或許是馬蜂窩的體量不夠，也或許馬蜂窩的此次調整並沒有什麼新奇的地方，加之大家對於網際網路公司大規模組織架構調整已經司空見慣。此次馬蜂窩的組織結構調整，相較於對阿里、騰訊組織架構調整後鋪天蓋地解讀，網上相關的報導和解讀並不多。
但對於HR而言（尤其是希望往OD轉的HR），這仍然不失為一次學習和自我檢驗的機會。
一、馬蜂窩組織結構發生了什麼樣的變化？
遺憾的是，並沒有找到馬蜂窩原有的組織結構，因此無法具體的分析此次組織結構調整的思路。網上對於馬蜂窩組織結構的調整也是簡單的總結為「馬蜂窩將原來零散的業務部門，整合成新的四大業務中心：內容中心、交易中心、數據中心、用戶增長中心」。僥倖搜到一篇介紹馬蜂窩產品結構的圖片，再結合之前所接觸的網際網路獨角獸企業成長曆程，其實可以大致猜測到馬蜂窩之前的組織結構情況。
大多數網際網路企業，早先都是因為某一個爆款產品起家，在積累了一定的用戶和資金之後，逐漸在現有業務基礎上進行外延。這個時候通常會伴隨著新的部門的誕生。
為什麼需要成立新部門呢？大概有以下幾種原因：
一方面，已經成熟的部門的人員，並沒有意願進行新業務的探索，畢竟創新的失敗機率是很高的，萬一到時候新業務不成，原來的業務又沒有位置了。另一方面，如果將新業務放在成熟業務部門內，從事新業務的人員很難做到全力以赴，畢竟有太多的退路。再者，新業務在資源配置、機制方面都需要特事特辦，為了不對整個組織產生影響，也傾向於建立新的部門去探索。且很多情況下，這個部門早期是一把手直接管理的。
因此，大家不難想像馬蜂窩在經歷十年發展後，伴隨著一個個新業務增加，必然形成一個個「零散的業務部門」。
二、馬蜂窩為什麼要進行組織結構調整？
經歷了十年的發展，馬蜂窩亦然步入壯年。在各種紅利漸失、網際網路泡沫磨滅的情況下，精耕細作成為了大多數想要繼續存活下去的企業為數不多的選擇。從所掌握的寥寥信息來看，馬蜂窩此次組織架構調整至少有以下幾方面的原因：
（一）提升協同效益
按照傳統的理論，組織結構是組織實現其戰略的載體，他決定組織內部匯報關係、權利分布和溝通渠道，所有組織架構都是為了最大程度的實現組織內部的專業化分工與協同。但這兩者之間存在一定程度的衝突，因此在組織結構設計中，需要努力做好兩者的平衡。
當組織規模較小的時候，這種衝突並不明顯，通過建立溝通協調機制（比如會議）、提升領導者的溝通能力等一些管理舉措基本上就可以解決。但當公司體量劇增到一定規模後，部門之間的壁壘會越來越厚，這裡面除了先天的本位主義，還有利益、圈子等等，組織的協同就成為組織需要解決的問題。
馬蜂窩將原有零散的業務部門，按照業務內容劃分為四大中心，從公司層面，需要協同的單位降低，而在具體的業務層面，按照業務群體劃分後，將原來的跨單位協調變成單位內部協調，難度相對降低很多。
2.資源共享
這其實也是某種程度上的協同，但具體表現在資源的共享。
如前所說，企業在發展階段會不斷的產生新的業務，每一個新生業務為了生存，都會竭力向公司爭取各種資源，體現在組織層面，就會導致業務部門的功能出現重疊，除了傳統的比如像人力、財務這樣的功能之外，比如研發、推廣等業務的核心功能可能都會存在，尤其是具有「中臺」屬性的功能，比如數據分析、運營等，幾乎所有部門都有。
馬蜂窩組織結構調整後成立的四個中心，或多或少有些中臺和前臺的影子。比如，數據中心就是典型的中臺，內容中心、交易中心、用戶增長中心更像是前臺。這樣的結構調整，能夠將原有的所有產品進行橫向的連接，賦能各個產品，好似打通了任督二脈。而將通用的業務支持職能進行統一，也能夠大大提升其支持能力。
當然，更深層次的在於，原有的業務部門的渠道、用戶可能存在重疊，彼此業務之間甚至可能存在利益衝突，可能會形成內耗。通過這種形式的整合，中心內部能夠建立相關的利益補償機制，使得大家能夠更好的協作，資源共享。
同時，中心內部也有更多的空間進行業務優化。
3.快速應對外部變化：
「產品需要更快的迭代，服務需要更快的響應」。這不是大魚吃小魚的時代，而是慢魚吃快魚的時代，雷軍提出的成功秘訣裡面就提到了快。理念大家都很清楚，但是真正能做到產品快速迭代、服務快速響應的企業很少，究其原因，組織結構是關鍵。
大家都知道，從信息獲取、機會識別、方案形成、決策到最終實施，中間所涉及的環節與主體越多，速度自然會越低。在快速變化的環境下，需要快速應對外部的變化，包括競爭對手、用戶、技術發展乃至宏觀經濟等。然後快速形成方案並落實，才可能抓住機會。原有的零散的業務部門，其權限有限，資源有限，能看到的層面也有限，而按照業務劃分為不同的中心，必然伴隨著權限的下沉，各個中心能夠更加關注外部環境變化，並且能夠快速應對變化。只有組織中的各個環節都快起來，整個組織才能快起來。
4.承接戰略的調整
「今年 4 月的公開演講中，陳罡提出了一個新的戰略名詞——新旅遊「3C」戰略。用戶（Consumer）、內容（Content）、商業化（Commercialization）三要素構成的閉環，展示了馬蜂窩「內容+交易」模式的運行原理」。戰略目標落地的舉措有很多，最直觀的表現是組織架構的變化，當然，組織結構變化的背後是資源投入的變化。
馬蜂窩新的架構中，用戶、內容、交易三個核心環節以中心的形態呈現（可以理解成事業部），必然能夠匯聚更多的資源，更好的落實3C戰略。
而且，據知情人士表示，「用戶第一」被寫進了價值觀和組織能力的首條。將用戶增長部門作為一個單獨的中心，意味著從組織功能層面真正保障了對用戶的關注，這樣的價值觀能夠真正得以實現。
三、馬蜂窩組織架構調整中有哪些值得借鑑？
馬蜂窩的組織結構調整中，有幾點細節是企業在進行組織變革中值得關注的。
（一）組織診斷很重要
「一方面重新釐清戰略目標，做組織診斷，打『高維戰』；一方面將戰略翻譯成產品，紮根業務，打『叢林戰』。」有了診斷，才清楚與目標的差距，組織結構的調整才能真正見效。
（二）軟硬結合
在為數不多的文章中都提到了馬蜂窩員工講述的從去年年底開始的「兩觀兩力」建設，這個信息可能會被忽略掉，但對於組織變革卻是很關鍵，所謂「兩觀兩力」，即人才觀、價值觀、組織能力和領導力。個人認為兩觀兩力的建設能夠保證馬蜂窩的組織變革控制在可控的範圍內。
一方面，變革在某種程度上是摸著石頭過河，並沒有直觀可見的標準可參考和借鑑，有價值觀作為保證，至少所有的變革行為不至於跑得太偏；另一方面，先從思想層面進行整風，有助於員工理解、接受變革，不至於因變革出現大規模人才流失。