對如今的大多數中國化妝品來說，巴黎市場是一個遙遠的夢。但在將近一百年前，國貨在海外曾經有過精彩的表現。
1898年，年輕的企業家馮富田在香港創立了美容品公司，取名廣生行。1915年，廣生行生產的雙妹「粉嫩膏」在舊金山巴拿馬世博會上獲得金獎。對化妝品極為苛刻的巴黎時尚界當時用「VIve」(極致)一詞來盛讚雙妹的完美。在以「東方巴黎」著稱的上海，取材中國古代貴族養顏秘方的雙妹壓倒了其他國際品牌，一時間在上海灘風頭無兩。
八十年後，源自廣生行的上海家化重拾中國古代的養顏精髓，於1998年推出以中草藥添加劑為特色的化妝品品牌——「佰草集」。在國際著名化妝品公司高管關於上海家化「打造不出自己的品牌，也很難把產品成功賣到其他國家」的斷言之下，佰草集首先在國內與國際大牌化妝品展開競爭，接著成功登陸對化妝品最為挑剔的法國市場。
2008年9月，在位於法國巴黎香榭麗舍大街的絲芙蘭旗艦店內，佰草集的一款售價49歐元的太極泥面膜上市不到一個月便脫銷，在包括迪奧、香奈爾在內的2300多個護膚產品中位列前五，全部11個產品的銷售額在香榭麗舍絲芙蘭店87個護膚品品牌中名列前十。接下來的三年間，佰草集從巴黎絲芙蘭店的一個小小的貨櫃起步，不僅在法國紮下了根，還在義大利、西班牙、波蘭、 土耳其等地站穩了腳，歐洲市場的銷售額以每年80%的速度增長。九十三年後，上海家化再次續寫了巴拿馬世博會的輝煌。
短短十年，一個從無到有的中國化妝品品牌究竟是如何成功打入國際主流市場的?
誕生：在利基市場發現國貨競爭力
上世紀90年代初期，一家國際著名化妝品公司的高層到上海家化參觀之後，對董事長葛文耀說：「你們打造不出自己的品牌，也很難把產品成功地賣到其他國家。」
一句話激起了葛文耀的決心，他準備用跨國巨頭打入中國市場的方式打入西方市場。
其時，中國已經成為國際化妝品巨頭的競技場，嬌蘭、資生堂、伊莉莎白·雅頓、香奈兒、蘭蔻、雅詩蘭黛等一批世界知名品牌逐鹿中原，寶潔、聯合利華、歐萊雅等全球大型日化及化妝品集團在分庭抗禮、一較高下，一時間中國的品牌湮滅在洋品牌強大的市場攻勢之中。
做什麼、怎麼做，如何與高端洋品牌形成錯位競爭，成為擺在上海家化面前的第一個問題。國際化妝品普遍採用生化技術，研究已經非常成熟，上海家化如果從生化技術入手開發產品，勢必在起步階段就處於不利地位。而中草藥則是洋品牌從未涉及的領域，並且在中國有對傳統的文化認知，如果將中草藥與化妝品結合在一起，或許可以找到一條競爭的出路。
1995年12月，上海家化成立佰草集品牌小組，圍繞中草藥的市場機會、產品開發和營銷方式進行論證。在論證中，工作小組發現中國醫藥學記載的美容方法如果通過現代中草藥提純技術加以開發利用，能夠提高化妝品的功效。為此公司搭建起一個中西結合的研發班底，找來曾經在法國「歐萊雅」總部做過相關研究的專家負責細胞研究，由上海中醫藥大學的博士負責中醫理論的總結性研究，並與六家知名高校和醫院共同成立了聯合研究所，並且在青浦研發中心專門組建了中醫藥研究所。這套堅實的研發班底突顯出佰草集以產品研發來實現品牌差異化的策略。
根據中醫理論，佰草集提煉出中草藥養護的兩個核心理念：「中醫整體論」和「虛實平易八大平衡」。將美容由局部引向整體，強調以肌體、臟腑、表裡、陰陽的平衡來體現完整的養護概念，主打「自然、平衡」的現代中草藥護膚理念。
圍繞「中國第一套完整意義上的現代中草藥個人護理用品」這一定位，佰草集的產品體系按照護理部位和功能訴求的不同分為縱橫兩大類。縱向三類有頭髮護理、面部護理、身體護理;橫向四類有肌本護理、專意護理、香怡護理和品顏護理。佰草集產品的創新和開發也都依照這一體系，在講求靈活性的同時也保證了可持續性。
產品有了，定位有了，接下來的問題是，佰草集該怎麼賣?
