上班有人閒聊，是無法避免的問題；
通過數據可判斷是否員工長時間泡在群內聊天，是否耽誤工作回復；
如果證實影響工作，支持HR部門出臺相關政策整頓；
如果證實沒有影響，那麼你也沒必要擔（fa）心（nu）。
面對老闆的批評，員工敢公然對抗回擊這一幕足以讓吃瓜群眾感到吃驚。因為在大多數組織中，我們連往工作群中發一條消息，都總是猶豫糾結、反覆調整語言，或者乾脆放棄表達。「沒有弄清老闆的想法之前，我不想分享我的想法」，這是很多組織中，員工選擇沉默失聲的原因。其實，在一家企業當員工沒有實話可說，才是管理者應該恐懼的。員工表達自由、情緒自由的背後，是充足的心理安全支撐——這往往是一個高效組織的運轉秘訣。很多優秀公司，都在呵護員工的心理安全
在新時代，讓員工擁有「心理安全」越來越重要了
在當今時代，組織能夠讓員工擁有心理安全，擁有情緒自由越來越重要了。這是由工作方式、工作主體發生了變化。疫情讓大家員工體驗了一把「遠程辦公」，而且，遠程辦公似乎還將成為長久的趨勢。微軟、Facebook等企業都開始推出允許員工永久在家辦公的政策。
針對遠程辦公，溝通技術似乎不再是我們擔心的問題，但協作和溝通效率帶來的結果仍讓人擔心。在線上，我們看不見對方的表情和肢體動作，無法判斷要說出口的話是否符合當時的情境，這可能會帶來更多的沉默；遠程，使我們沒有更多除工作之外的互動場景，這將大大減少非正式溝通。
幸運的是，因疫情而遠程辦公的組織，之前團隊有長期的情感基礎，彼此之間有長期的了解。但未來隨著遠程辦公，以及企業的發展，團隊成員將分散在不同區域，且可能從未謀面，如何讓他們打破沉默、進行更多的非正式溝通？
組織能否創造心理安全氛圍是關鍵。
西澳大利亞大學克裡斯提娜教授和美國羅格斯大學教授詹尼佛曾對14個創新團隊（分散在18個國家）進行研究，結果表明：心理安全能夠幫助分布在各地的團隊應對地域分散、遠程溝通的挑戰。有了心理安全，團隊成員不會那麼在意他人對自己的看法，並且能夠更好地坦誠溝通。
| 「被尊重和自我實現」逐漸成為需求的起點
「開放透明」、「去總化」、「多元多樣化」這些與創造心理安全相關的詞彙，通常會出現在招聘場景中，作為吸引人才的一個文化亮點。背後映射的是新時代下，員工需求的變化。
相比於上一代人在工作中對情緒的壓抑、忍氣吞聲，這一代人似乎幡然醒悟，意識到壓抑情緒會對自己對子女會帶來什麼樣的後果，新一代的90後、00後們似乎變得不能忍了，不願意輕易給出「忠誠」，「今天讓我不爽，明天就見不到我」的情景總能讓70後、80後的管理者們措手不及。
相比於上一代人，隨著經濟的整體發展、城市化進程飛速加快，以及社會環境的穩定，基本消滅了生存需求，尤其是新一代職場人基本不面臨原始的生存壓力；同時，社交網絡的發展，也使得他們無需只依賴工作場所來滿足自己的社交需求，對工作中的社交基本沒有依賴性。
從馬斯洛需求層次理論來看，新時代員工的需求階梯普遍在發生上移，需求起點不再是生理、安全、社交需求，而是以尊重和自我實現為起點。
對他們而言，傳統上「權利」或是「金錢」等驅動方式會有些無力，如果讓他們壓抑自己的想法，做自己不願意做的事情，他們寧願閒魚、佛系。他們更願意待在有心理安全空間的團隊或組織中，儘可能地讓自己的情緒得到更充分的放鬆。
| 心理安全是釋放組織人才效能的重要基礎
對知識密集型組織而言，聚集知識和創新型人才幾乎成為每個行業競爭優勢的重要來源。似乎能否聚集最聰明的人，往往能決定組織成敗。
各明星企業在人才方面的投入，沒有最多，只有更多，企業間的人才「撕扯」，也成為新聞媒體的聚焦點。
的確，人才是基石，但集齊了聰明的人就一定能成功嗎？
作為全球卓越組織的代表，谷歌似乎聚集了各個角落的優秀人才，但是他們仍然發現團隊效能之間的差異，亞里斯多德計劃正是基於這樣的背景而來。他們發現「即使聰明絕頂且身居要職的谷歌員工，也需要處於心理安全的工作環境中，才能充分發揮自己的才能，而且心理安全是高效能團隊的關鍵因子」。
