網易財經8月10日訊 2017網易經濟學家年會夏季論壇今日在北京舉行，本屆論壇的主題是「問道改革路 喚醒新勢能」，數十位中國財經領域的高層官員和頂級智囊齊聚論壇，討論當前中國經濟最為重要的熱點議題。
尼爾森中國消費者研究副總裁馬荷芳在「圍獵消費升級萬億市場」圓桌論壇上表示，對於企業自己來講，如果能線上線下打通對它來講會有很大的好處，消費者購物的信心及更容易獲得線上線下同利獲得消費者更好地達到，而且更好地產生消費者的黏性，
以下是發言實錄：
第二個環節：圓桌對話：圍獵消費升級萬億市場
主持人：非常感謝李豐先生為我們帶來精彩的分享。可以看得出李豐先生剛剛用非常幽默的形式，用深入淺出的話語講了很多他自己個人的思考，而且可以看得出李豐先生日常是一個非常喜歡讀歷史的人，很多的思考都是從史書中來的，所謂讀史明鑑。剛剛李豐先生說自己給我們灑了一碗雞湯，說在我們這個時代將會產生消費升級的大品牌，今天在場也是來了很多的企業，我不知道將來哪一天會不會聽到今天來到我們2017網易經濟學家年會的大企業成為了引領這個時代的大品牌。剛剛我們聽到隔壁其實已經響起了躁動的聲音。接下來大家就可以見證一個更加激辯的時刻，就是我們的圓桌討論環節，接下來我們將會請出今天到場的幾位大咖和嘉賓來到現場與我們一起分享他們的觀點。讓我們請出：
國美網際網路公司CEO方巍先生；
峰瑞資本創始合伙人李豐先生；
貝恩公司大中華區總裁韓微文先生；
好鄰居董事總經理陶冶先生；
尼爾森中國消費者研究副總裁馬荷芳女士；
中國連鎖經營協會副秘書長彭建真先生；
公司戰略研究者、網易號專欄作者王強先生。
請各位上臺落座。接下來我們就把時間交到現場的圓桌討論。
王強：都已經介紹過了，我們就直接進入正題。不知道大家發現了沒有，今天來的嘉賓有一個統計分布的特徵，就是一個做網際網路的都沒有。方總是國美的CFO，他有兩個職務，我覺得這是非常有趣的事情。因為現在大家可能也參加很多的活動，基本上是幹網際網路的人主導，其他的人就是配合一下。今天我們反過來，我覺得這個是很重要的，為什麼呢？因為消費升級也好或者是新零售也好，在某種意義上它跟網際網路沒有什麼實質關係，網際網路在裡邊能夠承擔某種角色，但他沒有什麼實質關係。所以以前很多論壇涉及到消費升級或者新零售，我覺得可能起步的時候就已經偏掉了。
今天分論壇的主題是消費升級大時代，剛才聽李豐講的時候，我就覺得他幫了我一個大忙，為什麼呢？他把什麼是大時代已經闡述得非常清楚了。現在是大國崛起，是大機會、大需求，有大的資本。因此，在這個時候能夠出現大的商業機會和奇蹟。圓桌環節主題是「圍獵」，「圍獵」是一個動詞，應該怎麼去看待這個機會？怎麼抓住個機會？我的理解是這樣的。所以今天的圓桌環節會比較多地著重在關於消費升級有關的機會判斷、機會捕捉以及機會實現的方法論方面。
第一個問題是想熱熱場，現在盒馬先生剛才李豐也提到了，各位談一談對盒馬先生的看法。
方巍：謝謝，我覺得這個問題還是很有意思的，因為盒馬，包括現在看了很多的新零售的場景，其實我覺得有幾個特點，第一個就是我們來看做零售的，因為剛才我也跟大家介紹了，做零售的本性實際上是要把商品和服務推出去。其實我們可以看到，在零售業代表了一批新的零售場景。首先第一個，他把它很多的選品，像盒馬生鮮實際上利用了一個場景，這個場景實際上形成了一個，比如說它是把生鮮類來進行快消。在這個裡面，因為人原來都是要到餐館裡面進行，目前實際上可以選到最新的生鮮的東西，同時馬上做掉，其實形成了人快速地對於價格的不敏感。我覺得通過場景化，形成了在這個裡面將一個生鮮類的東西跟它的實際上的進行了一個烹調，進行組配。
