備受網際網路大佬推崇的科幻小說《三體》裡有句名言：毀滅你，與你無關。紙媒、計程車、數位相機、音樂播放器等行業都被智慧型手機衝擊甚至顛覆，而這並不是智慧型手機有意為之。
非洲黑人被當作奴隸販賣到美洲種菸草、甘蔗和橡膠，並不是歐洲人對他們懷有刻骨仇恨，而是歐洲市場需要成本更低的糖、菸草等消費品，也是因為買了菸草公司股票的投資人需要更高的回報。
創業者最常見的失誤有兩個：一個是不考慮競爭對手，一個是考慮了競爭但是不知道自己真正的競爭對手是誰。
為什麼很多道理 「一聽就懂一用就錯」 ，因為我們常常想當然地知道自己是誰，也毫不思索地選定了自己的競爭對手。
我們把不考慮競爭的部分略去，不再勸說創業者要考慮競爭，因為在《品牌定位》（案例篇）中已經說了很多了。這裡我們只專注第二個問題：你的競爭對手是誰。
消費者認為你是誰更重要
外部思維是大多數人邁不出的第一步，消費者認為你是誰，比你認為自己是誰更重要。
在品牌定位中，重要的是 「你是什麼」 而不是 「我是什麼」 。如果連自己屬於哪個賽道都不清晰，就更不可能明確自己的競爭對手誰了。
從某種意義上說，你是什麼是由外部的競爭和消費者決定的。
我們提出 「品牌定位三葉草」 ，看起來和麥肯錫的戰略三葉草很像，而根本的區別在於麥肯錫的分析是企業內部，品牌定位三葉草的存在於企業外部。
舉個例子：掃地機器人是清潔工具還是電子寵物？王老吉是涼茶還是飲料？黃金酒是保健品還是白酒？東阿阿膠是補血用品還是滋補用品? 定位理論是品牌戰略還是企業戰略？
簡一大理石瓷磚是瓷磚還是大理石? 網咖是網吧還是咖啡館？胡桃裡餐廳是酒吧還是餐廳？iphon是電腦還是手機？盒馬鮮生是線上零售還是線下零售？
以上這些問題，如果你沒有明確的答案，那就說明你也並不知道自己的競爭對手是誰。
王老吉曾經想嘗試 「火鍋伴侶」 和 「吉慶禮品」 的定位，但是因為競爭對手原因放棄了。
近期我們在給一位膠東地區的客戶尋找定位時，首先否定了她 「生態產業園」 和 「研學基地」 的定位。因為她的面積只有四十畝，距離十公裡之外就有一個近千畝的生態觀光園，做研學基地也不是她的企業優勢。
總之，你是什麼不是你決定的，而是你的消費者和競爭對手決定的。不是首先想成為什麼再去考察競爭環境，而是根據競爭環境選擇自己能夠成為什麼。
很多時候，第一步就錯了
一般來說，品牌定位四步法是這樣的：
第一步，分析整個外部環境，確定 「我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什麼。」
第二步，避開競爭對手的顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置——定位。
第三步，為這一定位尋找一個可靠的證明——信任狀。
第四步，將這一定位整合進企業內部運營的方方面面，特別是傳播上有足夠的資源，以將這一定位植入顧客的心智。
如果你照著這個步驟去執行，就會陷入 「一用就錯」 的坑。在分析外部環境之前，首先要做的是確定你身處哪個環境裡。
如果你是做蛋糕的，就沒必要去分析汽車市場了。此言一出，估計很多人會覺得不可思以。難道我連自己是蛋糕還是汽車都不知道嗎？
說真的，你可能真的不知道。定位理論強調研究心智，其中之一就是強調外部思維。換句話說是，你以為你是什麼不重要，消費者認為你是什麼才重要。
再深一點：消費者認為你是什麼也不重要，重要的是心智認為你是什麼。因為有時候消費者不知道自己需要什麼，你要深入消費者的心智中才能知道他真的要什麼。
其他品牌要跟隨頭部品牌
鑽石恆久遠，一顆永流傳。
這句廣告如何？如果是你一個區域內最大的鑽石品牌，這個定位適合你。消費者看到這個廣告後，都會去選擇銷量最好、門店最大的鑽石品牌。
如果你是區域內第二大的鑽石品牌，這個定位就不適合你。目標群體看到你的廣告後心理活動是這樣的：鑽石代表忠貞的愛情，所以我要選最大品牌的鑽石。
第二品牌真正要考慮的是讓目標群體選擇自己，而不是領導品牌。
某某海參，送給最重要的人。
這個定位如何？和鑽石行業一樣，如果你是區域內最大的海參品牌，用這個定位是沒問題的。既然送給最重要的人，就要買最大的品牌，最貴的產品。
但如果你是第二品牌，這個廣告本質上就是給領導者做的。因為你時時刻刻在提醒消費者要買最貴的海參品牌送給最重要的人。
非領導品牌要做的是跟隨，例如和其正涼茶的廣告就不需要強調預防上火，而是 「大瓶更盡興」 。例如嶗山可樂的廣告也不是強調可樂如何暢想激情（那是可口可樂的任務），而是反覆聲明自己是嶗山水製作的，還有中成藥成分。