● 理順品牌關係：出身平民的高端品牌
成立之初，佰草集只是上海家化的一個部門，沒有預算和運營的自主權，經銷商也把佰草集看做是上海家化旗下新成立的品牌。上海家化一向以大眾形象著稱，銷售渠道多集中於超市和大賣場，本來在大眾心目中具有良好聲譽的上海家化形象此時反倒成為高端化妝品品牌佰草集的路障，如果不加以區隔，高端百貨商場都不願讓其進駐。畢竟在高端商場設專櫃可以強化消費群體對產品的定位，所以此處歷來都是商家的必爭之地。
在品牌關係的處理中，上海家化借鑑了歐萊雅的做法。歐萊雅集團的高端品牌中赫蓮娜和蘭蔻不強調或少強調與歐萊雅的關係;而作為低端品牌的小護士則保持與母公司品牌的關聯度，以此來提升小護士的品牌形象。有鑑於此，上海家化僅在佰草集產品包裝盒很不顯眼的位置標註一行小字「生產商：上海家化」。
● 選擇銷售渠道：用專賣店替代商場
比品牌關係更難處理的是選擇何種銷售渠道。佰草集在成立之初的投入只有1500萬元，這一數字並不足以支撐起強大的廣告宣傳攻勢，整個產品系列也只有區區17種，商場專櫃高達25%左右的銷售扣點以及銷售不達標即撤櫃的壓力逼著佰草集要在有限的資源條件下戴著鐐銬跳舞。
在研究國外化妝品的渠道策略後，上海家化發現歐萊雅集團針對高端和低端產品建立了不同的銷售渠道，高端產品精選銷售點;大眾產品則強調廣鋪貨，儘量讓消費者看得見買得著。另一方面，美體小鋪專賣店模式的運營也讓佰草集在高端商場的壓力之下找到一條可以自我發展的渠道出路。
雖然專賣店的設計、陳列、人員配備、日常經營相對於佰草集的早期投資來說是一筆不小的數字，當時也無經驗可言，但是佰草集依然從長遠規劃出發，採用在大型商圈周邊搞單品牌專賣店的形式，利用大型商圈的客流和高端品牌的集群效應來發展自己。1998年8月28日，佰草集在上海香港廣場開出了第一家專賣店。
● 檢驗產品及傳播定位：以戰養戰，靈活改變市場訴求點
佰草集剛上市時主打的是中草藥的概念。當時很多消費者對專賣店賣的是什麼都不是很清楚，甚至還有不少人對中草藥有一定的排斥心理，一看到中草藥就聯想起難聞的味道、難看的顏色和不堪的藥渣。不得已，佰草集在上市初期只得暫時放下中草藥的市場訴求，轉向以「清新自然」為訴求點，做了大量的軟性宣傳作為鋪墊，不斷地向消費者傳達佰草集天然健康的中草藥護理理念。此後新開的專賣店也朝著這一訴求點進行設計。
其後的形勢不斷地發生變化，隨著自然護膚風潮漸起，越來越多的化妝品主打清新自然的概念，「天然護膚」市場的蛋糕越做越大，競爭也日趨激烈。同時經過一段時間的市場培育，消費者開始成熟起來，中草藥化妝品的概念已不像早先推出時讓人覺得匪夷所思。2002年，佰草集逐漸將傳播中心轉回到中草藥概念，並且把中草藥添加劑作為產品賣點，去更深入地體現產品與中醫理論之間的銜接。2005年時，佰草集進一步將中草藥添加劑的概念演化為包含中醫藥配伍理論的「中草藥複方」理念，在原先的基礎上再上一層樓。
在這個隨市場而變的過程中，佰草集通過「以戰養戰」的方式，逐步深化對中草藥化妝品的理解，探索市場走向，研究消費者的習性，這也使得佰草集從幾乎一片空白的細分領域中一步步積累起經驗。按日後管理層的說法，沒有在中國市場對品牌的探索和成功的經驗，進軍海外市場將無從談起。
● 重塑管理架構：用公司化運營取代部門編制
在渠道布局的同時，佰草集也在加緊完善內部的組織架構。經過三年的運營，原有的組織架構已不足以支撐佰草集的進一步發展。2001年，上海家化成立佰草集化妝品有限公司，重建團隊，賦予佰草集經營和預算上的自主權，研發及供應鏈則共享家化資源。