第二個，我們可以看到現在很多新零售的場景利用很多的網際網路技術，通過網際網路技術產生了一些人的，他在這個行為裡面的快速成交。因為原有的零售場景實際上是通過洞見。無論是超市還是家電商場，把人在場景裡面迅速地能黏在這裡面，然後產生購買的欲望，現在是通過了很多的快速的效率來進行選品，把好的商品推到前頭。它是通過了快速的選品，選在前頭，讓它能快速地成交。通過它的場景，讓大家黏在這個場景裡面，進行了一些配送。我覺得形成了一體化的進程。這是我覺得零售裡面通過商品，通過場景和通過一些配送的供應鏈體系，形成了它的一個圍獵的過程。這是一種模式，在這種模式裡面可能是目前大家可以想像的，它在利用這種場景化的東西，利用選品化的東西，利用網際網路的技術，包括快速的同城配的方式，形成對人的服務性，這是零售裡面在不斷探討的模式。我是從零售端看到這種進程。
王強：加速消費的方式變成了餐桌和廚房，而不是促銷員或者說是價格。
李豐：對我們來講拋去所有其他的問題，其他嘉賓從不同的角度都有觀點，生鮮在流轉效率上損耗高的品類。這個流轉過程當中的損耗高有很多因素引起，比如運輸過程、流轉過程當中的儲存和分批過程，以及包括冷鏈等等。對於最終一個社會進步來看，或者叫系統進化來看，它肯定不會說一個損耗可以高達40%的剛需品類最終會真的損耗百分之二三十、三四十在它的流轉過程，而不是消費過程，有非常多市場上不同類型的商業模式在謀求用更高效的方法來解決這個品類過程當中，因為品類特點所帶來的高損耗率的問題，在流轉過程當中的高損耗率。盒馬肯定是其中一類，往中局看，或者往遠處看，最後要回答的問題還是誰對這個系統做出了最大的效率貢獻，簡單來講，就是浪費了最少的東西，同時滿足了最多人的合理需求，大概是這樣。
王強：現在加速在店內的現場餐飲類的消費上，應該說是有比較明確的成果。但是比如說往外送，這個事按李豐先生剛才的邏輯講，其實還沒有被確認。生鮮本身的損耗很大，以後的配送方式和效率，包括消費者的接受程度等等還有未知性。
韓微文：我退一步來回答王總這個問題，因為零售是一個變化非常快的行業，也是創新出現最多的行業。作為阿里系，一個創新的事情在它的體系當中，它創新的事情可能有幾十個或者幾百個不同的創新，這只是當中的一個。
談到消費升級，剛才方巍先生的一個觀點我特別同意，最終還是以一個用戶為中心的這樣一種做法。在阿里系裡面有大幾個億的用戶，裡面的結構（收入結構、用戶的行為偏好）其實是多種多樣的，盒馬先生可能抓住了其中這麼一群人，剛才提到的可能是有這樣的一個便利性、體驗性的消費。在大幾億裡面只是一個子集，這一個業態也會抓住一批消費者的需求。除此以外，還有很多很多種其他的業態的創新，現在在市場上都看得到。我覺得任何的創新都有風險，都有它的成功概率。所以對阿里系來講也要去嘗試很多很多種不同的創新，不一定哪個會最後跑出來，不一定哪個會失敗，但是失敗不一定是壞事情，在市場當中也可以學到很多的東西，我對這個事情是退一步去評價這個業態。在整體的創新體系裡面可以起到它的作用。
王強：它是投資組合裡的一個。剛才您提到一個，我想請問一下，阿里有幾個億的用戶，但是沒看到和盒馬先生有什麼直接的關聯，比如說支付寶可以結帳，比如說你跑到京東、跑到永暉那兒也可以用支付寶結帳，它跟阿里幾億用戶的關聯是什麼關聯？
韓微文：用支付寶支付就是巨大的關聯。
王強：不可以用微信嗎？
韓微文：因為最後的數據的連接，我剛才提到了，在這大幾億的用戶群裡面，我可以做很多的所謂的大數據分析，這裡面的哪個子集是適合這個業態的，如果想做的話是可以做的。
王強：未來可能有一個數據關聯和挖掘的可能性是嗎？
韓微文：相信已經在做很多的嘗試了，不僅僅是未來。
王強：陶總。
陶冶：盒馬最近比較熱，我和他們的老總比較熟了，跟他有過多次的碰撞、交流，現在看到的盒馬，今天的模式應該是成立的。但是它的成立，它還開了幾個店，但是我看到全國的盒豬、盒牛、盒狗都出來了，蠻像在線下的時代，通過一種模式達到很快的覆蓋，這其實還是挺難的。這是第一個。
