「一套是流水邏輯，雁過拔毛，悟空掌柜是資產邏輯，建個魚塘我能養多少算多少。」
採訪：鄒堯
編輯：鄧猋
嘉賓：王棟（螞蟻農場投資人/操盤手，悟空掌柜創始人）
全文約7800字，閱讀大約需要13分鐘
「願你不負此生。」
9月4日，悟空掌柜在廣州舉辦了「我就是品牌」的上線發布會，創始人王棟首先登上舞臺，說到這句話時便幾度哽咽，難掩內心的激動。
悟空掌柜CEO王棟在發布會上進行主題演講
歷時9個月，悟空掌柜正式上線發布會，共同開啟社交電商新裡程。本次發布會在悟空掌柜團隊的領導下，邀請了數百名社交電商行業的合作夥伴、資深大咖前來共同見證了悟空掌柜正式上線。
跨越2213km來到廣州的悟空掌柜CMO馬景崗
發布會上，悟空掌柜CMO、悟空大學馬校長馬景崗也第一次公開亮相。擁有豐富直銷經驗的他，此番轉戰社交電商，作為開場嘉賓分享了自己「換道之行的28天」，一切歸零。眾生畏果、菩薩畏因，從「解決問題、創造價值」出發，總結了社群團購的三大引擎，以及初級運營的三頭六臂。
CTO鄔南認為悟空掌柜也是一家技術驅動公司
隨後CTO鄔南也用直白坦誠的語言，對悟空掌柜的技術支持和未來市場做了主題演講，並宣布了「CEO信箱」和「工會」的正式上線。
用王棟的話說，之前每天推薦7~9款團購產品的小程序，是悟空團，現在APP推出了，才是悟空掌柜。「每天十分鐘，養家很輕鬆」，王棟承諾正在努力實現讓掌柜們每天賺80元。
眾所周知，悟空掌柜的掌柜年費為365元/年，在悟空團時期，365元僅僅是一個資格，王棟最後壓軸演講時，捧出了一個大禮盒「我就是品牌」，包含了定製授權書、定製名片、定製印章和一本名為《窮掌柜、富掌柜》的書，封面是每位掌柜自己的照片，還有一行字，「王棟手把手帶你開啟社交電商大門」。這也是悟空掌柜區別於其他社交電商平臺，直觀上最大的不同。
悟空掌柜從公測到正式上線，一直吸引著同業的關注，王棟在不經意之間，也總是會幹出一些讓人猝不及防又嘖嘖稱奇的事，比如在公司內部公開真實數據，讓每位員工都知道適時成交真實狀況；比如當其他平臺都在宣傳發家致富時，他只給掌柜一個很低的預期，他的公開承諾只是讓掌柜們日賺80元，而且他還表示這已經很難，但是再難也要做到；再比如365元得到的是什麼，不是鍋，不是禮品券，而是大禮盒，是賦能。
他也自嘲悟空掌柜現在的真實數據不好看，但是他頗為驕傲的是，掌柜的留存率和回本率，高過同業2~3倍。
他很堅定地認為，未來10-20年，社交電商是最大的機會。所以他給悟空掌柜設定了四個階段的戰鬥，第一個階段在社群團購的賽道領先；第二個階段是在社交電商領域死磕，活下來；第三個階段還得和傳統電商打一仗；第四個階段是面對全社會和所有做貿易做零售的企業做競爭。王棟為此做的規劃，是20年。
「2019年，就是打基礎，到了2020年，社交電商行業一定會颳風下雨，我們現階段要做的就是把盆造好，馬校長（馬景崗）負責運營，把盆做大，我負責貨好，把盆做深，南哥（鄔南）負責技術，讓盆有底。」
王棟用如上主持詞，串起了悟空掌柜三位當家（合伙人）各自的分享。
「2020年底，我們會告訴世界，什麼叫社交電商。」
在發布會現場，王棟用這句話宣告著自己的雄心壯志。他設想的悟空掌柜未來的對手，或許不會是現在的社交電商，而是體量更龐大的傳統電商，甚至是十萬億級傳統貿易的市場。
非常有幸，在悟空掌柜正式上線前的8月，銷貓與王棟有一次深聊。
鄒堯與王棟在「斜月三星洞」合影
彼時王棟正在給我介紹即將上線的悟空掌柜APP的玩法。「不喜歡的左滑，喜歡的右滑」，這是年輕人熟悉的味道。
然後他把手機拿回去換了一幀又遞給我，上滑翻頁，播放雙擊，關注右滑，這不是「抖音」，這還是即將上線的悟空掌柜APP。
