編輯導讀：身為一個團隊的管理者，需要提高自身領導力以服眾，也需要學習一定的管理方法，來讓團隊的力量大於各自戰鬥力之和。本文作者從自身經驗出發，從四個維度對團隊管理做了基礎的介紹，希望對你有幫助。
將許多人集合在一起，他們總體的戰鬥力可能會大大高於各自戰鬥力之和，也可能大大低於各自戰鬥力之和。團隊管理既需要「管理」，也需要「領導」，領導與管理就好比思想與行為，用彼得·德魯克和華倫·貝尼斯的話來說就是：「管理是正確地做事，領導則是做正確的事。」所以，做好團隊管理，既需要提升個人領導力，也需要學習一定的管理方法。
團隊管理方法主要從以下方面進行介紹：目標制定與達成、溝通方法論、團隊文化建設、團隊激勵與成長。但是由於篇幅過長，本文先做鋪墊，做一個團隊的基礎介紹。
一、團隊的產生
由《人類簡史》可知，大約在距今7萬到3萬年前，出現了認知革命，智人有了八卦的能力，於是部落規模變得更大，也更穩定。然而，藉由八卦來維持的最大「自然」團體大約是150人。智人是怎麼跨過這個門檻值，最後創造出了有數萬居民的城市、有上億人口的國家？這裡的秘密就在於虛構的故事，就算是大批互不相識的人，只要同樣相信某個故事，就能共同合作。從認知革命以來，智人能依據不斷變化的需求迅速調整行為，開啟了一條採用「文化演化」的快速道路，而不再停留在「基因演化」這條總是堵車的道路上。
世界上本沒有國家、公司、團隊，甚至沒有制度、文化、法律、錢，正是因為我們相信這些虛構的事物，才在客觀現實中創造了這類想像中的現實。
團隊是人類想像的產物，團隊成員的信任關係可以靠人際關係來維繫，而具有一定規模的團隊則需要共同的團隊文化和信仰來維繫。這就解釋了：小團隊靠感情，大團隊靠制度，更大的團隊靠文化。不過，「制度」是對人類行為的一種約束，不是隨人類基因進化而來的。團隊是由多個成員組成，合作解決問題，達到共同目標的組織，所以要管理好團隊，既需要在人類本能的感情和文化上著手，還要理解個體需求。
下圖為《高績效教練》一書中結合馬斯洛需求層次理論提供的插圖：
該圖中馬斯洛需求模型的左側是團隊需要打造的文化，右側是團隊能為個體提供的激勵因素。工作中常規的激勵因素以及各種貨幣上的獎勵，在一定程度上滿足了人們的生理需求和安全需求，卻是最低層次的需求。人們會尋求參與那些有助於滿足他們需求的工作，工作中最能滿足自我實現的需求是工作的價值和意義，所以團隊需要確定統一而有意義的目標。
二、面臨的挑戰
隨著科技的進步和發展，我們受到太多外界環境的影響，以至於我們自己都沒意識到。社會環境向我們發起了新的挑戰，不管生活還是工作中，不管是個人還是團隊，都要儘量去規避。
1. 無知自信
當今的網際網路鼓勵我們對信息進行個性化的過濾，讓人能夠超輕鬆地獲取自己中意的有關明星、節目、球隊、意識形態和高科技玩具的新聞。這樣，我們花在其他事情上的時間和注意力就越來越少了。一方面的風險在於，網際網路讓我們對不感興趣的事情知之甚少，即使接收到了錯誤的信息也不知道，甚至讓我們覺得別人也都是這樣想的；更大的風險在於，這些信息可能令我們陷入無法意識到自己無知的狀態，也就是越無知越自信。
2. 沉溺於碎片化學習
我們每天從網際網路上獲得各種各樣的新聞，很大一部分是由一閃而過的片段組成的，這些新聞都是「信息」，它們不規則的散落在我們的大腦，當我們需要時，卻很難找到它們。這也是你讀了很多書卻很難記住其中內容的原因，當回憶起來可能只是想到「我讀過」，但是連一個核心思想都概括不出來。
當我們越來越沉溺於這種碎片化的信息獲取時，就會出現用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰的問題，這樣得來的「道理」越多，只會讓你越累，越焦慮。我們需要做的是構建自己的知識體系，將這些信息內化為知識，需要改變對新聞的消化方式，從被動接受改為主動對信息加以思考，進行正確的解讀。
停止每天學習一個沒用的知識點進行自我安慰。
3. 不確定的未來