此後隨著銷售規模的進一步擴大，佰草集的生產計劃系統、倉庫管理系統和物流配送系統從上海家化供應鏈中漸漸獨立出來。
在設計佰草集內部的管理職能架構時，市場部是權力的核心。在參考國外品牌的管理架構後，佰草集又將市場部細分成品牌部、產品規劃部、客戶關係管理部和媒介傳播部四部門，其中品牌部的品牌管理又細分成品牌形象塑造、品牌活動策劃、品牌核心要素管理等職能。
出海：渠道為王，「制服」絲芙蘭
一個高端品牌的養成是一場持久戰。出海國外市場不僅是雄心，更是國內市場成功經驗的延續。之前在香港試水後的慘痛經驗再一次提醒佰草集，在歐洲市場如果沒有好的渠道合作夥伴，單憑自己的力量發展，其成本和代價將難以預估。進入絲芙蘭，成為佰草集出海歐洲的第一個重要目標。
準國際化的嘗試初敗
2001年7月，佰草集嘗試進軍香港市場，作為國際化的第一步嘗試。
當時管理層的想法是，既然進入國際市場，就要用國際化的標準和眼光來看待產品。但當時所認為的國際化只在一個比較粗淺的層面，認為把包裝和品牌改成英文、減少中國元素便是國際化的象徵，中草藥的元素只出現在了產品說明書中。
在渠道建設方面，佰草集依然沿用在國內市場自建渠道的辦法，在香港黃金地段旺角和銅鑼灣開出兩家專賣店，從內地派管理人員常駐香港，高薪聘請終端銷售員。
在市場和廣告方面，佰草集也沒有藉助香港當地的經銷公司、調研公司來研究進入香港市場的綜合方案，僅用了一家廣告公司來執行總部擬定的廣告方案。
在親力親為的思路之下，佰草集在當地既沒有合作夥伴的幫助，也不了解當地市場消費者的需求。高昂的租金、慘澹的業績讓佰草集的第一次香港之行難以為繼，2003年，佰草集不得不黯然退出。
之後管理層對這次出海演練進行了深刻的反思，究其原因是不自信，在定位上舉棋不定，掩蓋了「中體」，全部「西用」，從而陷入與西方品牌同質化的競爭。當抹去「佰草集」這三個中文字的同時，其實也是抹去了品牌的差異化，讓消費者無從識別產品的理念，最後給消費者的感覺是，這是一個西方的二三流品牌。
回到1995年佰草集初創時對自己的定位分析，這時管理層深刻地意識到，如果要走入國際市場，必須立足於中國文化，這是品牌的內涵，也是根本。如果把產品所賴以表達的精髓隱匿在文字間，或是自己都缺乏自信，不敢以中國文化自居，消費者是根本不會認可的。
四年之後的2007年，佰草集再次嘗試進入香港市場。這次佰草集與香港大型護理超市萬寧連鎖店合作。放棄「自我代理」的模式，先在萬寧幾百家店鋪中選擇5～10家上櫃，試探市場的接受程度，在終端陳列中也大膽採用中國元素與香港消費者溝通。這次改變收到了成效，佰草集的銷售業績逐漸提升，為其進入歐洲市場積累了經驗。
為什麼一定要進絲芙蘭
正所謂成也渠道，敗也渠道。進軍法國市場一直是佰草集的夙願，但是怎麼進、哪些產品進、在哪個渠道進，這些問題一直縈繞在佰草集心頭。
當法國LVMH集團旗下知名化妝品連鎖專賣店絲芙蘭籌划進入中國市場時，上海家化一眼看中了化妝品專業超市這一新興的業態模式，很想在未來把絲芙蘭作為一個出海的快速通道。而絲芙蘭剛進入中國時的想法則是需要一家熟悉中國消費者，並且在這一領域有經驗的公司作為合作夥伴。雙方各有所圖，為合作開啟了一扇機會之門。
在談判中，雙方同意在中國組建合資公司，開設絲芙蘭連鎖超市。趁勢，上海家化想把旗下的兩個化妝品品牌——佰草集和清妃一同放入絲芙蘭的中國門店。
這時談判開始變得艱難起來。絲芙蘭的產品都是國際主流的一二線品牌和有獨特價值的產品，到哪裡都遵守這樣的準則，而佰草集和清妃在法國人的心中名不見經傳。上海家化向絲芙蘭詳細闡述這兩個品牌的理念，帶領他們參觀研發中心，並且做了產品展示，結果佰草集獨特的中草藥理念吸引了絲芙蘭的注意力，同意讓佰草集進場，但是對清妃卻始終不鬆口。