第二個，其實盒馬本身在阿里的體系裡面是非常非常小的一個樣板，可能只有幾萬級的用戶，跟幾億級的用戶是沒法比的。我們回過頭來看其實有很多的啟示，啟示的第一條就是所謂的不能夠把商品簡單地分成線上和線下，也不能夠把顧客簡單地分成線上和線下，這是我們很重要的共識。另外，他用這樣的一個方式對零售的業態做了這麼一個重構，這個我認為重構應該說非常成功，以我們沒有想到的投入和節奏去做這麼一個重構，他把電商一體化，核心是說線上線下，他這個事去做大膽的嘗試，只有在阿里的體系裡面才有可能有這麼一個實力和這麼一個耐心去做這麼一個嘗試。對實體行業帶來了很大的崛起的機會。剛才講到全國盒雞、盒鴨都在幹，這就是很好的學習對象，這是他對我們的重要的啟示。
還有一個很重要的啟示，我們在跟他們的部門溝通的時候，就看到技術的應用和數據的應用。在技術和數據之前，我們看得到的是，因為行業比較多，我們看到的是在高端行業，比如金融、教育，包括網際網路本身，高毛利、高附加值的行業裡面，技術的應用比較普及。我們看到盒馬把這種高科技的東西完成一個向大眾產業的普及，這個普及對我們帶來一個很好的啟示，這裡面對所有點的管理、所有轉化點的管理等等，這是我們最大的學習。盒馬更多是一個現象，這個現象確實打響了新零售重要的一炮。從這裡開始，全國的企業就冒出來了，未來這幾年會挺熱鬧的。
王強：你覺得態勢會是怎樣的？因為您是線下專家，按照一千多軍交戰的規律來講。
陶冶：看實力吧。這個行業看起來像是不成立的，但是最終成立了，這個行業有沒有可能變成社會性的勢力？這種勢力聚集起來，其實阿里這個時候，阿里幹的事情就是把社會勢力聚集在一起，幹了一個大事，如果不能聚集成一個勢能的話，未來盒馬還是很可怕的，會個個擊破。但是如果是自發性，全國人民都造反了，這個時候國民黨正規軍再厲害也不見得摁得住。
王強：很形象。馬總。
馬荷芳：快速消費品這一類在網上目前的銷售還是處於起步階段，起步得比較晚。生鮮這一類，尤其是由於它的一定的產品屬性的關係，它起步更晚，雖然最近增速是比較高的。盒馬先生做的O2O的新的零售形式的嘗試，我覺得它也是想去突破這樣只是在網上銷售的這麼一個局限性，幫他克服物流方面的問題。這個嘗試我覺得有幾個地方還是蠻值得點讚的。第一個，我覺得它就是加入了消費者的趨勢，比如說它裡面的東西都是比較貴的，也有相當一部分是進口的，現在抓住了消費者的消費升級這樣一個趨勢。
另外值得點讚的地方，真的是利用它的技術和數據分析，能夠在貨場裡邊對整體的各個環節的處理，真的是有一個運用，同時能夠提升購物者的體驗，這也是消費者的一個訴求。他所鎖定的，現在看來，你看它所賣的東西的價格，應該就是鎖定了城市裡面比較有錢的精英，這個群體到底有多大，可能決定了未來能做多大。這是第一。第二，他做線下，如果他成功，取決於它的半小時快遞還是多少公裡之內的覆蓋圈的話，它的成功還取決於未來圈地有多大。
彭建真：盒馬所開的所有店都是用阿里的數據，阿里是一個生態，不光有支付寶的數據、高德的數據，很多數據都決定了他在什麼地方開店，這是目前比較明確的。說到最近很多新的業態出現，其實最根本的原因就是消費者發生了變化。我特別想對在座的，因為我們都是消費者，做一個調查，在過去的一個月，我們沒有去逛過大賣場的，我們把大賣場定為一萬平米以上的超市，沒有逛過大賣場的舉一下手。我們看到大概有70%的臺下的消費者是沒有逛過大賣場的，這其實是一個非常可怕的現象。大賣場在1994年進入中國以後，它一直是我們非常主流的一個業態，可是今天它突然變成一個可有可無的業態，你就會知道我們的消費者發生多大的變化。我們看到所有的不管是盒馬先生，或者是天貓超市，都是基於消費者的變化，商家必須發生變化。不光是超市業態，我們看到在購物中心、社區的生鮮超市，都要基於消費者的變化來產生很多的業態。
王強：另一個熱點的話題就是無人便利店，也是想請各位從各自的從業背景和不同的視角為觀眾網友解答一下，問題明確一下就你們的專業看來無人便利店到底能不能賺錢？它是不是一個概念或泡沫，還是它是能賺錢的有可能成為未來持續穩定的商業業態？從彭副秘書長開始。