例如簡一大理石瓷磚開創了新品類之後，諾貝爾瓷磚和大角鹿瓷磚一個定位高端白色大理石瓷磚，一個定位更耐磨的大理石瓷磚，而不是傻傻地去推廣大理石瓷磚這個品類。
例如小罐茶開創了茶葉品牌新的範式之後，其他茶葉品牌要思考的是在小罐茶開創的品類內細分一塊市場，而不是假裝認真地去做市場調研，重新發明輪子。
領導者已經搭橋過河了，你就別假裝在河底摸石頭過河了。
頭部品牌要做大品類
老闆電器聚焦大吸力油煙機的定位，首先來自於競爭對手方太電器，其次來自於心智選擇。
方太電器定位高端廚電，老闆電器想要突破就只能另尋僻靜。如果老闆電器也在宣傳高端廚電，那就是在給方太電器做廣告了。
老闆電器應對的方式是聚焦在吸油煙機品類，然後根據心智認知繼續聚焦在大吸力油煙機品類。
其中關鍵是，老闆電器並沒有從企業內部思考 「我是什麼」 ，而是從企業外部觀察 「你是什麼」 或 「我應該是什麼」 。
老闆電器在聚焦大力吸油煙機獲得成功之後，把自己的品牌名字從 「老闆電器」 改成了 「老闆大吸力油煙機」 ，接下來的動作一方面是不斷優化配稱，抬高技術壁壘，做大大吸力油煙機，一方面是推出了中央吸油煙機。
從2011年到2016年，大吸力油煙機在油煙機品類的市場份額從16.2%增長到51%，老闆大吸力油煙機在大吸力油煙機的市場份額從72.4%降到47.8%。
得益於整個品類的增長，老闆大吸力油煙機的市場份額增長一倍還多。
老闆大吸力油煙機認為，顛覆自己的不會是同行，而是新的品類：中央吸油煙機。未來的房屋裝修將會是房地產商統一精裝，主要客戶會從消費者轉移到房地產服務商。
老闆大吸力油煙機根據中央空調的模式，開發了中央吸油煙機。把吸油煙機的主機放在公用煙道上，提高吸力的同時還能降低成本。
這個思維模型，我們總結為 「聚焦和追擊模型」 ，在聚焦之後繼續追擊。《商戰》中提出側翼戰的原則之一是：追擊與進攻同樣重要，進攻戰的原則之一是：儘可能在狹窄的戰場上發起進攻。
安吉爾熱水器如此（從高端淨水專家到全屋淨水解決方案提供商），先鋒電器也是如此（從聚焦取暖器開始逐步升級為全屋取暖專家），哈弗汽車也是如此（從經濟型SUV領導者到SUV領導者），在聚焦一個細分品類成功之後繼續追擊，在別人進攻追擊之前首先自我進攻。
最大的競爭對手是時代
麥可·波特在他的競爭模型中提到了來自行業之外的競爭：可替代產品和潛在進入的企業。
香飄飄奶茶的困境，是因為更便捷的液態奶茶和即飲奶茶出現，衝擊了杯裝奶茶的品類。香飄飄沒有像哈弗汽車、安吉爾淨水器、老闆大吸力油煙機那樣在聚焦之後追擊，做大品類甚至自我攻擊開發新品類。
戰略定位分為兩個部分：揚長避短和順勢而為。揚長避短著眼於當下的時代，順勢而為發力於未來的趨勢。
福特汽車發明了汽車流水線作業，並聚焦於一款車型。在1925年的美國工廠只需要10秒就可以組裝一輛汽車，而同行需要728個小時。
不斷降低的成本帶來的是不斷降低的價格，1911年福特汽車780美元，市場佔有率20%，到了1916年價格降到了360美元，1920年福特公司的市場份額是42%，到了1921年，福特的市場份額達到了56%。
福特汽車的增長飛輪是通過流水線作業降低製造成本，然後通過降價擴大市場份額，更大的市場份額帶來更多的訂單，更多的訂單加大了汽車製造的規模優勢。
看上去這是一個完美的商業模式，直到通用汽車的出現，顛覆了福特的霸主地位。
即使在福特佔據42%市場份額的1920年，通用汽車只有11%的體量。通用汽車堅持認為福特的理念已經脫離時代了。
通用汽車認為，在新的時代，汽車已經不是簡單的交通工具，而是代表了消費者的身份、地位和品味的道具。消費者依然關注功能，但也重視外觀、設計、舒適度、駕駛體驗。
通用汽車為不同階層的消費者提供了不同的品牌：凱迪拉克、通用、雪佛蘭、龐蒂亞克。
事實證明通用汽車的理念是對的，時代站在了通用汽車這一邊。因為把握住時代趨勢而取勝的商業案例數不勝數。
通用汽車的第一任老闆威廉杜蘭特曾經是美國最大的馬車公司所有人，他在1908年認為汽車會在未來成為主流交通工具而下注通用汽車。
總之，創業者要面對的競爭來自潛在的對手、正面的對手和時代的變遷，而你是什麼常常是由外部競爭環境決定的。
承認自己一無所知也許是最重要的第一步。我們可以繼續用《三體》的另一句名言作為結尾：弱小和無知不是生存最大的障礙，傲慢才是。