3個人做1個地產項目？！極簡組織真的能實現嗎？

「極簡組織」最近刷爆地產圈。其引爆點，是碧桂園將在最近新成立的27個區域試行「極簡」模式，簡單來說，新區域平臺僅配置約10人，每個項目僅配置3人。

其中，區域團隊聚焦投資、營銷、設計、成本、財務、運營綜合（人力行政）等；

項目部配置三個人，項目總負責全面管理、報建和外聯；工程經理負責安全、質量、進度、成本；項目綜管負責集團所有資料及文書並協助報建。

這令地產許多地產人感到震驚。要知道，按照行業同行做法，一個十萬方左右的項目常規配置需要：1個項目總，1個工程經理，1~2個土建工程師，1個機電工程師，1個報建主管。如果是精裝修項目，可能還要再加一名精裝工程師。另外，還需要招採、成本、設計等若干職能人員。

三個人做一個項目，有可能嗎？

有可能。但並非所有的房企都實現。``

三個人做一個項目，並非不可能

業內熱議極簡組織的時候，明源君想起了此前曾有一位項目總在明源地產研究院分享過4個人做完一個項目的經驗。

這裡再摘錄這位項目總當時的描述：

我原來在海南鳳凰水城工作時，開發一個3.5萬平米的小項目，產品也是豐富多樣，有洋房、別墅和高層，我們從公司成立到項目結束，一共7位員工，其中還包括一名會計、一名出納和一名職業司機，房地產專業其實僅4位員工。

我是項目總，配備了2名工程人員，一名營銷人員。設計階段，工程人員負責；報建階段，全員參與；招標階段，工程主導；工程階段，工程管控；營銷階段，營銷對接；結算階段，工程和財務配合；期間我們還完成4個億的開發貸。當時做的也並不辛苦，每天和同事在樓下散步遊泳，回想起來很是愜意！

對比碧桂園的此次調整，會發現其實人員配置是相似的，因為碧桂園的營銷條線是獨立的，編制不設。事實證明，3、4個人做一個項目是可能實現的。

而最近關注度非常高的另一家房企濱江地產，僅901名員工的濱江就創造了千億的業績，人均效能超1億元。同等規模的房企，至少3000人起步。在濱江內部，一個項目只需要3~5個人。

以10萬方項目為例，設項目經理一人，同時配置土建二人，安裝一人，前期、景觀、精裝修人員可根據開發周期在各項目輪轉，兼顧各個項目。

在明源地產研究院的社群裡面對「極簡組織」這一話題討論得特別激烈，有人拍手叫好，也有人用腳投票，認為極簡模式是開倒車，為啥？以前的開發公司現場甚至可以做到沒有甲方人員，掛個總包直接對接勞務。

而明源君認為，這與現階段所提倡的組織極簡有一定相似性，同時也有很大區別。

相似方面在於現場管理人員結構精簡，差異在於，現階段的房地產市場與早期已截然不同，房企內部管理較此前也有了很大程度的進化。極簡組織不是簡單粗暴的縮減人員，而是內部管理升級後的結果。

實現組織極簡，需要四大保障

組織極簡在表象上看首先體現為人員精簡。但要注意的是，假設原來四個人走一個流程，變成兩個人以後，該幹的活還是那麼多，那這兩個人的工作量就翻倍了。其他條件都不變，而任務量暴增，所造成的結果要麼目標完不成；要麼蘿蔔快了不洗泥，工作質量打折扣。

三個人做一個項目，還要保證項目順暢運轉，「做一成一」，需要內外部資源的有力支持。

1、組織扁平，流程和制度簡單化

許多房企規模增長的同時，管理越來越複雜化。員工大量時間花費在開會、走流程、等審批、做報告上面。無論大事小事，動輒開會、做PPT、做表格。

簡單的事情複雜化，導致組織臃腫效率低下。

人效提升的前提，一定是組織架構偏平化。

組織層級不能太多，權力充分下放。正如這兩年頭部房企都在提的，「精總部強一線」。

比如濱江採用扁平化的管理架構，使問題從發起到管理層決策只需1-3天，流程短，速度快，工作更高效，真正做到忙而不繁、忙而不亂。

前文提到這個案例，作者也特別提到，當時項目上沒有採用企業通行的KPI考核，也沒有項目管理PMP，每月一張財務報表和一份工作說明書，只是一張表格，幾乎不佔任何時間，這也是四個人能完成一個項目的重要原因之一。

