人才梯隊建設是組織基於未來人才需求開展的人才隊伍建設活動，是一套標準、制度、流程的有機組合，用來動態的、常規化的進行人才考察、選拔、培養、任用和淘汰，目的是為企業中長期發展目標或者戰略轉型的實現提供人才保障。人才梯隊建設中，人才評價是貫穿於整個梯隊建設的重要內容，人才評價工作決定了企業是否能夠有效選拔出符合未來需要的潛力人才，也是後期培養工作是否具有針對性的前提，更是人才梯隊建設能否為企業持續提供人才供應保障的基礎。為此，諾姆四達提出了基於全面人才評價的人才梯隊建設與培養體系，以全面人才評價為基礎，通過「六步組合法」來幫助企業打造人才梯隊。人才梯隊六步組合法的步驟如下：
圖一：人才梯隊建設「六步組合法」
這六步當中，前四步是關鍵技術點的所在，下面將結合諾姆四達的客戶案例重點進行介紹。剩餘兩步則需企業建立好內部的人力資源制度進行規範，各家企業的情況不盡相同，因此，只對其核心要點進行介紹。
第一步：規劃人才池
【步驟核心要點】
規劃人才池的主要工作是關鍵崗位盤點與職業成長通道的規劃，在這一過程中，企業需要注意以下幾個關鍵點：
組織下一個5年或者10年需要什麼人?
這些人具備什麼樣的潛力和特徵?
這些人可能在哪些人裡去尋找?
他們的成長規律如何?
人才池的規劃不追求大而全，不必面面俱到，不是要把公司的所有人都放在裡面進行規劃。人才池的規劃主要還是針對企業未來發展所重點需要的人才進行規劃。不同企業未來的業務重點是不同的，因此，人才池的規劃也應各有側重。在諾姆四達過去實踐中，發現有三類人才是企業通常所關注的，一類是分支機構一把手，事業部一把手、總部職能部門一把手等高級管理人才。一類是能夠適應企業未來發展要求的複合型專業人才。還有一類是情商、智商、逆商都高的「三商高的人才」。
規劃人才池是梯隊建設的基礎，需要明確的是，人才池是為了發現未來誰能幹得好，而不是識別當前誰幹得好，企業對於關鍵崗位的盤點與職業成長通道的規劃主要指向企業未來發展的需要。因此，明確企業的戰略方向與未來發展的目標就顯得尤為重要，這個問題決定了人才池規劃的整體方向與著力點。
【實踐案例分析】
某大型央企A企業在企業內部推動集團全產業鏈的戰略轉型，由於企業跨出了原有的行業和業務範圍，面對新融入的行業，將面臨行業領軍人物數量不足的問題。為此，該企業開展了行業領軍人才梯隊建設的項目。一開始A企業將該項目定位於解決行業領軍人才數量不足的問題，只是解決「量」的問題。隨著工作的開展，該企業高層領導逐漸認識到，具有戰略領導力的人才隊伍建設不僅僅是個「量」的問題，其本身就是戰略轉型的組成部分，通過該項目，企業需要打造一支高度認同並有能力執行集團戰略的生力軍。
經過前期的分析，該企業將人才梯隊建設的重點潛質人群定位於企業團職能部門下屬部門以及經營中心職能部門總經理、副總經理和總經理助理以及業務單元副總經理、總經理助理這一層級，同時兼顧業務單元一級部門和利潤點總經理這一層級。這些人群主要屬於企業的中高層和中層管理人員，他們的管理經歷經驗非常豐富，同時，在該企業中普遍工作了較長時間，對於企業的價值觀和文化能夠高度認同，在他們中間發現與培養行業領軍人才是最具有可行性的，因此，A企業將這一批人納入了進入人才池的候選人範圍。
第二步：制定人才標準
【步驟核心要點】
將組織能力分解到個人能力，明確企業對人才的要求;
為人才盤點和發展建立標準，同時，傳遞企業文化和用人理念;
幫助員工了解企業對人才的期望，明確自身未來的發展方向。