彭建真：無人便利店是事業推動的業態，無人便利店背後數據的潛力是我們行業非常看重的。過去傳統線下的東西我們搞不清楚金融超市、國美這樣的賣場提供了什麼，將來無人便利店提供數據方面會發揮巨大作用，將來數據值錢程度比賣商品值錢程度更高。因為無人便利店剛剛開始可以觀望，但從數據角度是非常值得期待的業態。
王強：值得期待。
馬荷芳：無人便利店看起來是技術推動新的嘗試，它有強大的背後的人臉識別技術等等。從消費者、購物者的角度來看它是不是有存在的必要？從這幾個方面來講，比如我們去便利店做什麼？我們為什麼去便利店？去便利店買東西有什麼痛點？什麼痛點現在的便利店解決不了呢？目前痛點沒那麼多，排隊結帳不像大超市不是排隊結帳，如果想解決排隊結帳的問題再開一個無人結帳窗口不是更好嗎？深層次需求是不是在那裡目前還是一個問號。
另外從尼爾森研究來看，我們消費者購物者在店裡，有時是要尋求幫助的，他不知道買的東西在哪裡，比如想知道價格怎麼樣，想看一看有什麼樣新的東西，都可以問一下或有什麼樣的促銷。
便利店是發展得很好，有很多大企業京東也要進便利店，但便利店有很重要餐食帶動大量人流，無人便利店餐食怎樣解決？如果有這樣的技術，可能把它做成大號的或者更大空間的ATM機，賣一些商品，這些商品消費者自己本來就有的、重複購買的、不需要進行多樣選擇的、不需要進行價格比對、比較著急或24小時運營的，還要更精確定位一下，只是技術推動的話跟消費者需求有一個同窗期。
王強：目前沒有做標準匹配的工作，大家覺得是技術的產品去嘗試。
陶冶：無人店想對便利店顛覆這個不成立，因為便利店今天痛點坦率地說不是成本問題是需求問題，我們便利店開的商品不夠多，賣的貨不夠好，所以顧客不願意來，北京一千多出頭便利店賺錢的太少了。
第二，做零售是比較專業的話題，零售強調跟客戶交互的問題，面對機器購買慾望和面對貨場和營業員時是有不同欲望的，不能說哪個好。日本百萬級規模，沒有看到自動售貨機對別的業態形成毀滅性的衝擊，零售是科學和藝術的結合，藝術的成分也不能放棄，這是從零售顧客的感受來的，連地址都沒有怎麼辦執照呢？這麼大的設備認證由哪個部門頒發呢？等等實際的問題。
但我們很關注這個產業的變化，它有很重要的信號，技術和科技和信息從高端產業向大眾產業的普及，我們也在做這樣的嘗試。更多我們看到做無人照相機的技術，它是一個泡沫，但泡沫能帶來技術的積累，能為整個零售應用帶來非常大的幫助和促進，這是我們積極對行業進行研究甚至進行嘗試最主要的原因。
王強：看來很多物聯網配件的成本通過無人便利店架起來，最後無人便利店倒掉了，你們的店用上了。
陶冶：不一定。
韓微文：我非常同意剛才兩位嘉賓的觀點，今天談新熱點的東西有點多了，各種嘗試創新無可厚非，但它是不是會成為顛覆性的大現象很難去講。我再補充兩點：
第一，便利店原則上要提供很多服務的，無人情況下能不能提供服務？臺灣7-11發展得很好，不光買水、零食，要發信、拿快遞等等，它有很多商品、非商品銷售的功能在裡面，無人便利店是不是能取代這些。
第二，科技的發展前兩天我看蠻有趣的一個統計，現在看AI的很多，現在機器做圖像識別錯誤率還是很高的，有簡單的兩張照片，一個是小狗一個是蛋糕，機器識別錯誤率15%左右，一個兩歲小孩是可以分得清楚的。無人、有人，機器和人最好是合併組合的，這是更好地能為消費者提供服務，不能一味強調純機器、純無人的概念。
王強：亞馬遜只是說結帳時不通過人工結帳口，沒說是沒有電源的。
李豐：你們說得都很好，是投資最痛苦的問題，該不該在這個階段投。先有一小波沒有特別大城市便利店的創業風口，後來這個事太重，因為現在又有AI這個巨大的概念，嘗試新便利店+AI變成了無人便利店，這是這件事的起因。不知道在座有多少是85年出生的同事，有幾個很奇怪的現象，投資和創業最難的一件事情不是方向是不是正確，是在時點上需要的因素是不是齊備？為什麼問85年呢？不知道多少人知道和用過在2000年時融過足夠多錢「一國一小時」它的事情錯了嗎？沒有錯。那時缺了電子商務的基礎設施，加上物流、加上物聯網，如果大家對外賣很熟的話，大概歷史上一共出現過兩次，第一次是麗華快餐等相關企業有一定模式，在90後有認識的，2005年到2007年web2.0又出現一大波外賣快餐，然後有了手機末端物流才有了今天外賣市場習慣的事。