其次，採用拓撲結構的組織模式，人力資源高度共享。

拓撲結構主要指各節點通過傳輸線互聯連接起來，並且每一個節點至少與其他兩個節點相連。這種結構常見於網絡連接上。而應用在組織管理上，體現為任務集群，人員共享。也即項目上只設幾個固定編制人員，其他人員可以在不同項目之間流動共享，一個人兼顧幾個項目。

比如前文提到，濱江的前期、景觀、精裝修人員可根據開發周期在各項目輪轉，兼顧各個項目。

碧桂園去年底對營銷線的調整，其中一大變化就是打破各崗位的工作邊界。

務分配。也就是說，員工的工作職責不再局限於原來的崗位職責，還將通過競爭區域層面，後臺職能崗（營銷支持、人力資源、品牌管理）採用「工作集群+敏捷分配」的方式進行任命、輪值、指定等多種方式，主動或被動的匹配到各工作集群開展工作。

萬科去年推出的「任務為中心事件合伙人制」也是類似思路。根據事件（任務包）的需求，拆解原有部門/中心職務劃分，臨時組織事件合伙人參與工作任務。任務完成後，事件合伙人就回到之前所在的部門/中心，而且，同一個人可以同時加入到多個事件群組中，形成了多任務包的工作模式。

再者，減少在審批申請方面的工作量，對一線充分授權。

舉個最簡單例子，有的項目超過5000塊的變更就得區域審批，一個流程走下來一個星期就沒了，一線人員有多少時間精力耗費在走流程上？！有的房企更誇張，每個月各種各樣的表格匯報，小事小匯報，大事大匯報，項目都要設置一個人專門做表格做PPT、對接區域。

授權不充分，集團啥事都要管，從本質上還是對員工不夠信任，所以事無巨細都要過問。這一點不解決，公司少不了各種繁文縟節，人員怎麼樣都不可能精簡。

2、強大的配套支持，分擔一線的工作量

①集團和區域提供職能支持，項目部可減少編制

目前許多房企採用的是矩陣式組織架構，職能條線編制放在區域公司，而不在項目公司。

碧桂園此次變革，獨立的財務運營中心和營銷管理中心落實到位是其實現項目層面組織極簡的保障。其中，財務由集團財務共享中心完全可以統一集約化管理，營銷由區域營銷管理部門負責，設計則由碧桂園集團旗下的設計院負責。

②用制度牽引，工作高度標準化

管理需要解決兩個層次的問題，一個是「願意做好」，另一個是「怎樣做好」，前者解決員工的工作積極性問題，後者解決員工能力圈問題。

組織精簡，需要對一線充分授權。但是，如果沒有標準化做保證，對一線放權必然「一放就亂」。

標準化簡化了工作流程，讓員工可以依樣畫葫蘆般的將工作完成。比如設計，一些房企圖紙高度標準化，有人稱一張圖紙全國通用。這說法雖然有誇大成分，但產品及管理標準化絕對是提效保質的保證。

近年來房企都在加速標準化建設，覆蓋從產品研發到交付管理全流程。

其中非常關鍵的一環是完成產品體系建設，按照檔次不同形成成本適配標準。比如立面固定為幾十種，不管是哪個檔次的項目，設計都可以快速從圖庫套圖。

又如工程管理上，從樣板到缺陷管理，到成品保護，驗收交房等都形成標準，一線員工只要按圖索驥就可以規避絕大部分的問題。舉個例子，有些房企形成了幾百條的缺陷清單，一線在做項目驗收的時候，只需要對著表格一項項的檢查，沒問題的打鉤，有問題的標註並發起整改。

