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編者按：卡夫亨氏近年來面臨多項挑戰，可謂是禍不單行。先是由於消費者日益減少加工食物的購買導致其銷售和利潤大幅下滑，接著，該公司又出現會計問題，受到了美國證券交易委員會調查，又被全球信用評級機構於今年初將債信評級降至BBB-。本文梳理了卡夫亨氏近些年的發展歷程，帶你了解原本的國際知名品牌、美國食品巨頭何以逐漸衰落。文章譯自Medium，作者Eric Gardner，原標題Kraft Heinz Is Dying a Death by a Thousand Cost Cuts。本文共分為上下兩篇，此為第二篇。
延伸閱讀：卡夫亨氏因大量削減成本而正垂死掙扎（上）
通過收購建立新的價值
1957年，寶潔公司收購了威斯康辛州綠灣市一家名為查米（Charmin）的造紙商。那時，查米還不是我們今天知道的那個美國國內巨頭。事後算來，該地區有約2000萬美元的銷售額。現在再看那次收購，寶潔當年的廣告預算超過了8000萬美元。
就像最近卡夫亨氏的收購一樣，收購的邏輯是令人信服的。對收購的評估是基於收購對公司現有業務和戰略的影響程度——縱向和橫向。在縱向上，寶潔通過旗下的博凱棉籽油公司（Buckeye Cotton Seed Oil，該公司生產用於覆膜的成分材料）積累了製漿經驗，而製漿又是造紙本身的關鍵部分。在營銷和分銷低成本消費品方面，它也有著悠久的歷史——先是肥皂，然後是洗滌劑。在紙品方面，一切也看起來都很棒。寶潔在當時擁有了建立品牌的技術和商業技能。
那麼，會出什麼問題呢?
首先，查米不是消費者想要的產品。雖然，如今它是美國最受歡迎的品牌衛生紙，但在20世紀50年代，它經常在與紙業巨頭金佰利(Kimberly Clark)和斯科特紙業(Scott paper)產品一較高下的盲測中墊底。質量差意味著查米只佔了中西部和大湖區市場的14%，而市場外的零售商也不願為在自己的地盤上不佔優勢的產品騰出貨架空間。
當寶潔進軍綠灣時，它意識到查米幾乎在每一個環節都失敗了，尤其是生產環節。一本有關寶潔歷史的書《浪尖上的寶潔》裡解釋道:
可以說，查米立即從寶潔更為精巧的財務和營銷技巧中獲益，但事實證明，技術知識的轉移是很麻煩的。在那個時候，造紙被認為是一門藝術，就像那個世紀早期的肥皂製造一樣。而查米「沒有明確的產品或加工標準。」
儘管寶潔公司擁有技術性的造紙經驗，但在開發新產品方面卻舉步維艱。大規模生產需要一種堅固的紙張來抵抗造紙機械的推拉壓力。但是，讓它變得堅固意味著也會變成一種更厚、更硬的紙張——這並不是人們希望與衛生紙聯繫在一起的詞。
經過多年的試驗，寶潔的工程師開發出了CPF工藝，這是一種基於日本技術的造紙工藝，其中包括在製造過程中插入一個空氣乾燥的步驟。與傳統方法相比，CPF使紙張更柔軟，吸收性更好，單位生產成本更低。競爭對手聽聞寶潔這個新流程的風聲，卻無力反擊，因為它們正受困於規模龐大、成本高昂的傳統製造系統中。
適應現在的流程
在研發和生產過程上的投資使寶潔公司有了更好的產品，但零售商依然不想賣它。競爭對手做過一場銷售演示，指出舊版本的查米表現如何糟糕。「誰需要一個在市場上已經存在了五六年、在同類產品中排名第二或第三的品牌呢?」寶潔公司前銷售總監後來說道。
這就是寶潔公司現有的橫向銷售和營銷流程發揮作用的地方。寶潔公司運用營銷技巧，開發了一種新的品牌宣傳活動：「不要排擠查米」。然後重新設計了包裝。衛生紙傳統上是用不透明的紙包裝出售的，但查米的營銷人員把它裝在透明塑料裡，在貨架上製造出了一種引人注目的效果。
查米以優質的產品、改頭換面的品牌和更好的包裝為基礎，在部分城市開展了試點項目。幾個月後，登上了每個測試市場的榜首。也因此，最初的成功給了銷售代表一種資本。現在很難想像，但那時隨著品牌擴展到新城市，零售商庫存都開始不足。銷售和營銷主管埃德·阿特斯特（Ed Artzt）回憶道：「事情的發展就像飛起來了一樣，這是以前從未有過的。」
兩年後，查米在其參與競爭的每個地區都成為了最暢銷的衛生紙。研發創造了更好的產品，就有了一個很棒的營銷計劃，最後使得零售店的銷售大幅增長。這個過程漫長、艱難，花費了數百萬美元，但值得。戴維·德雷爾(David Dreyer)在關於公司歷史的書中寫道，「收購查米為幾個價值數十億美元的品牌打下了基礎，查米也成為了公司主要的利潤生產者之一。」
產品的研發將何去何從?
