經濟的發展，帶給企業的不僅僅是機遇，還有巨大的壓力與危機。
2020年5月15日，川普宣布美國進入國家緊急狀態，要求美國企業「不得使用對國家安全構成威脅的企業生產的電信設備」。
大家都心知肚明，這項命令針對的是華為。
沒有任何理由與證據，美國直接霸權主義，宣布對華為的封殺。
沒有了晶片的華為，就像被斷水斷糧的人一樣，陷入生存危機。
晶片，是美國拿捏中國的最好手段。
但是，美國把中國想的太簡單了，把華為想的太脆弱了。
早在2004年，華為就成立了海思子公司，這個公司就是專門研究晶片的，雖然這十幾年來，海思公司不斷燒錢，可研發的晶片投產即落伍，從未在科學技術上贏過美國公司。
但，技術差距以肉眼可見的速度在縮小。
2020年5月17日，海思公司正式轉正，讓華為「有糧可吃，有水可喝」，在艱難的時刻依舊可以挺直腰杆和美國對峙。
不是爆發，就是滅亡。
無論是忍痛割愛賣掉榮耀，還是收縮作戰面，華為「除了勝利，已經無路可走」。
這是一條註定充滿挑戰的路，為什麼要走？
這是一條沒人走過的路，為什麼敢走？
海思公司絕不是華為唯一的底牌，華為這一路究竟是如何走過來的？任正非是如何將華為管理至如此規模的？面對美國的封殺，華為將如何重新踏上徵途？
鄧斌作為持續跟蹤研究華為管理16年的研究者，從新聞事件中抽身出來，深入華為的成長脈絡，通過《華為成長之路》這本書，為我們公眾答疑解惑。
《華為成長之路》以華為公司為例，解析企業在生命周期中經歷的4大階段：產品定位期、市場複製期、管理規範期、生態聯動期，讓讀者在學習華為管理之道時更具現實感、場景感，學以致用。
01 產品定位期
處於產品定位期階段的企業，核心任務就是做「成」——活下來。
在產品定位期，企業創始人和創始團隊不能犯「官癮」，企業創始人的所有精力都應聚焦於把「事」做成，團隊不需要多專業，但是需要大家下地見活就得幹。
二十世紀八九十年代，中國開放通信市場，吸引了世界各國的通信設備巨頭蜂擁而至，比如諾基亞、西門子、愛立信等等。雖然當時的華為剛剛成立，但領導人任正非在競爭戰術上很有策略，走其他通信設備公司不走的路，重點關注客戶近期的需求，把巨頭的客戶轉化為自己的客戶。
華為成立之初，作為交換機的代理商，以此來了解市場行情。在當時，市場中存在大量的倒買倒賣、大肆獲利的非法操作，在這種歪風邪氣中，華為了解行情後，沒有隨波逐流，反而投入科研，自己做產品，自己找貨源，這就是任正非創業時的初衷。
自主研發最主要的目的，倒也不是任正非想做一股清流，而是當代理商雖然賺錢，可是總是拿不到貨源，廠家不供貨，沒有產品可賣，容易被客戶當成騙子，為了企業活下去，只能自己搞研發。
而研發的產品，一定要符合客戶的需求，因為在產品定位期階段，客戶買單的理由只有一個：符合需求。
產品定位期的華為，一方面市場擴張需要大量的資金，另一方面產品研發也存在資金缺口，但由於其民營企業的性質，很難申請到銀行貸款，出現了外部融資困難的問題。很多中小企業在經營初期都會遇到這種情況，資金短缺、貸款難、融資難。
華為向員工許以高薪並每年多次上調工資，但公司業務發展也需要大量的現金流，所以公司在經營困難時期只能發一半的工資，另外一半算是公司向員工借的，打白條給利息。之後，華為把欠員工的工資、獎金通過「債轉股」的方式轉成內部股票，讓員工共享公司發展的紅利。這種方式，將員工與公司的利益綁在了一起，企業和員工成了一條繩上的螞蚱，力氣肯定就往一處使了。
但是要注意一點，華為這樣做是在政府的支持下進行的，不然容易走上非法集資的危險道路。
