，利潤率是多少，價格是多少等。這是不可以的。企業一把手要生活在數字裡。
為了讓中國建材的幹部完成從管理到經營的轉變，我在中國建材的會議上，無論是年會，還是月度經營分析會，都會和幹部們談經營之道，也就是賺錢之道。
即使中國企業與日本企業等在管理上還存在一定差距，企業領導者也不要再死盯管理了。而是應該全力去做經營的工作，一定要對做什麼做出正確選擇。
整合優化
重組是最高級的經營活動
重組的四個原則——
一是重組的企業必須符合集團的戰略。戰略裡確確實實需要的，我們就會重組。
二是必須有協同效應。包括發起重組的企業自身原有利益的增長。
三是要有潛在的利潤，必須有效益。重組歸根到底是要賺錢。
四是風險可控可承擔。重組不可能沒有風險，但風險應該是可控的。如果發生風險以後一下子火燒連營，把整個集團搞垮了，這種風險是要堅決避免的。
「格子化」管控
把每一個企業放在一個小格裡，規範好每一個企業，避免企業管理的混亂。
「格子化」管控的五個方面——
一是治理規範化。不管是幾級企業，都是有限公司，都要建立規範的法人治理結構和規範的治理體系。
二是職能層級化。把集團分成集團和股份公司（決策中心）、業務平臺（利潤中心）、工廠（成本中心）三個層級。在集團層面需要投資高手，做高質量的投資；在業務平臺層面需要市場能手，主要解決盈利問題；在工廠裡需要成本殺手，主要是控制成本。
三是平臺專業化。不允許平臺公司是綜合性的，要專業化，把業務做到極致。今天的競爭異常激烈，是專業對手和專業對手的競爭，只有專注才能形成更強的競爭力。
四是管理精細化。企業一把手要將KPI倒背如流，要生活在數字裡，賺了賠了都要說道說道。管理要靠學習、靠實踐、靠反覆對標、靠數位化訓練、靠積累經驗、靠建立制度等。
五是文化一體化。一個企業必須有上下一致的文化和統一的價值觀。
對標優化
對標優化就是反覆地優中選優，是自身不斷提升的優勢和動力。具有集團效應。中國建材對外跟做得最好的企業對標；對內把做得最好的選出來，不斷發現並推廣優秀的管理經驗與方法，並迅速在同類企業內推廣複製，從而實現整個系統的不斷改善、不斷優化。這個優勢是單個企業所沒有的。
對標優化的作用——
在對標優化的帶動下，伯樂相馬變成賽場賽馬。哪家企業有節支降耗好的做法，其他成員企業就會快速借鑑並複製；哪家企業做得不好，就會成為「幫扶對象」。大家你追我趕，相互學習借鑑，形成了比學趕幫超的良好氛圍。在這樣的氛圍裡，「臉」比「錢」重要。這也是學習型組織的一種表現。
輔導員制
提升重組企業的管理水平，中國建材採取的是「輔導員制」。
「輔導員制」的作用——
「輔導員制」能「點石成金」。很多企業的做法一開始就是錯的，但是沒有人糾正，自己也不知道是錯的。因為沒有對標。輔導員去了以後，就會跟好的模板進行對標，對工廠的管理等各方面提出新要求，通過一系列的整合，改造提升企業。
「輔導員制」的運作——
一是選拔和任用，輔導員是在管理好的標杆工廠裡培養出來的，都有豐富的經驗。
二是培訓，讓輔導員系統了解自身的工作任務和權責界限，提高解決實際問題的能力。
三是組成輔導小組。一般由5位專家組成，分別負責工藝、控制室（主控室）、採購、市場、現場裝備管理等事務。幫助企業分析解決重點難點問題，建立起長效機制。等派駐的工廠得到健康提升後，輔導員撤回原來單位。
「輔導員制」的激勵作用——
一些本來可能在車間幹一輩子的普通員工，因為做了輔導員，就可以跨越大半個中國，到另外一個工廠傳道授業、獲得尊重，這本身就是一種自我價值的實現。這個制度讓輔導員更有責任感、榮譽感、成就感，這也是管理興趣化的一種實踐。現在正在搞機製革命，探索超額利潤分紅，對輔導員進行激勵。
以法求精
企業的管理