將卡夫亨氏與寶潔查米的整合方式進行對比的結果令人震驚。當你看到一個特定的業務流程：研究和開發時，會更加驚訝。
正如查米的例子所顯示的，研究和開發是一個品牌快消公司的中心。消費者的偏好改變了，就需要製造商開發出消費者想要的新產品。在食品行業，消費者正在從高脂肪的包裝食品轉向健康、新鮮的替代品。據《彭博商業周刊》報導，從2014年到2017年，排名前十的包裝食品公司損失了超過160億美元的收入。沒有人能完全確定這對卡夫亨氏這樣的老牌製造商意味著什麼，但在轉型期間，卡夫亨氏大幅削減了研發預算。在合併前的3年裡，卡夫在研發上的支出大約只佔其收入的0.8%，這對於快消公司來說已經很低了。下表顯示了卡夫亨氏合併後的情況:
公司年度報告提供的數據
更糟糕的是，當卡夫亨氏在研發上投資時，也做了很糟糕的選擇。為了與更健康的產品競爭，該公司投資1000萬美元重新定義熱狗——而與此同時，世界衛生組織將熱狗列為結腸癌的誘因之一。
一種不同的方法
需要說明的是，3G管理層以720億美元收購了卡夫和亨氏，這是一項幾乎不可能完成的艱巨任務。首先，歷史上失敗的併購比比皆是。這種數億美元的交易很少成功，除非是銀行併購。此外，雖然兩家公司都成立了快消公司，但與寶潔的查米不同，將卡夫的產品引入亨氏現有業務流程並沒有真正的價值，因為卡夫的流程可能也同樣高效。這並不是說亨氏在過去的100年裡沒有掌握好番茄醬的生產和銷售。
寶潔公司收購了一個地區衛生紙品牌，並投入巨資開發更好的衛生紙，又以世界級的營銷和銷售支持產品，讓查米在過去的60年裡統治了這個行業。3G本可以效仿這種做法。它本可以收購卡夫，然後瞄準規模較小的地區品牌，這些品牌可以提供更健康的選擇，讓其從公司現有的規模和業務流程中獲益。
相反，它採取了一種兩種戰術並用的方法:通過削減成本來優化運營，還有通過創建美國第四大食品公司來對抗零售商。前者先是慢慢地，然後突然惡化了公司傳統品牌的價值，後者又尚未實現。就重新配方的熱狗而言，卡夫亨氏也很難把它們賣給沃爾瑪，而沃爾瑪約又佔了該公司年銷售額的20%。「雜貨業巨頭」更喜歡Ballpark Franks牌和它自己品牌的熱狗，這讓新公司面臨著許多傳統製造商同樣的處境。
結果，老牌品牌的銷售額大量流失到了「後起之秀」健康食品那裡，而企業對這種新情況準備不足。「(創新)是未來增長的一大動力，尤其是在食品行業，」卡夫亨氏CEO傅玫凱在2019年告訴投資者。「但我們必須進行更少，但更大、更醒目的創新。」
但由於卡夫亨氏在研發上的投入如此之少，這些創新尚未產生有意義的結果。這是因為，如果沒有適當的研發資金，卡夫亨氏要麼故步自封，忽視消費者趨勢，要麼不能足夠迅速進行大創新。事實上，去年卡夫亨氏最大的新產品之一就是沙拉糖霜。
是的,沙拉糖霜。
直覺告訴我，沙拉糖霜並不滿足消費者一直在尋找的健康和新鮮的需求。
譯者：Yoyo_J