此時，球球姐把切好的哈密瓜端上了桌，皮薄多汁甜絲絲，王棟開始進入掌柜模式。「3個哈密瓜，新疆發過來，包郵，只要29.9元。」這是悟空掌柜正在熱賣的爆品。
酷熱的8月，廣州沙面街美國大使館舊址，悟空掌柜運營中心，「斜月三星洞」（王棟辦公室），拖鞋、短褲、緊箍咒手鐲，王棟表現得很王棟。
我們的對話，隨之開啟。
（以下為對話節選）
未來兩年，小視頻天下
鄒：所以接下來上線的悟空掌柜app也會有小視頻？
王：是的，小視頻的內容全部呈現在前端。
前端的展示，一塊是每天定點的9款產品，然後一塊是4款掌柜的自選產品，如果用戶還想逛的話就進視頻流的體驗區去逛。
9+4，9是官推，4是掌柜自選。每個人的圈層不一樣，一個四線城市的寶媽和一個一二線城市的小白領，她的選品和定位不一樣。
鄒：如果掌柜不知道如何選品呢？
王：這就是公會體系要完成的任務，比如你進了一個美妝公會，這個公會老大會指導你選品，他會告訴你最近這個好賣，然後把產品連結丟進來，公會裡邊的人都把它加到自選產品裡邊，公會老大教他們怎麼發文案，怎麼發圈，怎麼成交用戶，這是工會邏輯。IM系統(即時通訊系統)是這個產品的重要系統設計。
鄒：悟空掌柜的貨，目前走的是親民接地氣的路線？
王：打的就是性價比，因為消費者的試錯成本低。
鄒：你很看好小視頻？
王：我認為小視頻是趨勢。對有購物需求的用戶而言，越快把產品給我介紹清楚就越好，重要的是實感化，就是實際的感受。就像我們刷淘寶看產品連結頁一個道理。現在人的閱讀能力很差，產品連結頁，有大量的圖加上少量文字。
但我們勢必能看到一個小未來就是短視頻，未來一定是短視頻的天下，或者是VR或者是AR，這不一定，但他一定是能夠更好地傳遞虛擬的感受，或者是實際的感受，沒有之一。
在這樣的購物環境當中，誰能夠塑造起更好的這種私域流量的環境，誰就能贏，其他都白扯。
鄒：既然是小視頻，為什麼要去悟空掌柜看，而不是去抖音或者快手？
王：抖音，它基本還是廣告邏輯。抖音是媒體屬性，不是電商屬性，抖音也好快手也好，都是這樣，即使它再嫁接購物，我們下載一個抖音，不是為了拿他來買東西，買東西我去淘寶好了。
所有的產品我們分為三種，第一種是我們知道自己知道，第二種是知道自己不知道，「認養一頭牛」的牛奶就是典型的不知道我不知道的產品。在我做悟空掌柜之前，我都不知道有這個品牌。
但是分發制電商有個好處，就是能把這些我們不知道自己不知道的好產品，送到我面前，送到消費者面前。
這是多少人的需求？我們從上往下看，這是中國98%的供應商的需求，100個品牌裡只有1、2個品牌叫名牌或者叫品牌，其他叫商標，98%的供應商需要這樣的平臺，去把用戶不知道自己不知道的產品送到他面前。
消費者呢？消費者更需要，因為以前信息不對等，我們需要更多的信息去做篩選，但是現在的問題是，信息已經多得我們選不完，那好，懶得去挑，懶得去逛，你有什麼好東西分享給我，我愛買就買，不買就拉倒。
鄒：從搜索式電商到分髮式電商，過程需要多久？
王：這個未來不會很慢，兩年之內。私域流量下的銷售行為將遍布我們生活的各個角落，無孔不入。效率太高，它的成交效率太高。就像這個瓜一樣，1箱3個，新疆發過來，1個最少2斤，29.9元。
為什麼？提效了啊！現在在淘寶上，45%是成本底線，一個55元的東西，賣到100元保本，因為45元是費用，買流量、買位置、養美工、養供應鏈同事、養整個的組織架構、運費、售後，平均成本至少45元。
為什麼我選擇all in進來，就是任何一個模式，它被社會需要是它最根本的存在價值，如果社會不需要他，做它也沒有意義。
所有的商業模式或者商業結構或者商業機會，最基礎的一點，你得被社會需要，你得給社會創造價值，有社會的存在意義。
為什麼會有悟空掌柜