管理定位：做企業有三大法寶：管理、機制和企業家精神。管理就像是擰螺絲，要一點點擰，最後才能夠擰緊。從管理到經營，不是說管理不重要，而是應該把管理交給年輕人、交給現場的人，扎紮實實地苦練管理內功，確保企業健康運營。
日本的管理精髓：北新的管理，基本上都是學習日本。日本的管理，一是對標，誰做得好就向誰學習；二是工法，研究出很多方法。
管理並不複雜，也不高深，就是把平時認可的那些嘗試，歸納成一些方法。日本30年、40年前的方法至今還在車間裡繼續使用，包括PDCA循環、看板管理、TQC等。
管理工法——「八大工法」
「八大工法」是中國建材一套綜合的工法，或者說武功秘籍。既有生產管理，也有外部經營；既有內控成本，又有外抓市場。內容包括五集中、KPI管理、零庫存、輔導員制、對標優化（均屬於內部管理），和價本利、核心利潤區、市場競合（均屬於外部市場建設）。
五集中：市場營銷集中、採購集中、財務集中、投資決策集中、技術集中。實現規模效益、協同效益。
KPI管理：關鍵指標的數位化管理，用數字說話。
零庫存：將原燃材料、備品備件、產成品庫存降至最低限，並加快周轉速度，從而減少資金佔用，避免資源浪費，降低生產成本。中國建材零庫存的具體做法：一是發布庫存指引，各基層企業嚴格執行。原燃材料、備品備件按需採購，產成品隨行就市、以銷定產。二是加大監督檢查力度，將庫存作為一項重要考核指標，專職人員實行監管監控。
價本利：不同於「薄利多銷」，而是圍繞「穩價」、以銷定產、降本增效，維護區域市場供需平衡。
核心利潤區：細分市場，針對某一區域提高產業集中度，增強在區域市場的話語權。
市場競合：競爭不是零和博弈，競爭者不僅是競爭對手，也是競合夥伴，要做到適可而止、適得其位。這是過剩經濟下應有的經營智慧。
對標優化和輔導員制：見上節。
管理理念——三精管理
三精管理，包括組織精健化、管理精細化、經營精益化。
組織精健化：解決組織競爭力問題。指減機構、減層級、減冗員，要有意識地去控制膨脹，縮小規模（中國建材管理層級4級，法人層級5級）。
管理精細化：解決成本競爭力問題。指降成本、提質量、增品種。重在用好工法（各級企業深入實施的「格子化」管控、「八大工法」、「六星企業」等）並長期堅守。
成長型企業都是長期主義的信奉者，如日本豐田公司幾十年如一日地進行現場精細管理，工廠安裝工作完成後，工人們會拿小錘子輕輕敲打每一個螺栓，根據聲音辨別其鬆緊度。
再如怎麼管水泥。海螺集團原董事長郭文叄有兩點論：第一是管操作員，水泥廠中控室有一些計算機操作員，每個月把操作員的業績對一次標，採用末位淘汰制，操作員只要管住了，成本就控制住了，運轉率就會好；第二是「六對標」，比如電耗、煤耗、潤滑油的油耗、鋼球的球耗、耐火磚的磚耗，還有大量修理費，拿出一些指標讓每個工廠橫向比對，誰好自然就出來了。
經營精益化：解決可持續盈利能力的問題。指「價本利」經營理念、零庫存和集採集銷（內部採購和銷售的協同）。不是簡單的精細管理問題，而是眼睛向外。
管理原則——早細精實
早細精實不是應急之策，而是持久之功，要常抓不懈。
做管理要立足於「早」：早謀劃、早下手，時時早、事事早。能今天做到的，不拖到明天。中國建材每年一季度就開始協調產銷關係和供需關係，抓利潤、賺錢。這幾年，每年一季度都實現了賺錢目標。
做管理要突出「細」：細分形勢，細分目標、細化措施，把工作做細、管理抓細、流程管細，不同的區域、不同的企業、不同的季節，都要有相對應的不同的經營策略。
做管理要強調「精」：針對管理中的短板和弱項，持續推進開源節流、降本增效，精心組織技術改造、精益生產、集中採購、定崗定編，動員全體員工找問題、想辦法、定措施，嚴格控制成本費用，提升質量效益。
做管理要注重「實」：重細節、重過程、重落實、重實效，一步一個腳印去做，不能把管理當成一陣風。