佰草集在絲芙蘭上海門店上架一個月之後，在全場50多個國際品牌中，佰草集的月銷售量位列前五，其中一款單品在單品排行榜中位列前十。
絲芙蘭與國際大牌在國內戰場同臺競爭的勝出更加堅定了佰草集出海的決心。
法國是佰草集出海的首選之地。就像在美國比科技，在德國比工藝，在義大利比設計，在法國巴黎這個時尚重地，任何一個時尚品牌都會面臨或一夜成名或一夜消失的命運。眾多世界知名大牌的創始人，像Gabrielle Chanel、Christian Dior 等無一不是在巴黎白手起家。法國人對時尚的驕傲和品味造就了全世界最挑剔的時尚媒體和專家型的時尚消費者。
因此，佰草集在絲芙蘭中國的成功，並不能說服絲芙蘭將產品引入歐洲特別是法國巴黎的市場。2005年，上海家化向絲芙蘭提出讓佰草集進入法國門店，儘管當時上海家化已持有絲芙蘭中國19%的股份，但是法方並未就此給予特殊待遇，對他們的要求不置可否。2006年9月，上海家化再次派人前往巴黎談判，絲芙蘭只派了一個採購經理出來接待，給出的回覆是能否在法國上市，內部正在討論。
之前在香港試水後的慘痛經驗再一次提醒佰草集，在歐洲市場沒有好的渠道合作夥伴，單憑自己的力量發展，其成本和代價將難以預估。
2006年，絲芙蘭在全球擁有742家門店，1萬名美容顧問。全球每年有1億遊客前往歐洲旅遊，而遊客到法國後必買化妝品，在化妝品購買的渠道中絲芙蘭又是第一流的品牌，在絲芙蘭的香榭麗舍店，僅人流量每年就有600萬人次。
絲芙蘭的誘惑是如此之大，誰都知道，搭上這條順風船，對生產商來說就可以減少歐洲消費者對陌生品牌的牴觸心理，減少網絡布局的高額費用，減少與當地媒體的溝通成本。但是進入絲芙蘭的難度也是如此之高。相比絲芙蘭攜國際大牌進入中國市場時的易如反掌，佰草集想進入歐洲市場，其艱難不啻由山腳往山頂負重而行，雖是合作夥伴，但是雙方的實力和話語權並不對等。
以「軟」擊石的談判策略
經過一年多的溝通，2007年初，絲芙蘭終於同意佰草集進入其法國門店，但僅限於五款手足護理產品，在無足輕重的細分市場中用來補足絲芙蘭自身產品線的空缺。
對此上海家化有自己的原則：首先，面部護理產品對化妝品品質的要求最高，因此登陸法國市場的產品一定要從面部護理開始，否則將來手足部護理的細分市場很難向面部護理的主流市場轉化，對品牌的國際化沒有太大的意義，與其這樣不如不出海;第二個原則是，佰草集的目標不是在海外鍍金，而是要實現真正的盈利。
要向法國人證明佰草集能夠在法國——特別是巴黎市場生存下來並不是一件容易的事。
談判之初，佰草集用的策略是「推」，即向絲芙蘭展示自己的產品有多出色，其心熱，其情切。但是漸漸的，佰草集發現這種「剃頭挑子一頭熱」的談判策略並不奏效。越是推，對方越是容易產生牴觸心理，反過來對產品的評判會更為審慎。
遇阻之後，佰草集開始反思自己的談判策略。顯而易見，絲芙蘭不會因與上海家化有股份合作關係而給其大開方便之門，一個成熟的商業企業只會按商業規則行事。作為零售商的絲芙蘭關心的無非是三個方面：新產品能不能幫助絲芙蘭成長、提升利潤以及提升品牌形象。另外從心理學角度考慮，談判就像談戀愛，人總是喜歡像自己或是符合自己需求的人，當出現的某個人就是自己潛意識中渴望的那個人時，會比較容易接納對方。有了這層反思，佰草集調整了談判策略，以更為軟性的方法從對方需求出發談合作。
適逢2007年歲末，絲芙蘭歐洲區的採購經理和總監第一次來上海拜訪。上海家化用了三天的時間帶領他們參觀佰草集的旗艦店和SPA，參觀上海家化的研發、供應鏈和工廠生產，展示佰草集請法國設計師正在做的新包裝設計稿，還邀請他們在黃浦江的豪華郵艇上觀賞曾經的「東方巴黎」的美景，傳遞上海的時尚傳統和底蘊。
