來源：21世紀經濟報導
原標題：頭部保險公司龍爭虎鬥 壽險發展進入關鍵「賽點」？
作者：李致鴻
11月18日，在「第十四屆21世紀亞洲金融年會」上，新華保險股份有限公司黨委書記、執行長、總裁李全表示：「壽險公司在以開放的心態面對市場競爭的同時，也要以刀刃向內的勇氣進行自我革新。」
話音剛落，11月19日，新華保險發布公告稱，公司第七屆董事會第四次會議審議通過了《關於公司部分部門職能優化整合的議案》。此次最主要的變化是將培訓部職能，移交給個險和人力資源部，前者負責外勤培訓，後者負責內勤培訓。
緊接著，11月22日，中國平安發布公告稱，李源祥因為個人工作安排原因將辭去執行董事、聯席執行長、常務副總經理及首席保險業務執行官職務，陸敏接替其出任首席保險業務執行官，分管保險業務及個人綜合金融業務。
在此之前，中國平安已經成立了壽險改革領導小組，由董事長馬明哲掛帥；副組長除李源祥外，還有常務副總經理、財務長及總精算師姚波，以及新接任首席保險業務執行官的陸敏等。此外，壽險改革領導小組下設執行小組，執行小組副組長有企劃部總經理付欣、平安人壽CEO兼總經理餘宏等。
結合其他幾家上市保險公司情況看，一位壽險人士用八個字形容目前頭部壽險公司的競爭態勢，即「雄心勃勃、龍爭虎鬥」。
多家壽險公司組織架構調整
面對市場的千變萬化，今年以來，上市保險公司動作頻頻。
8月23日，在國壽股份的中期業績發布會上，國壽股份總裁蘇恆軒對外披露了公司為構建經營型戰鬥型組織體系而進行的「鼎新工程」。
按照蘇恆軒的表述，國壽股份計劃用2-3年時間推進實現「鼎新工程」，旨在「強總部、精省域、優地市、活基層；強化前臺，優化中臺，精簡後臺」。
具體而言，在優化後的組織構架中，前臺由3大中心組成，包括大個險發展中心、多元發展中心、投資管理中心；中臺由8個板塊組成，包括運營板塊、科技板塊、產品與精算板塊、戰略管理板塊、人力行政管理板塊、財務管理板塊、風險管理板塊、紀檢板塊。
其中，大個險發展中心擴展至6個部門，包括營銷發展部、收展發展部、個險企劃部、個險運營部、培訓部、綜合金融部。「大個險發展中心是價值創造的主要承擔部門。營銷老隊伍要突破，實現轉型升級；收展核心隊伍要突破，同時把銀保理財規劃師的隊伍、電銷的坐席隊伍，與收展隊伍進行融合，統一管理。」蘇恆軒表示。
平安人壽亦在近期進行組織架構調整。9月23日，平安人壽發布公告稱，實施「2355」改革工程計劃，其中在組織構架上將重構東區、西區、南區、北區、中區五大銷售區域，及渠道管理、運營、產品、共同資源、投資管理五大職能中心。
2003年，平安人壽借鑑國外經驗，推行設立了東、西、南、北四個區域事業部，垂直管理全國數十家分公司。2016年，原東、西、南、北四區事業部重新調整，轉為按一、二元市場及業務條線劃分的管理架構，即為「五大事業群/部+五大共享中心」。
平安人壽對21世紀經濟報導記者回復，公司已成立改革轉型小組，開啟全面數據化經營轉型，加強專職代理人、兼職代理人、銀保及「線上+區拓」等多渠道建設，深耕「1+N」產品戰略，滿足客戶全方位的產品需求。
在平安建設的多渠道中，以往並無兼職代理人，此次提出兼職代理人，或是旨在擴大潛在銷售人群。
一把手督戰壽險轉型
不僅是組織架構的調整，上市保險公司一把手更是親自督戰壽險轉型。
在年初的2019年工作會議上，中國人壽黨委書記、董事長王濱在題為《團結一致加油幹 重振國壽再出發》的講話中表示：「壽險公司作為國壽的核心主體，要大力轉變作風，用激情和狀態在重振國壽新徵程上擔當主體責任、提供堅強保障。」
2019年前三季度，國壽股份實現保費收入4970.47億元，同比增長6.1%。實現首年期交保費990.53億元，同比增長4.7%；續期保費3348.32億元，同比增長5.9%；短期險保費612.15億元，同比增長31.0%。截至2019年9月末，國壽股份個險渠道隊伍規模166.3萬人，較2018年底增長15.6%。