過去20年以投資的角度來看，出現過的很多事情最終證明都是正確的，但是有一些事情因為它所需要的基礎要素不齊備，所以在它出現第一次時點上，未必是最後大的那件事也未必是最後成的那一個，這可能是對創業投資最大的挑戰。如果事先知道到底最後使得它成功哪些要素起到基礎作用，如果有了這個判斷，我們最後會判斷出在今天的無人販賣機、無人便利店，哪一個是最適合今天的基礎設施而不是純粹的方向或概念。
方巍：我先說。我們現在正在做線上線下融合，我是做CFO的，同時兼著國美網際網路的CEO。我自己是這樣看的，我們來看目前，比如拿家電市場1.4萬億，我們來看現在人群的分割，基本上是這麼分割的，27%是在線上成交（去年的數字）。實際上還有10%左右，我們可以看到家電市場的取向已經向家居類的商場去融合了。還有一部分很明白，就是原有的市場裡面十個人，比如進到賣場裡十個人，有1/3的人已經跑到線上，還有一個人跑到家居市場，還有一個人在這裡，這是跨界混合的市場，實際上人已經分割了。這裡面有兩個維度，第一個維度，人群分割到現在為止，基本上是一二分，但是再往下走就放緩了，為什麼放緩了呢？因為消費者其實到了一定程度的時候，我們完全用網際網路是很便捷，但是中高端的商品，套的商品是一定要體驗。我們可以看到，現在的用戶已經變成了「兩棲人」，線上線下的話題首先要看用戶，用戶希望的是24小時能夠在不同的場景裡給他提供好的商品、好的服務。他隨意的過程中，他想到線上就到線上，他想到線下逛逛也能成功。誰能給他提供全場景的場景化和共同的，同樣的商品和服務，他一定會到那兒去。所以我認為用戶的變化取決於線上線下融合的場景。只是說有不同的路徑，可能有些傳統的企業在用，傳統的賣場在用網際網路的思維在實現線上線下穿行，網際網路的企業在實行線上線下的場景化。這是第一個。
第二個，我們再看這個維度，線上線下融合以後其實是跨界組合，從一個家電開始做家裝、家居，它也開始線上線下，因為消費者開始看圖樣，因為比較快速，到下面來落地，要看看樣板間。所以我們可以看到，用戶裡面的需求點，有的用戶是希望從上面羅列信息，到下面去形成場景化，有的是到下面去買中高端的體驗商品，但是標準化的東西在線上成交，所以我自己覺得是因為用戶產生了，用戶是全零售的用戶，所以線上線下的融合，未來一定是一個標配，是這樣的。謝謝。
彭建真：我同意方總的觀點，從大的趨勢來講，線上線下融合是一個大的趨勢，就是剛才提到的，因為消費者，我們自己也是消費者，我們不會刻意區分哪個是線上、哪個是線下，我們肯定以全局的觀點看，客觀要求我們的商家也是全局的方式。實際上說線上線下融合是一個趨勢，但是一定要看到目前來講，從線上往下走一個是阿里系，一個是京東系，他們通過參與很多企業，收購也好，參股的方式也好，線下的企業也是一樣，都在嘗試線上的探索。但是我們必須看到線上線下的企業有非常大的不同，第一個就是成本結構不一樣，從成本結構來講，線上企業更多的是要追求可變成本很低，固定成本很高，但是相對來講，線下的企業是追求可變成本相對比較高的。線上企業可變成本比較低會造成一個什麼結果呢？就是它的銷售額提高10倍以後，可能他的成本只會相應提高3-4倍，但是線下的企業基本是線性增長的成本，銷售額從100億到1000億，可能成本也會到9-10倍，這是第一個不一樣。第二個就是利潤獲得的方式不一樣，相對來講，我們線下的企業，我們獲得利潤的模式還是比較單一的，主要以差價或者有一些後臺的廠家的返利，但是相對來講我們看到比較成功的線上企業會有好幾條獲得利潤的方式，除了貨品的差價以外，通過數據，亞馬遜這樣的企業通過銷售會員，每年有將近80億美元，雲計算也可以給他掙錢，金融也可以給他掙錢。我相信京東將來也是這個思路。