鄒：你認為社交電商存在的意義是什麼？
王：在我看來，像社群團購或社交電商的發展，三個最重要的意義。第一、給中國創造就業，更多的就業機會；第二、四五六線市場，下沉市場的消費升級；第三、上遊柔性供應鏈的改革，供應鏈的成交提效，人流錢流信息流物流的提效，這個是它被社會需求的基本點，所以這事值得做，我們敢all in來做，全力以赴的做。
鄒：既然all in，那螞蟻農場還做嗎？
王：一直在做，現在整個發展態勢還很好，那邊是6+1的一個理事會的班子，不需要我花精力了。
鄒：如何規劃和拆分的？
王：社交電商，我們拆出來看的話，它有兩大原型，2016年，我把整個螞蟻農場的盤子拆成兩部分，我們叫「雙線四驅」。
兩條線，產品線+服務線，產品線做品牌，服務線做平臺，所以有了螞蟻農場和悟空掌柜。
品牌永遠存在，不會倒的。可口可樂這種品牌，活了133年，品牌存在兩個最大的意義，一個叫做瞬間傳遞信任，一個就是創造合理溢價。
有人曾經問我，傳統微商還能做多久？我說你看看直銷行業做了多久，拿安利來看的話，60年了。品牌線的微商是有得做的。
鄒：傳統微商的行情的確不好。
王：螞蟻農場五月份的銷售額就在往回拉了，它今年受影響是受權健事件影響，受百日行動影響，不是受市場影響，也不是受需求影響。
品牌就是這樣，他會一直存在。就像我們探討安利能不能再活50年？有沒有可能？很有可能。
可口可樂這家賣汽水的公司還有沒有可能再活50年，也很有可能。不管渠道怎麼變，它都有可能活下去，一戰他也活過來了，二戰他也活過來了。
這是我對品牌的理解。回答你你剛才的問題，就是螞蟻農場會一直走下去，也會一直活下去，因為它是一個品牌，微商只是它的表現形式和操作手法，僅此而已。
鄒：也就是說螞蟻農場不僅僅是微商？
王：到今天，螞蟻農場今年業績裡邊，頂多1/4到1/3是靠傳統微商線在賣；1/4到1/3是靠我們現在電商線在賣，淘寶天貓京東；1/4左右，是靠線下實體在賣；剩下1/4是靠出口在賣。
再迭代下去，不重要，重要是品牌的存活，那是品牌線。
鄒：悟空掌柜就是你規劃裡的服務線？
王：是的。服務線走什麼呢？平臺，有且只有一個結論。我們將雙線四驅，四大驅動即教育驅動、運維驅動、技術驅動、媒體驅動。這四個屬性融在一起，就是一個產品，就是一個技術產品，就是我們的App，就是一個平臺。
這個平臺裡面要把這4部分融進來，這個產品要有教育功能，叫教化功能吧；要有運營維護的功能，運維人和貨；要有媒體屬性的功能，最基礎它還是個技術產品，這4個驅動力融在一個服務性的產品裡邊，就是未來平臺的基礎模型，也是社交電商的基礎模型。
為什麼我們要把螞蟻農場和悟空掌柜拆開，正是因為產品線的品牌邏輯和服務線的平臺邏輯，在用戶和銷售者心裡，這是兩套心智模型，一套是要做溢價的，一套是要做流通是要做高效的。
鄒：那悟空掌柜的種子用戶是螞蟻農場過來的嗎？
王：一部分。
鄒：接下來他們這兩部分用戶會會重疊嗎？
王：在種子用戶裡，螞蟻農場的用戶佔1/3，最早差不多2000人，現在掌柜2萬多人，裂變了10倍，裂變出來的人有不到1/3是螞蟻農場的，絕大多數是外邊的人。這是基礎數據。
資產邏輯
每位員工皆可看到的悟空掌柜實時真實數據
鄒：接下來怎麼樣把掌柜基數做大？
王：我們有階段性的指標和任務，現在不方便講。我要求不能過大，過大會衝擊我們現在的團隊文化，就比如說我們現在的團隊文化是賣貨，增速過快的話會把這個文化衝洗掉，一旦衝洗了就回不來了。
鄒：現在基本上我們看到的社交電商的平臺，不管是哪家，我要做你的掌柜或者店家，399元也好，365元也好，平臺會返回一定的產品，但是悟空掌柜365元就是一個資格。
