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作為企業主，設計組織結構也是其非常重要的一項任務。如何設計組織結構？這需要你掌握一些基本的原則。
一、分工適度原則
每一項工作都可以劃分為較小的單位，如果每個人從事其中的一個部分，實行勞動分工，每天不斷地重複同一工作，熟練程度會越來越強，這可以使持不同技能的人各盡其能充分發揮他們各自的技能。分工專業化，對於重複程度高的企業可能提高整個組織的勞動效率，有利於對員工施以有效的控制，這對於高度精細和複雜的操作工作尤其如此：分工越細，用機器替代人力、腦力越成為可能，勞動生產率提高的可能性越大。
但在設計組織結構、實施分工時，我們必須注意的是分工必須適度，分工可以提高勞動生產率，但分工也是有一定限度的。
過度的分工已經失去了其原有的作用，勞動生產率不但不能有效提高，相反有可能會大幅下降。
二、集權與分權相結合原則
企業的組織體制，既要有必要的權力集中，又要進行適當的分散，兩者不可偏廢，缺一不可。
在不同的時期，面對不同的環境，企業應該採用不同的權力分配方式，或集權或分權。以下是集權和分權的一些基本原則：
1、決策指揮代價。決策指揮代價越高，權力越應集中。
2、部屬能力。部屬能力越強，越應分權。
3、控制系統的完善性。控制系統比較完善，分權程度可以高一些。
4、危機程度。如果企業危機嚴重，如市場環境惡化，就應集權。
5、對決策速度的要求。客觀上要求快速決策，則要提高集權程度。
6、政策一致性要求。如果要保持政策的一致性，那麼這些決策就不能由各部門分散作出，而應集權，由高層作出決策。
7、決策影響面大小。決策影響到多個單位，決策權應上移，實行集權
三、權責對等原則
組織結構定下來後，就產生了一系列的管理職位，每一個管理職位都具有某種特殊的內在的權力，任職者擔任這一職務後，就會被賦予一定的權力。
在設計這些職位時，必須注意職權與職責對等的原則，對每一職位授予某一權力的時候，必須使其承擔相應的責任，有多大的權力就應當承擔多大的責任，履行相應的義務。
授權不授責有可能導致濫用職權。光有責任沒有權力則根本無從開展工作，因此在組織的設置中要體現職位的責權利關係，真正做到權責對等。
四、管理幅度適度原則
管理幅度也稱管理寬度或管理跨度，它是平均每位幹部管理下屬員工的數量配置，請注意這一數量應該是管理者能夠有效地直接管理下屬的人數。
有效的管理幅度受多種因素的影響，隨著管理者本身能力、下屬員工的素質、工作的性質、工作條件及外部環境等因素的變化而變化。
一個基層經理人員的管理幅度應為多少人，高層經理以直接領導多少人為好，對此沒有確切的數據，一般來說，每個層次向上匯報的人數以6-8人較為合適，當然這指的是平均水平，有些精力特別旺盛的領導直接指揮的下屬也可以超過6-8人，達到10人之多，但當這個數字達到15人時，領導人肯定會整天糾纏於日常事務，而很少有精力再來思考企業的未來和戰略的問題了。
管理幅度的大小還會影響組織的縱向層次的多少，管理幅度越大，組織層次越少，形式也就越扁平，反之，組織的中間層次也越多。
在組織結構設計時，必須根據組織的具體情況為每一層次確定合適的管理幅度，過大或過小的管理幅度對企業的發展都是不利的。
五、角色一致原則
角色一致原則也是組織設計中一項十分重要的原則，角色一致原則即組織內部各種成員只扮演一個角色，承擔一種責任。
而不能要求組織成員在處理問題或工作時既從全局角度又從局部角度進行考慮。
否則組織內部就會出現角色不一致現象，組織成員會處於一種矛盾的狀態。
角色不一致還出現在家庭企業中，在這些企業中，各種親屬擔當各色各樣的職務，長輩和晚輩關係，領導和下屬關係就交織在一起，這時，角色分清就尤為重要了。
六、分權與控制系統同步建設原則
權力的分散，使企業面臨一個十分重要卻又不得不解決的管理問題，為有效地控制各職能部門，避免出現各部門詢私舞弊，知情不報，超越權力範圍行事，這就需要企業在分權的同時建設控制系統。
有效分權的前提條件是企業內部具有較為完善的控制系統（小公司除外）控制系統比較差，或者根本沒有控制系統，就不知道權力是如何被運用，而不知道分下去的權力是否被恰當的利用的分權對企業而言是相當危險的。
如果在分權的同時建設完善的控制系統，通過控制系統來了解和反映各部門的問題，並且賦予控制系統以重大問題的臨時停止權，那麼就可以保證公司上層及時發現各部門問題並採取有效的措施予以解決。
七、企業文化與組織建設同步原則
在組織建設的過程中，會出現各種各樣的情況和問題，形成形形色色的衝突和矛盾，這些問題的絕大部分可以由規章制度進行規範和解決，但與此同時，作為軟性管理因素的企業文化也發揮著相當重要的作用，它可以調整員工的態度和行為。
在組織結構建設的同時，如果輔以相應的企業文化建設，則有利於組織結構的建設並有效地發揮作用。
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