思維模式也有很大的不一樣。打一個比方，線上企業如果靠右走的話，線下的企業是往左走的，其實交集並不是很多，線下的企業還是以我為主，線上企業很多一開始從消費者的角度談企業。因為有這麼多的不同，所以我們看到不管是阿里系、京東系往下走，還是傳統的企業往上走，還處在探索之中，說誰很成功應該談不上，相對來講，我們觀察有幾個企業像是天然，一開始就是線上線下結合的，是相對比較成功。比如剛才提到的盒馬先生，比如1919這樣的企業，他們從企業剛開始就是線上線下一期啟動，從我們的觀察來看，這幾家企業目前還是做得不錯，但是純從線上到線下，線下到線上目前還是處在摸索的過程。
韓微文：我結合跟客戶合作來看這個事，首先是對線上的定義，什麼叫線上，最基礎的定義就是所謂的電商，把它當成一個渠道來看。數位化的話，它其實是可以貫穿在一個企業的整體的經營的端到端，從搞研發到怎麼跟客戶互動，到收集信息，能夠更好地給客戶提供服務。其實還有一個更廣的含義。剛才談到線上線下融合取決於你怎麼定義，也是取決於消費品企業還是零售企業。
對傳統的消費品企業來講，假設還是把線上定義成為一個渠道，對它來講就是一個新興的渠道，對於很多消費品的品類來講，去到3C、去到服裝可能已經30、40、50%的滲透率，不做線上就等於放棄了相當一塊的市場。對他們來講就是一個不是選擇的選擇必須做線上的渠道。以前傳統渠道在變化，比如小賣部，夫妻老婆店到線上，也是持續地做這樣一種渠道方面的轉型。轉型的過程中有困難，因為渠道的傳統的通路、團隊的建設也好，通路的政策來到線上的時候，必須要去玩一個不同的遊戲規則，對他的轉型也有很多的挑戰，當然，這些企業都想到，或者品牌都想到不同的辦法。比如說線下賣正價，線上賣尾貨，八仙過海各顯神通，對他們來講，原則上是必須要去做這個渠道的。
如果對零售企業，這個問題就會來得更大，因為渠道和渠道之間可能是互相替代的關係。如果這個零售企業賣產品服務，沒有差異化的話，很大程度上就是會被線上取代。從這個意義上，剛才秘書長給大家做了調研，原來大賣場業態自有品牌，或者有差異化的商品佔比是非常非常低的（2%、1%），如果賣的都是標品的話，對於消費者來講，吸引力就會越來越低，它的存活空間也會越來越差。之前方巍先生談到國美已經做到37%的差異化商品的時候，他可能再去做線上就有一定的競爭力了，當然，我們還要再看你們進一步怎麼發展。因為看全時的話，它的有機和自有品牌的佔比就非常之高的。所以亞馬遜才會覺得它有投資的價值，如果它賣的都是，你去全時的話，裡面沒有保潔、聯合利華的產品，如果同樣投資一個沃爾瑪的話，投資的價值就沒有這麼高了。
馬荷芳：我覺得現在網際網路網上購物已經飛速發展有很多年，現在增速是在下降，在未來一段時間內一定會達到頂端。如果作為一個大的零售企業來講必然尋求下一步的發展增長在哪裡，現在整個社會零售總額10%幾是電商，假如說能達到20%，如果那80%不去做肯定沒有辦法做得更大。對於這些只做線下的企業來講，線上這20%要不要？根據過去的觀察，如果線上做得不好，零售商或品牌商，尼爾森的很多客戶如果在線上晚走了一步就要花幾年的時間來彌補。從企業發展的需求大的趨勢來講，沒有任何一方都是不行的，這是從大的兩塊來看。
另外對於企業自己來講，如果能線上線下打通對它來講會有很大的好處，消費者購物的信心及更容易獲得線上線下同利獲得消費者更好地達到，而且更好地產生消費者的黏性，否則很中肯的消費者到了線上會丟掉，相反也是這樣的。
王強：陶總怎麼看？
陶冶：我三四年前放棄線上線下的看法，我小時最夢想的職業是開車，司機很牛，在我們上大學時有一個職業叫打字員。任何一個新的技術傳播方式，它來時會改變原來的業態格局。這幾年產生線上線下這個詞，變成兩波人在對立，這是很快會翻篇了，每一個技術變化肯定有顛覆，我們小時門口趕車大爺失業了他被顛覆。作為從業者考慮如果你的技術和方向沒法匹配趕緊放棄、趕緊改行、趕緊幹別的，或趕緊迎頭趕上，我看國美也在做各種各樣轉型的嘗試。