管理問題——往往是思維方式問題
我們在管理上的一些問題，往往不是技術上的問題，也不是制度上的問題，實際上是思維方法上出了問題。
北新一條石膏板線設計產能是2000萬平方米，卻只能生產700萬-800萬平方米，原因是什麼，很多年沒有人想這個問題。發生注機，需要把攪拌機清理一天再裝上去；清理一次塞板也要1—3天時間。和德國人交談時，他們說從來沒發生過注機。經查實，故障多發生在夜裡。半夜之所以會注機，是因為很多生產線上的臨時工不在崗或者精力不集中；塞板是因為現場刮漿工溜號了，控制室裡的人睡著了。看起來好像是挺大的問題，但其實不大，只是一直沒有解決。後來在每一個關鍵部位統統裝上攝像頭，也不注機、塞板了，產量一下子就上來了。原來感覺無法解決的事情，一下子就解決了。
北新之前冬天不生產，職工們說是因為板裂。但石膏是熱的不良導體，不應該會板裂。後來發現是因為冬天成型車間特別冷，沒有暖氣。給整個生產線裝上暖氣後，大家都暖和了，冬季也就能生產了。
大量的問題都是大家從一開始就這樣做，沒有人去想為什麼，但實際上很多做法是經不起推敲的。在企業裡我喜歡研究細節，你說是這樣，我會問你為什麼是這樣，你要能回答我，我還會一直問下去，直到問清楚為止，問到我自己確信是這樣的。有些管理者沒有去這樣問，這就是思維方式方法的問題。
管理的主要任務
德魯克講，管理的主要任務並不是改變，而是發揮，並不是要把每一個人都改變了，而是讓每一個人的優勢都得到充分的發揮，這才是我們提高效率和效益最重要的手段。
大多數管理者把改變人作為一生的追求，但是改變人非常難。所以要把管理定位於如何發揮大家的長處，各盡其才。
從「要我做」到「我要做」：管理說難也難，說簡單也簡單，得讓職工知道他在做什麼，知道他做的是有意義的事情，他就會發自內心喜歡。
超越規模
中國企業的規模在快速擴大，大企業不斷湧現，但是大不代表強，企業發展的質量也至關重要，就是要高質量發展。
中國建材高質量發展的具體措施
一是做強主業，主業要歸核化，提升核心競爭力和盈利能力。
二是瘦身健體，輕裝上陣，確保企業提質增效。
三是強化管理，練好企業基本功。
四是創新轉型，培育新的經濟增長點。
五是機製革命，構建企業幹部員工利益和企業效益之間正相關的關係，使企業煥發新的活力。
企業邁向高質量發展的基礎，還包括清晰的戰略、獨特的發展路徑、優秀的管理團隊、豐富的管理經驗和團結向上的企業文化。
世界一流企業的六個基本標準
成為世界500強企業並不是世界一流企業的標誌，世界一流應該是在技術、管理、效益、質量、品牌知名度、人才隊伍這些方面綜合起來看的。
一是技術一流。要有一流的創新能力，一流的國際實驗室。
二是管理一流。管理是企業永恆的主題。
三是效益一流。做企業就要賺錢。
四是質量一流。質量就是生命，包括產品質量、服務質量、各環節要素質量等。
五是品牌知名度一流。做品牌不容易，要久久為功。
六是人才隊伍一流。企業的核心是人，做一流的企業得有一流的人才，包括一流的管理人員、技術人員和一線工人。（待續）
往期回顧
宋志平：如何選擇目標和業務——問道管理（一）
關於宋志平
宋志平是中國上市公司協會、中國企業改革與發展研究會的「雙料會長」。在40年傳奇企業歷程中，他從技術員到央企掌門人，數次將身陷絕境的困難企業改造成全球領軍者，先後推動8家央企重組，整合上千家民營企業，成功帶出中國建材集團和國藥集團兩家世界500強。他常年致力於企業經營管理和國企改革創新，出版十多部專著，為業界貢獻大量成功企業思想和經驗，被譽為中國「企業思想家」。
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編輯|思洋 校對|堅果 視覺|牛小偉