11月7日，太保發布公告稱，太保壽險近日收到銀保監會《關於太保壽險孔慶偉任職資格的批覆》。銀保監會已核准了孔慶偉擔任太保壽險董事長的任職資格。這意味著，中國太保黨委書記、董事長孔慶偉親自掛帥，攻堅壽險轉型。
孔慶偉在半年報致辭中坦言：「當前，轉型進入深水區，壽險依靠營銷員人力拉動增長的模式難以持續，以產能和收入提升為核心的個人業務新增長模式仍處於探索階段。」
對於平安人壽而言，顯然也到了轉型的關鍵時刻。2019年前三季度，平安人壽原保費收入3933.5億元，同比增長9.2%。平安壽險及健康險業務實現營運利潤691.04億元，同比增長30.5%；新業務價值同比增長4.5%至588.05億元。截至2019年9月末，平安人壽代理人數量124.5萬人，較2018年底下降12.1%。
業內人士認為，從過去一段時間看，無論是國壽股份的「高舉高打」，還是友邦保險的「乘勢崛起」，都對平安人壽造成了一定的壓力。
平安人壽對21世紀經濟報導記者的回覆中提及「強化貫徹危機意識」：本次改革轉型也是平安人壽經營管理層面的一次戰略升級，公司將強化貫徹危機意識，強化科技賦能和價值經營，為客戶提供更優質的產品和服務，助力公司業績穩健增長並持續領先市場。
從線下到線上融合
上市保險公司在轉型過程中，都將數位化放在了重要位置。
李全表示，在研究制定新一版戰略時，新華保險在原有「一體兩翼」的戰略基礎上，提出了「1+2+1」戰略，以壽險業務為主體，以財富管理、康養管理為兩翼，以科技賦能為驅動。通過壽險主業，滿足對傳統客戶對生老病死殘的基本保障需求，以財富管理和健康養老服務產業滿足客戶對保險消費的升級。同時，加快信息技術應用，為公司發展提供驅動，賦能營銷員，讓營銷員主動「觸網」，真正通過科技應用提高自身工作效率，拓寬銷售渠道。
平安提出了開啟全面數據化經營轉型。業內人士分析，這種全面數據化可能是期望將業務以數據具化的形式呈現，總部可以第一時間追蹤分支機構、營銷人員的業務動向，及時有效地進行資源匹配、後援支持等。
同樣在「第十四屆21世紀亞洲金融年會」上，國壽股份副總裁阮琦分享了關於國壽建設數位化平臺的經驗。阮琦介紹，今年初，國壽制定了「雙心雙聚」戰略。在將近一年時間，國壽通過網際網路將所有職場與一線銷售隊伍連接起來，形成了具有國壽固有特點的數位化平臺。「國壽是多層級的龐大組織，如同一個巨人。正是因為構建了數位化平臺，開始走向了一個高度扁平化、敏捷性強的組織。運營模式發生了改變，任何推動都可以從總部直達一線，而原來的省級、地市級和縣級公司則為一線銷售隊伍提供個性化補充，強大的推動與各地的區域很好的結合起來。」
阮琦強調，這是線上線下相結合的數位化平臺。成功的原生態網際網路公司具有相對強大、完善的數位化平臺，但容易被忽略的是，它們也有相對強大的地推，實現線上線下一體。因此，多數原生態網際網路公司的特點是，從先建線上，再融入線下。
與之對應，保險業是線下相對強大，所以當構建數位化平臺時，一定是由從線下到線上融合的過程。不僅要有行業共性，每家保險公司都有自己的戰略方向，以及固有優勢，要將這些因素融入數位化平臺。「對於數位化平臺而言，技術是極為重要的基礎，但業務永遠是第一位的。」阮琦強調。
麥肯錫在最新發布的報告中指出，許多中國保險公司開發了多種數位化解決方案，試圖幫助代理人縮短處理管理事務的時間。然而這些解決方案的使用率通常較低，因為它們相互孤立，而且只能幫助代理人提高行政管理效率，卻無法提升銷售業績。保險公司應當建立一個端到端的、基於客戶分析的整合式數位化銷售平臺。端到端設計不僅能幫助代理人更有效率地獲取、承保以及服務客戶，而且此平臺更應建立「數字為先」的客戶互動模式，提供多樣的數位化服務如互動、搜索以及主動聯絡等功能。