為了追求所謂融合的專業，真的找不到所謂融合的點在什麼地方，比如好鄰居大概兩年多了，我們有差不多近億條詳細的交易數據，今天目前談不上規模化的數據，但這個數據已經能產生規模的利潤了。這是線上還是線下？如果成功把線下轉成線上交易，這個核心是數位化的，「圍獵萬億升級的數位化市場」消費到底是什麼這塊應該是我們探討的。
所謂的消費市場說我的感受，幾個東西，第一是消費品升級，它後面是供不應求到今天的供過於求，方向是精、少，以前一頓飯吃半斤肉現在一兩都費勁，這是變化。比如買衣服，可能買一件衣服一年穿不上一次，但這是消費升級的第一個趨勢。
第二個趨勢是耐用品的升級。耐用品升級後面是生活方式的升級，剛才國美也講了他們有這個數據，數位化生活、數位化生存的升級。像我媽從來沒用過電腦的人，成天在微信上發紅包發得不亦樂乎，這是耐用品升級。
第三個我們看到所謂升級過程中，剛才是兩個消費品，它核心是製造業的重構、供應鏈的重構這裡機會多了去了，今天90%的企業面對的要麼是自己轉型要麼被淘汰。二是渠道，便利店比較火每個星期有人約我要談這個談那個，火在哪兒？核心是渠道的變化、渠道的變革、渠道的升級，顧客對他買東西以前是要尋找那些，像淘寶最典型，買東西找、搜是買東西。到便利店裡去，這瓶水不喝能渴死嗎？不可能。到那個點時買水喝一下，它對你幫助微乎其微，到這個點上就想喝杯果汁，渠道的變化是要融入到消費者當中去的，更多是生活習慣的重塑。
今天看這些問題，這是我們要探討的話題。再往後面是技術的變化，技術的變化剛剛講到，今天創業方式徹底變了，我剛剛畢業時做廣告公司，能夠面對媒體別人不敢談我敢談，今天不是產業一定會拉平的，技術中會產生很多機會是我們要關注的。
最後一個是人的變化，前兩天有人採訪我問什麼叫新零售什麼叫舊零售，我說很簡單我幹的是舊零售他幹的是新零售，我們缺的是對新時代消費者的感知。我們是老企業，我能感知到不等於我們企業感知到，對消費者的感知包括新技術的變化，包括盒馬鮮生的案例，換另一個企業不能做這樣的嘗試。這種機會我認為中國消費品、中國零售才剛剛開始。
陶冶：現在很多同行或者小夥子們進到三線城市去創業，去開便利店，他們三四年前去的時候我去看了，我覺得這個地方完全沒有機會，不能可幹。三年以後，他們在當地也掙錢了，幾百萬的投資額，幹得也比較辛苦、比較勤奮，但是幾百萬的投資在當地能幹到百店級的規模非常不容易，百店就的意義是什麼？就是當地批發市場都有店，批發市場的老闆都得老老實實跟著你走，大概是這麼一個量級，而且他們賣東西的時候，商品的檔次跟北京的檔次的差距就變得很小了，包括像裡面的一些個產品跟我們的距離在拉平，像景田礦泉水都賣得很好。所謂90後或者85後（核心是85後）這麼一個距離在網際網路的包容下面，確實出現了一個文化的斷層，我們看到在二線、三線、四線城市在拉平。三、四線城市我們願不願意去？北京多洋氣？那個地方走路20分鐘恨不得就到城邊了，找不到可玩的地方。另外這些市場總體比較小，一百來個店找不到可開的地兒，一百個店銷售得再好也沒有其他的地方了。但是這種消費升級已經發展得很快了。
韓微文：我也是非常同意，現在因為技術、因為淘寶、因為微信，其實所謂的一線城市和低線城市的差距，包括用多少年能從消費的習慣和品牌的下沉的時間大大縮短了。我談談我親身的經歷，因為我家住在上海城鄉接合部，我旁邊就是一個鎮，所以是比較標準的三線，甚是四線城市，有一條主線，都是以前的361度、賣手機的，非常標準的。但是我就發現過去這一兩年的變化非常大，他們也搞出來了新型的社區購物中心，裡面也有星巴克，也有屈臣氏，也有電影院種種。我經常跟老家的阿姨聊情況，你們那裡到底有多少人網購、會不會用手機等等，確實發現變化非常快，不管是品牌，還是整個渠道的變化大大地拉近了三四線城市與一線城市的距離。