很多企業會給員工「畫大餅」，總吃大餅必然會膩、會飽，而華為，實實在在漲工資，發不了工資打白條給利息，這也是任正非管理公司的高明之處。
任正非也在很早就意識到人才是通信行業的稀缺資源，他在產品定位期投入大量的精力四處物色人才。華為沒有採用「築巢引鳳」的方式吸引人才，而是在有鳳的地方築巢，從而最大限度地網羅技術人才。
歸納總結一下，處於產品定位期階段的企業，首要的事情就是抓住貨源，掌握客戶需求，領導要和員工一條心，低調做人高調做事，並且要為企業廣納賢才。
02 市場複製期
市場複製期的核心關鍵詞為：進攻，擴張。
被業界所熟知的「狼性文化」，就是這個時期的華為標籤，主要體現在以下3點：第一，敏銳性。狼最大特點是嗅覺敏銳，能知道獵物在哪兒。華為的敏銳性體現在能知道10年、20年後科學技術的方向在哪兒。第二，團隊性。狼不是單獨出擊，而是群體作戰，代表了團隊精神。第三，不屈不撓性。狼具有不屈不撓的精神，一旦確立目標，拼死拼活也要做成這件事。
企業在這個階段的主要任務是支撐經營擴張，把已經定型的產品快速鋪向市場。
相比複雜的管理手法，作者鄧斌建議大家採用相對簡單的機制，比如利潤分享機制、人員競爭淘汰機制、拓客經驗分享機制等。在機制的牽引下，企業的各個業務單元才能處於被「激發」的狀態，才能拼命地向前衝。
從組織結構層面來看，企業在這一階段開始從直線型轉向職能型，每個部門的主管都必須是相關領域的專業人士，發揮相應的專業價值。
從領導力層面來看，避免「外行指揮內行」，需要在核心領導層引入專業人才，與企業創始人組合成專業互補型的領導團隊。
從企業文化角度來看，企業核心團隊是成為企業文化的關鍵載體，避免個人意志凌駕於企業的制度之上。
華為在市場複製期的經營狀況令人堪憂，機會太大，能力不夠抓不住，它在產品、市場、資金方面都面臨很大的壓力，主要體現為以下3點：
第一，在華為產品推出的初期，穩定性比較差，每到下雨天，華為人都提心弔膽，擔心打雷把產品燒壞了；
第二，客戶不願意批量採購，無法進行介紹推廣；
第三，如何打開市場局面是早期的挑戰，如何吸引潛在客戶的目光，就成為企業進入市場複製期的關鍵所在。
與此同時，華為的公司管理狀況也不容樂觀，主要體現為以下3點：
第一，大量的人才進進出出，管理效率急劇下降；
第二，員工的考核與激勵，尤其是對市場體系業績的評估成為內部矛盾的焦點；
第三，員工的錄用與選拔也沒有統一的標準。
為了應對市場複製期經營管理混亂的局面，任正非領導的華為進行了一系列變革。
1996年，華為進行了市場部集體大辭職，並決定進行海外市場的開拓。
前者是為了加強了公司對幹部的管理和控制力度，樹立了任正非的領導權威，對公司內部進行調整；後者是為了突破國內通信行業競爭限制，尋找更大的發展空間。
對於中國走出去的企業而言，華為海外市場開拓之路具有很多的借鑑意義，首先要理解當地法律，避免涉外官司；其次，必須紮下根來，打陣地戰；而後，品牌、產品、供應鏈三者的組合拳非常關鍵；除此之外，還要獲得客戶的信任；最後，我們需要注意另外一種全球化態勢，把全球商品引入中國，讓全球資源服務中國。
1998年，華為 建立專業人力資源管理體系，並且頒布了《華為公司基本法》。
前者是希望大家認清企業是營利性組織，不養閒人，人人必須成為經營者，具備經營思維，以商業成功為導向，對結果負責；後者是面對不斷變化的經營環境，需要隨之調整管理方法。