黑天鵝常有，而2020年特別多。如果沒有疫情，很多線下商販也許過得還不錯。如果馬老師知道阿里這兩個月損失超2萬億市值，他當初一定選擇沉默。由於科技推動社會的快速發展，整個世界變得越來越錯綜複雜，一個細微的變化都可能帶來巨變，給世界增添了更多的不確定性。我們未來一定會受到的某個黑天鵝事件影響，雖然我們不知道是什麼，所以我們在力所能及的情況下都不會把雞蛋放到一個籃子裡，組合投資、多渠道經營、掌握多技能等。人們喜歡追求確定性，但是未來一直在變化，我們能做的就是去尋找確定不變的東西，以不變應萬變。
三、團隊的基因
基於馬斯洛需求層次理論和新的社會環境帶來的三方面挑戰，總結出團隊長遠發展需要打造的不變基因。
1. 承認無知
科學革命並不是「知識的革命」，而是「無知的革命」。真正讓科學革命起步的偉大發現，就是發現「人類對於最重要的問題其實毫無所知」。
人類每次偉大的進步都是從認識到自身的無知開始的，無知不可怕，可怕的是不能認識自己的無知，進入到無知自信的狀態。
上圖為達克效應的解釋圖，圖片來源於網絡。承認自己的無知，溝通中放下已有的想法和判斷，一心一意地體會他人，減少爭執。
2. 保持好奇
李奧納多·達·文西的創造力密碼很重要一條就是「保持好奇，不斷好奇」。愛因斯坦在給另外一位朋友的信中寫道，「你我從來都像好奇的孩子一樣站在我們生於其中的巨大奧秘前」。
當我們對這個世界中令人不滿的現狀充滿好奇心時，我們開始意識到，它們大多都有其社會根源：畢竟規則和制度是由人創造的。而這種意識給予我們勇氣去思考如何才能改變這些現狀。
3. 激發內在動機
管理者喜歡使用外部獎勵的手段，激勵員工去實現本來應該用內在驅動激勵的目標。然而，獎勵手段並不能解決問題，不能代替內在驅動實現改變行為的目標。因為它會破壞甚至摧毀這件工作帶來的內心滿足感，而且會把人們的注意力從工作本身的合理原因轉移到其外部獎勵條件上去。
《內在動機：自主掌控人生的力量》一書中提到人做事的內在動機包括：勝任、自主、人際聯合。而這三點正好對應了馬斯洛需求理論的上面三層：自我實現的需求、尊重的需求、歸屬與愛的需求。
1）勝任
當一個人接受挑戰，並且在他自己看來確實遇到了最理想的挑戰時，這種對勝任感的需求就產生了。能夠勝任微不足道的簡單事情，並不能增強勝任感。
2）自主
當人們以控制的方式給予獎賞時，它們對內在動機產生了本質上的負面影響，使得接受者感到壓力更大、興趣更小。
3）人際聯合
對於聯結的內在需求導致人們加入團體，最初是核心家庭，然後是更大的團體，然後是社會，最後是全球社區。這種需求，無論是好是壞，都打開了人們社會化的大門。
勝任、自主和聯結確實是人類行為發生的基本需求。然而，人們通常講的對金錢和名譽的需求，相比之下可以說根本不是需求。它們可能是奢求或欲望，可能是一個人參與各種人生活動的強有力的推動因素，但不是基本的心理需求。
四、團隊類型
《授權：如何激發全員領導力》將領導模式分為 「領導者—領導者」模式和 「領導者—追隨者」模式。
「領導者—追隨者」模式專注於評估短期表現。該模式獎勵那些不可或缺的領導者，而在領導者離開後，其團隊的表現就可能很快出現下滑，這就是他在任期內沒有好好磨鍊部下所導致的惡果。
當你遵循「領導者—領導者」模式，你必須要給其他人足夠的時間對情況做出反應。你必須要給整個團隊創造開明決策的時間、空間，這比「領導者—追隨者」模式更具挑戰性。
也就是團隊可以分為主動型團隊和被動型團隊，主動型團隊強調所有團隊成員的自主性，並讓決策權遍布團隊的所有階層。而被動型團隊需要管理層對成員發號施令，是一種命令與控制型的組織，成員很少承擔責任，出現「你吩咐，我照辦」的現象。
我們需要創造一種自主的團隊文化，將管理權力去中心化，能夠激發團隊成員的內在動機。
本文涉及的書籍內容不止文中提到的，如果希望自己能有更好的理解，還是希望大家能多去讀書，內化知識，保持好奇心，每天進步一點點。下一篇將講解目標制定與達成，主要涉及：目標與關鍵結果-ORK工作法、制定計劃和檢查方案、工作授權、責任擔當、進度跟進與反饋。
本文由 @Zurl 原創發布於人人都是產品經理，未經允許，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基於CC0協議。