因為僅僅集齊有才能的人遠遠不夠，還要他們各自能夠在組織中發揮自己的才能，而且他們之間能夠很好地協同工作。知識淵博、技術精湛、善解人意的人也並非總能在關鍵時刻將自己的知識才能運用到具體工作中，有時是因為他們沒有意識到，需要團隊協作中來點燃他，但更多時候是因為他們不願意挺身而出，害怕犯錯或是得罪老闆同事，總而言之，人際焦慮讓他們猶豫不前。
對知識型團隊和組織而言，取得人才只是組織蓄能的第一步，但是能否創造心理安全氛圍和空間，才是釋放人才效能的關鍵。
在心理安全水平高的組織裡，管理者是關鍵。
傳統的組織裡，管理者通常都以最強大、最智慧、最樂觀、最有力量等積極的形象出現在其他成員的面前，權威越大的管理者，越不能軟弱。
但在高效組織中，心理安全是重要基石，對於管理者而言，也需要展現一種全新的「示弱」的姿態，放下自己的面具，這是幫助團隊和組織構建心理安全的起點。
但為了使「心理安全」成為組織固有的基因，融入組織的血液中，管理者需要做的遠不止於此。
| 重塑成員對失敗的認知和期望
在傳統的組織和團隊中，團隊有約定俗成的思維方式、理解路徑，如果要重新塑造不一樣的工作氛圍空間，管理者需要帶領成員打破原有的方式，這對於任何一個團隊或組織，無疑都是一場變革。管理者需要為此創造條件。
重新構建工作框架/思維方式——重塑成員對失敗的認知和期望，明確大膽建言的重要性。
因為害怕失敗/匯報問題，是員工不敢大膽建言的重要原因，為了坦誠清晰、大膽建言，唯一辦法就是讓他們可以放心地失敗。讓成員覺得失敗沒有關係，管理者需要不斷重複、相信並且使人相信「支持的不是失敗，而是學習」。
除了讓人明白失敗是普遍存在的，還需要讓成員明白「大膽建言」的重要意義。例如：
| 創建機制主動追問，邀請員工表達
即使成員明白了失敗和大膽建言的意義，但從思維到行為依然有著很長的距離——這是因為自我保護是人的天性。所以，管理者要主動追問和創建機制，邀請員工表達。
什麼的邀請行為，才會讓人覺得明確和誠懇呢？
管理者需要呈現情境式謙遜和學習的心態。如果管理者認為自己無所不知，是帶教者或是老師的身份，沒有人願意承擔因提出可能與上司不一樣的想法帶來的人際風險。
積極探尋也是邀請參與的第二個方式。探尋是有目的探究、旨在深入了解某個問題、情況。管理者是否經常問好的問題（有廣度和深度開放式問題），而不是以反問句提問？是否經常問別人有什麼問題，而不僅僅表達自己的觀點？MTV創始人皮特曼接受採訪時的一段話或許能幫我們更好的理解「積極探尋」。
通常在一個會議中，大家正在探討一個想法時，管理者（會議主持者）會問：大家有沒有不同的意見？一般參會人員會回應道：沒有，都贊同，然後散會。但是我進一步回應：看來你們沒有用心聽啊，（創造性工作）總會有另一種觀點存在，現在你們需要回過頭來找出不同的觀點。
建立大膽發言的機制，是邀請參與，並強化心理安全的第三種方法， 成立開放型討論機制和網絡，暗含著一種文化：在這裡，每個人即是學習者，也是傳授者，沒有絕對的決策者或權威，可以暢所欲言。
| 抓住員工直言不諱的時刻，有效回應
通過重塑成員的思維方式和邀請參與，只是員工能暢所欲言的第一步，當人們直言不諱時（比如張一鳴碰到的軟釘子），管理者如何回應，才是真正的考驗。
如果成員突然提出一個問題或回報一個壞結果，管理者的回應卻是生氣或輕蔑，心理安全空間就會很快消失。充滿不確定性的環境中，過程和結果不總是呈現完美的因果關係，好的結果不總是由好的過程產生，反之亦然。這意味著，在面對員工回報的好的結果或不好的結果時（失敗）時，管理者需要消除對失敗的偏見，給出有效的回應——什麼時候需要給出讚賞，什麼時候需要做出適當強硬的回應。
如果管理者對所有的問題和失敗都做出同樣的回應，最後的結果就是沒有人願意提出問題會匯報失敗，所有的問題都需要管理者來發現和暴露。而當成員沒有實話可說的時候，也是管理者應該恐懼的時候了。