歸納總結一下，處於市場複製期階段的企業，主要任務是支撐經營擴張，提升產品質量，擴大業務量，內在不斷完善管理制度，避免出現外行指揮內行、居功自傲等現象發生。
03 管理規範期
管理規範期的核心關鍵詞為：職業、規範，國際化、做強。
管理體系的本質是人治走向法治，從「王在法上」走向「王在法下」。企業開始建設管理體系，就是要進行權力的重新分配。
在管理規範期，企業需要重點實施以下戰略：
在經營層面實行品牌戰略，客戶願意為擁有品牌的產品進行溢價付費，這是因為其產品具有附加價值，這種價值既可能是物質層面的，也可能是精神層面的。
在管理層面實行人力資本戰略，從系統性的角度去思考如何把人力當成一種資本來認真看待。
在組織結構層面實行事業部制戰略，隨著組織規模的擴大，設立層級組織是企業組織結構調整的必要手段。
在領導力層面實行企業文化戰略，員工的行為成為企業文化的關鍵代表。
在員工層面實行經營者思維戰略，如何通過管理體系的構建和變革、持續有效的激勵機制去維持這種穩定向上的成長態勢，使得組織始終充滿活力，是這一時期的重點工作。
在管理規範期，華為的人力資源管理體系經過不斷深化，顯得更加成熟，構建了基於高層、中層、基層各崗位的價值評價和價值分配體系。任正非說：「從某種意義上講，華為的成功是人力資源的成功。」
歸納總結一下，處於管理規範期階段的企業，把人才用好，但不依賴人才，這是關鍵。
04 生態聯動期
生態聯動期的核心關鍵詞為：可持續發展、合作、共贏。
2011年，當華為在運營商業務方面即將成為行業領軍者時，它意識到「獨善其身」產品戰略不是領導者的胸懷，必須走向「兼濟天下」生態戰略。
華為將公司業務拆分為3個業務集團：運營商業務集團、企業業務集團和消費者業務集團，在此期間，華為消費者業務（智慧型手機、平板等）的崛起，讓華為成為全球化品牌。
一手握有消費者熟知的終端品牌，一手握有晶片、5G等領先技術領域的研發能力，這就是美國緊緊盯住華為不放的原因
進入生態聯動期的企業，志向已經不是「做成」和「做大」，也不是「做強」，而是「做久」。整個組織的邊界開始跨出企業，建立在企業之外。在這個階段，企業發展的重點是整合內外部資源，進行多元化業務孵化與併購。
從戰略選擇來看，生態聯動期的企業具有以下兩個特徵。
第一，經營層面採用生態戰略，即不再甘於只是自己悶頭賺錢，而是幫助生態夥伴賺錢，自己從產品型銷售者轉變為平臺型賦能者。
第二，管理層面採用文化戰略。在這個階段，企業領導者已經將大部分權力下放給核心團隊其他成員，但保留對企業文化的詮釋權。企業更加強調核心價值觀的一致性，因為併購和整合多項新業務，如果價值觀不一致，就很難融合在一起，貌合神離。
處於這個時期的企業，它的角色應該是一個「聯動者」，它考慮的不再只是自己幹得有多好，而是如何聯動他人，如何給合作夥伴賦能，共同把產業鏈做起來。
面對美國的封殺，正是由於華為處於生態聯動期，才能使得這位打頭陣的將軍不孤獨。
05 碎碎念
在中美在科技領域的交鋒中，華為已經為國人出徵了。而我們國家的其他企業，也應儘快崛起，讓華為在出徵路上不孤獨，這也是鄧斌創作《華為成長之路》這本書的初衷，把華為過去30多年走過的這條布滿荊棘的道路進行系統性解構，把新聞事件背後的華為文化、華為精神和華為管理思想梳理出來，以啟發更多的中國企業成長起來。
中華崛起之路，必然困難重重。
華為能不能抗住美國的封殺，除了企業自身的頑強不息、其他企業的幫扶，還有我們千千萬萬全力支持華為的中國消費者，缺一不可。
這麼令人肅然起敬的企業，我們沒有任何理由不去支持。