這裡有一點需要注意，人才梯隊建設主要是基於企業未來的需要進行人才隊伍建設工作，現有人才往往不具備未來崗位的工作經驗，直接以未來崗位的相關能力要求對他們進行考查，這樣設定要求會過高，不利於人才的選拔。因此，在制定人才選拔標準時，需要關注的是人才的潛力，識別出能夠在未來勝任相關崗位的人才。在識別潛力人才時，通常需要關注能夠支持他們在未來工作的潛在素質，特別是一些思維層面、領導意願、個人成長意願、執行力與企業認同方面的素質。
【實踐案例分析】
上文案例中的大型央企A企業，他們制定的領導力潛力模型如下圖所示，領導力主要指人才展現了領導他人的意願，能夠其發出他人的潛力，具有職業操守與勇於承擔責任。結果達成是指人才以結果達成為導向，以使命必達為宗旨。學習進取指人才善於學習新的知識技巧，善於獲得與接納他人的反饋，不斷進行自我提升。問題識別與解決主要指人才具有系統思維與大局觀，能夠處理與應對複雜狀況，在不確定環境下做出有效決策。
圖二：A企業領導潛力模型
第三步：人才盤點和C會議
【步驟核心要點】
人才盤點是將人才池中的目標人群的能力素質、工作表現、工作結果等進行梳理，幫助企業有效的發現潛力人才，為人員的發展、培養、任用打下基礎。人才盤點的關鍵是需要明確盤什麼這一問題?
諾姆四達全面人才評價理論認為對人才的一貫表現和全部工作進行評價才能公平、客觀、科學的反映人才的特點和表現。所以在盤點人才時，一方面要對現有表現進行評價，這代表了被評價人已經具備的能力素質，以及已經為企業創造的價值。這是企業投入資源對人才進行培養發展的重要前提條件。諾姆四達的一家客戶就曾估算過該集團在一個成熟的行業領軍人才上投入的培養成本在100萬人民幣左右。因此，對於這樣一筆不菲的投資，企業需要將其投在刀刃上。另一方面人才盤點需要對被評價人未來的表現進行預期，這是人才盤點的核心目的所在，就是發現潛力人才。諾姆四達的全面人才評價理論認為要想對人才的一貫表現和全部工作進行評價，需要從從素質、行為、績效三個層面對人才進行評價。素質主要指被評價人的心理素質，他們一般都是深藏在「冰山表面」以下的，不太容易被直接觀察，但是會對人們的行為表現產生影響，一般通過心理測驗進行測量。行為則需要觀察的是被評價人在工作場所，與工作績效達成密切相關的行為表現，一般可以通過評價中心進行評價。績效則是被評價人的工作成果，是其工作的最終產出。
在人才盤點中，企業可以通過採用人才九宮格這一工具對人才評價的結果進行梳理。對於企業而言，其最為關鍵的一步是找出人才九宮格中「黃金右上角」中的人才，這是企業人才盤點的核心工作所在，不必過於糾結，追求將所有人都找個格子放起來。在找出「黃金右上角」的人才後，可以再通過一次能力診斷測評來找出這些人才與未來崗位要求的差距，為後續制定發展培養計劃指明方向。
圖三：人才九宮格的「黃金右上角」
人才盤點的另一項重要工作是是召開人才盤點會議，人才盤點會議是一個人才評價信息校正的過程，通過一把手、人力資源部門、用人部門三方碰面，進一步澄清與確定人才的表現和潛力情況，以及發展培養方向。人才盤點會議的關鍵是企業的一把手的參與，這是其在人才管理中承擔第一責任人角色的重要體現，也是向業務部門釋放的積極信號，使得人才梯隊建設能夠引起各方重視。另外，人才盤點會議需要定期召開，通過制度化的流程，使得人才盤點工作常態化。
【實踐案例分析】
上述案例中的A企業針對行業領軍人才的人才盤點工作分為兩個階段：
第一階段：培養發展對象的選拔階段。該企業針對已經圈定的大致400多人中高層和中層管理人員這一群體，經過單位推薦、資格審查和潛力綜合測試三個階段圈定企業重點培養和發展的對象。 其中，在資格審查階段，A企業在對基本條件、業績、領導力進行評價審核的基礎上，通過「人才十六宮格」初步圈定了培養發展對象，大約為50人左右。在綜合測評階段，A企業則通過多種評價方法進一步確定領軍人才的發展培養對象。在綜合測評階段，A企業的一把手及高層領導班子作為考官也參與其中，在申論答辯環節對候選人進行了逐一點評，體現了A企業高層領導對於人才梯隊的建設的重視，也極大的鼓舞了參與評價的候選人。