標準化讓工作具備可複製性，簡化決策流程的同時也避免了決策落地時變形走樣，極大提高了組織效率。

②強大的供應鏈支持，責任直接落到供方頭上

現在很多地產公司，都把甲方幹成了乙方。

比如地產工程相當於總包施工員，除了管理土建總包外，還要管理上百家分包單位。由於施工單位和監理都不給力，甲方還常常要向下補位。甲方工程師許多事情都要親力親為，查螺杆洞，查頂板，查防水層……

如果項目上管工程的只剩下一名工程經理，顯然，他沒有這麼多的時間精力事無巨細的去管，但他要對項目的質量安全進度負責，那麼只能將責任壓實到合作單位身上。大總包、大監理就是比選配套了，總包和監理分擔了大部分管理工作，將甲方從繁瑣的日常細節中解放出來。

也有人質疑，就算給供方再多的錢，他也不會站在甲方的角度去考慮問題。考核機制很難落到位。

而明源君認為，一些房企可以做到。部分房企已經打通了地產上下遊全產業鏈，比如一些頭部房企擁有自己的設計院、總包單位、監理公司、造價諮詢公司、材料公司等等，這些都是同個集團旗下的兄弟公司，集團的強考核可以落到每家子公司上。

就拿監理來說，一般監理費3~4塊，有的房企有自己的監理公司，監理費可以給到30多塊。也就是說，小甲方大監理模式，項目上甲方工程師的數量比監理數量少，質量安全全權歸給監理管。這樣一來，減少重疊管理，責任落到位，不會再出現制度考核了甲方自己員工，卻制約不了乙方的情況。

3、人才精英化，每個人都能獨當一面

過去，我們常講，房企是資源整合者、是管理者，真正幹活的其實都是乙方。

比如工程，幹活有施工單位，驗收有監理；又如設計，畫圖的是設計院，審圖有圖審公司；成本有專門的造價諮詢公司；營銷做方案有專門的策劃人員，賣房有渠道和代理……

正如許多乙方吐槽的，甲方人員就是個傳聲筒。

降本增效大趨勢下，房企已經不允許內部存在太多低效的二傳手了。每個員工必須真正真正把一個項目從頭到尾負責到底。比如按照碧桂園最新的極簡組織，項目總負責全面管理、報建和外聯；工程經理負責安全、質量、進度、成本。不在存在土建只管土建，精裝只管精裝，園林只管園林的現象了。減少流水方式生產過程中各自為戰的現象，力求降低溝通成本，提高工作效率。

因此，一專多能一定是大勢所趨，2個人拿3個人的工資幹4個人的活，也會越來越普遍。正如一位地產運營人員說的，現在每天忙著做建標準、做流程，其實都是在「幹掉自己」。未來房企真的不需要那麼多人了，每個地產人都應考慮，自己的價值在哪？競爭力是什麼？

4、區域深耕，一切才有可能

三四個人做一個項目，一定是先在深耕的區域出現。

為啥？

首先，局部較為集中，管理半徑小，決策效率才可能更高；

其次，拓撲結構的組織，只可能出現在深耕區域。當一個區域同時多個項目在運作時，人員才可能在不同項目之間靈活調配，降低閒置概率人力資源。比如甲項目的開盤節奏推後了，人員就可以先借調到周邊緊缺人手的項目。

再者，住宅產品具有高度的地域化特徵，一張圖紙通用全國顯然不太現實，但在同一省市內通用則可行性高很多。同一個城市的客群共性更高，自然環境、法規制度也接近，供方資源也穩定。

事實也表明，目前人效最高的多為區域深耕型房企。

克而瑞的數據顯示，2019年地產行業的人效均值為1865元/人，其中，最高的是TOP21-30房企，濱江、祥生、龍光等區域深耕型房企表現最為突出。

來源：數據來源：CRIC調研、企業年報

而碧桂園此次變革中，也提出通過裂變保持「小組織」，加強精細化管理，深耕區域市場。這一趨勢也值得地產人注意。

小結

組織極簡，極簡的不只是人員，而是資源的重新組織，責權的重新分配。上遊工作量交給集團，下遊工作量交給總包和監理，工作流程和審批機制簡單化，每個崗位的人員求精不求多，最終實現個人高單產，人效大幅提升。未來地產行業人才洗牌必將更加劇烈，但對於精英人才而言，可能也是脫穎而出的機遇。