李豐：我們舉兩個例子來看你就非常清楚了，這個例子背後是一些別的原因造成的，我們先看美國，我剛才舉了一串例子，如果你回去查，所有的這些世界最知名，當今的國際消費品牌，沒有一個是大城市出來的，全都是小城市出來的。大家老舉例子說7-11，如果你舉了7-11的例子的話，你知道7-11最開始買了美國7-11品牌授權是從東京開始，是在東京一個區域一個區域做到一個力度之後才做成的。這兩個例子差別很大的原因是，我們先問一個問題，為什麼在美國是所有的這些當今著名的消費品品牌國際化最大，包括沃爾瑪，全都是從小城市開始的，但是我們經常講7-11是從東京開始的，這對中國來講是一個很難回答的問題，我們在去年年底內部的時候做了很多的探討，直到今年1月份國家出了政策，這個問題才算有了一個答案。答案先講，因為大家要吃飯要先走。答案就是中國的高線城市了中國的低線城市會各自出較多的品牌，來自於非一線城市的品牌可能在總量和規模上最後是最大的，大概結論是這樣的。為什麼這個跟美國和日本有關係？今年中國1月份出了一個什麼政策呢？關於中國整個面向未來的城市規劃，這裡邊的差別是什麼呢？日本是一個非常特殊的國家，是因為它的中心城市化極其明顯，換句話來講，東京代表著絕大部分或者大部分日本的消費能力和人群。所以說你做到了東京做完了，基本上就算是你佔領了日本。美國的城市格局非常不一樣，叫人口的分散度比較高，並沒有形成中心的集群城市，我們在回答中國這個問題的時候很痛苦，在沒有這個政策之前。簡單講就是這樣兩個結論，中國會北、上、廣、深為主，再加個別的形成超級無比的「東京類城市」，還是會中國把一、二、三，甚至再往下，各線城市的人口都形成相對的規模，而不是絕對的集中。這是最難回答的消費問題。這個問題將決定所有的消費結構。
為什麼說到今年1月份才有結論呢？是因為今年1月份出了一個政策，說北、上、廣、深叫國際大城市，但保持原則上的常住人口不再增加，新闢了華中、華東、華北、華南四個區域的大城市，下一步是我們國家進行轟轟烈烈的城鎮化過程中所出現的3-5線城市，如果政府這個規劃決定了中國以後10年在整個人口分布上的規律，它就會形成這樣幾件事情，高線城市，我們把這14個城市大概會出一些中高端的品牌，但是它們所代表的人口比例如果政府規劃的這件事得以實施的話，我們講這十個城市達到一千多萬，常住的四個達到兩千多萬，加起來是兩億多人口，假設考慮中國城鎮化建設當中能夠真正最後轉化出，隨便講一個數，9億人口，到所有的城鎮化，一、二、三、四、五列平了，大概佔了另外6-7億人口，在這個人口基數上做起來的生活方式品牌在絕對規模上可能會大過這兩個億的人口。但是這兩億多人口形成的品牌可能會相對小貴，有點調調要求不高的，所以中國最後如果國家規劃的城市是一個能夠實現的，我們在中高端品牌上會更像日本。
比如說我們在網際網路上投過的企業，他們都在小城市裡開，比如說我還投過一個酒，那個酒叫江小白，當然現在做得很好，那個酒也是從區域性市場，從重慶開始向周邊輻射，現在輻射到了全國。導致的結果是還沒有純電商那樣那麼快輻射全國，所以最終的結論就是這一塊，如果國務院的這個規劃得以準確實施，最終會出新一些來自於14個大型城市的生活優秀品牌和來自於另外7億或6億人廣義上的生活方式的中型或者叫普通品牌，像沃爾瑪、星巴克、肯德基、麥當勞這樣的品牌。
王強：時間的原因，剛好李豐先生闡述得比較充分，其他嘉賓應該有一些精彩觀點但我剛才已經看到倒計時牌了，這次機會非常難得，我們探討了新的渠道，剛才是說到了新的用戶群、新的人群，原來計劃還有環節關於新的產品，主辦方網易剛好推了研選，也是新產品創新非常好的代表，這些方面是圍獵萬億消費人群市場不同的著力點和思考點和方向，今天重點也說了渠道，人群稍微涉及了一點沒有太多展開。
感謝大家的參加！
主持人：非常感謝幾位嘉賓給我們做出的精彩分享及激烈討論，也感謝現場觀眾的陪伴。今天論壇到這裡全部結束了，我們冬季再見。感謝大家！
【會議圖集】