圖四：A企業行業領軍人才選拔流程
第二階段：培養發展對象的能力診斷評估階段。經過層層選拔，該企業最終確定了30名左右的重點培養人才。之後，A企業以行業領軍人才的標準對這些人進行評價，找出他們與行業領軍人才間的差異，為制定發展培養計劃提供方向。
圖五：A企業行業領軍人才診斷性測評方案
第四步：人才的培養、使用、追蹤和預警
【步驟核心要點】
人才進行盤點後，需要接續相應的人才發展培養工作，並持續對人才的一貫表現和全部工作進行追蹤，對於人才在相應崗位上的晉級準備程度進行評定，定期對人才的準備程度和狀態進行預警。
在這一過程中，人才的接續發展培養是最為重要的工作，這直接決定了後面幾項工作開展的質量。在人才的發展培養工作中，可以分為團體培養計劃和個人培養計劃，團隊培養計劃針對被發展對象的共性短板進行培訓，個人培養計劃針對被發展對象的個性化的特點制定相應的提升計劃。企業在制定培養方案的時候，最重要的是配套資源，而不是設計課程。隨著網際網路的發展，人們對於知識的獲取的渠道更為豐富，獲取的方式更為便捷和容易，因此，課程設計不應當是企業的著力點，企業應當把培訓的重點放在通過個人途徑較難獲得的成長資源上，特別是企業內部的制度安排上，比如導師指導、工作任務鍛鍊的機會、輪崗等。
【實踐案例分析】
上述案例中的A公司在對行業領軍人才的培養發展對象進行能力診斷測評後，基於測評結果制定了相應的人才培養發展計劃。企業的人才發展方案設計基於企業戰略發展需要、培養發展對象的共性短板和個人短板進行設定，分別制定了團隊人才培養方案與個人培養方案。在方案的設計中，A公司遵循了「721法則「的原理，即一個人要發展自己的能力，70%來自於有挑戰性的工作，20%來自於同伴的經驗分享，10%來自於課堂和閱讀。培養方案中設置了多種發展方法，但這些方法不是分散開展的，而是基於諾姆四達」人才發展ALL模型「將多種方法進行有機融合，形成四條培養發展主線，」問題解決線「、「課程線」、「教練線」、「多元發展線」。通過四條線形成一套培養發展體系，從而實現個人、團隊、組織的共同成長，確保學習效果最優。
圖六：人才發展ALL模型
第五步：任用決策會
在人才準備度達到一定標準，並且企業有用人需求的時候，通過用人決策會對人才的能力素質情況進行校準和審核，並對已經準備成熟的人才進行正式任命，對於其他人才則繼續進行儲備。
第六步：人才退出
人才池並不是一個只進不出的「死水池」，人才池不僅應當設置入選標準，還需要設置人才退出標準，如果經過發展培養，人才始終不能滿足未來崗位的需求，或者是到了一定年齡，或者是離職等原因，那麼則需要安排人才從人才池中退出。對於一些從某個人才池中退出的人才，可以根據其能力素質特點進行人才分流，安排進入其他人才池中，以充分發揮人才的價值。
中國進入改革的深水區，國際局勢更為複雜，以及「網際網路+」時代的到來，使得我國企業所面臨的外部環境的不確定性增大，企業的經營管理都將面臨諸多挑戰，變革與轉型被提上企業高層的重要議事日程。企業變革與轉型的最終落地需要以人才隊伍建設為基礎，企業通過人才梯隊建設來保障人才的持續供應就顯得尤為重要。諾姆四達基於全面人才評價理論提出的人才梯隊建設六步組合論，以人才評價為基礎，通過六個步驟幫助企業提前做好人才布局，從而幫助企業獲得人才競爭優勢。
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