在讓合作夥伴對自己的實力有了直觀感受之後，再回到談判桌前，佰草集明確提出自己的定位：在絲芙蘭的產品線中，佰草集是個「補缺型」的品牌。
「補缺型」一說是個頗為巧妙的提法。絲芙蘭不僅擁有全世界各種知名的化妝品品牌，同時每年還要吸納一定的新品牌作為業績增長點。「新」並不意味著產品以一個全新的名稱和包裝出現，而是看產品的功效對絲芙蘭來說有沒有附加值，達到「人無我有，人有我優」的水準。
在闡釋自己「補缺型」的定位時，佰草集從三個維度加以展開：
◎其一是產品功能的補缺 佰草集以中國中西醫結合治療的方式為譬喻，兩者在中國人的生活中扮演著互為補益的角色。罹患急症時人們選用西醫治療，身處亞健康狀態時採用中藥調理，相得益彰，而護膚也是這一概念的延續。
反觀絲芙蘭現有的產品線，這些化妝品**是現代生化科技的產物，以功能為導向，比如除斑、抗皺、防乾燥等，好比西藥。佰草集強調的中醫理念中對「本」——身體的養護，由內而外地實現肌膚健康，正好填補了西方化妝品的空缺。
這個定位在絲芙蘭中是如此獨樹一幟，以至於在絲芙蘭的渠道中，不僅沒有品牌可以跟佰草集構成競爭關係，而且所有的品牌都將與佰草集互為補充，達成中西結合、內外兼修的效果。
◎其二是絲芙蘭定位的補缺 絲芙蘭自身的定位是「美麗先行者」。所謂先行者，即為天下人先，挖掘富有新意的產品。發掘並且支持一個全新的、經得起考驗的高品質品牌，是絲芙蘭的長期戰略。佰草集在說服絲芙蘭的過程中，就是要讓對方覺得自己具有這樣的身形氣質，能夠強化其市場定位。
◎其三是未來增長點的補缺 隨著亞洲的崛起，歐洲人對東方文化的追逐與好奇漸次成為社會風尚。2008北京奧運會讓中國元素成為熱點，**在海外對中國文化的宣傳幫佰草集做了許多關於中國文化的免費廣告。中國的影響力在上升，中國作為東方文化的代表，悠長豐富的歷史文化吸引著越來越多西方人的關注。
佰草集在談判桌上將這三點鞭辟入裡地展開分析時，絲芙蘭的來訪者眼前一亮，為之興奮起來。絲芙蘭的確需要一個擁有全新概念的產品與它現有的產品形成互補關係，這對提升門店銷量大有裨益。他們也親眼看到，隨著奧運的臨近，中國元素和漢文化正在成為法國人熱議的話題，中醫和中草藥對西方消費者來說也不再陌生，這些因素從根本上打消了絲芙蘭的顧慮，徹底解決了採購驅動力的問題。
三個月後，佰草集的管理層去法國拜訪絲芙蘭全球總裁及歐洲總裁時，將此前在上海說服兩位法國總監的說辭濃縮為半天的推介詞。這時絲芙蘭的態度已經全然改變，從起初的被動接受到主動要求佰草集進入。絲芙蘭甚至提出，佰草集不是一個簡單的護膚品牌，而應該是一個全系列的個人護理品牌，銷售對象是歐洲的富裕人群。很快雙方議定先行採購17種產品，擇定於2008年9月正式在巴黎的絲芙蘭香榭麗舍旗艦店上市。熱愛哲學的法國人與佰草集高層道別時，還不忘叮囑一聲，佰草集在法國推出時還要再加上一道「中國哲學」的概念。
其後的合作也驗證了佰草集對藉助渠道之力的正確判斷。
佰草集在進入歐洲市場時，絲芙蘭不僅在渠道上給予了有力的支持，在產品審批上也給予了大力協助。與絲芙蘭長期合作的化妝品審證機構的成員多由業內權威人士組成。這些人經驗豐富，深諳各大知名品牌的特點，在技術數據整合、格式化、規範化方面有著相當豐富的工作經驗。該機構幫助佰草集把相關產品理論和數據進行本土化處理，用標準數據來闡釋產品的功效，最終雙方在中草藥這個原本存在東西方差異的事物上達成了共識。佰草集產品的審證工作前後只用了半年，比來自於其他地區的品牌至少縮短了一半的時間。