王：因為我們在測試，接下來我們會交付一個東西，但是不是產品，我要求的是對標價值不能對標價格。正式上線的時候會發布這個東西。
鄒：365元到底得到的是什麼？
王：365元得到的是賦能，但賦能聽起來比較虛，我們會給他一個東西，一個禮盒，上面寫了5個大字——「我就是品牌」，這是賦能結果。我讓你成為品牌，因為我們斷定未來物性品牌會向人性品牌轉移。
鄒：接下來悟空掌柜的裂變方向，或者是對用戶的規劃是什麼？
王：非常清晰，尋找時間不值錢的人，時間想值錢的人。現在一個大團隊長過來，說找一個什麼大老闆，什麼手裡多少資源，其實沒用。
鄒：這個定位很有意思。
王：這個是從認知側去拆分的。把成交裝進對話框裡，在社交過程中賣貨，這是社交電商的本質。社交電商核心服務的是什麼，是碎片時間變現。它背後最大的意義是對社會公共時間的再利用。
那我們核心要開發的是誰，我們所有開發的客戶一定要分一二三階。到第三階或者第四階，馬雲也是我的用戶，是必然的。在這之前，第一階段我們核心優先開發是誰，就是時間不值錢的人。
寶媽的時間不值錢，大學生的時間不值錢，退休的老頭老太太時間不值錢，生意不好的實體店老闆時間不值錢，把這個定位卡清楚了，你去做一切開發的時候都非常清晰，這是回答我們客戶定位的問題。不存在直銷人和微商人的問題。
鄒：這不是我們傳統意義上的分類了，這是一個認知定義上的分類。
王：我們只從規律側去挖掘。
鄒：那麼悟空掌柜和現在熱門的社交電商平臺最大的差別是什麼？
王：他們很多對標的是雲集，我們來看下雲集的招股書，雲集最早叫社交電商，但是他在美國上市的時候叫會員電商。為什麼呢？是因為他90%是會員自購10%的人在銷售。所以只能講會員電商，會員自購的邏輯。
今天悟空掌柜的數據，85%的掌柜在銷售，15%的掌柜在自購，所以它是個銷售型電商的故事。按這個邏輯，如果大家一樣的會員數，悟空掌柜的估值應該是在這類社交電商平臺的5倍以上，這就是最大的區別。
一套是流水邏輯，雁過拔毛，悟空掌柜是資產邏輯，建個魚塘我能養多少算多少。
鄒：悟空掌柜的利益分配機制是怎麼樣的？
王：5套利益分配製度，第一招商賺錢，第二賣貨賺錢，第三明星掌柜做內容做素材能賺錢，第四有供應商資源，提供供應鏈賣貨也能賺錢，第五剛剛我們也提到了，有工會邏輯，我在裡邊做管理還能賺錢。
鄒：社交電商現在的招募機制幾乎都惹來了拉人頭的非議。
王：我們拆下招商兩個字，招和拉，商和人，這其實是一個詞，只不過拉人聽起來低級，招商呢，聽起來高級。招商就是拉人，誰招商不是拉人，關鍵是不是只招商只拉人，悟空掌柜要篩的是來賣貨掙錢的，來做內容素材掙錢的，來做管理掙錢的人。
招商是第一步，而不是唯一一步。
鄒：那麼悟空掌柜的招商是怎麼樣的？
王：我是資產邏輯，我們一定要交付價值，不管進來多少人，一定要交付價值，不管是收365元也好，還是399元也好，一定要交付能力，我們交付的是讓每個人具備賺錢的能力。換句話說，像我們這種平臺首先要思考的問題，不是招商，不是模式，不是這些，而是我們必須要知道自己的用戶是誰，我們該為誰服務。
悟空掌柜最關注的是365元的回本率，小代理的回本率，他花365元進來，多長時間能通過自購把這個錢省回來，或者是通過多長時間能通過賣貨把錢賺回來，這是我最關心的指標，這個指標是一切。
最後要拼的是什麼？最後要拼的是人家從你這到底能不能掙著錢，所以我們招商現在不是很急，我覺得等就行了，把內功練紮實。
鄒：悟空掌柜為誰服務？
王：馬雲馬爸爸想得非常清楚，淘寶不是為消費者服務的，淘寶是為淘寶店主服務的，店主為消費者服務，同樣的模型轉化到社交電商，真正的社交電商是什麼？是平臺為小B賦能，為真實的每一個小B賦能，不管他來賣貨還是他在成長等等。誰為消費者賦能，這個小B為消費者賦能，這才是社交電商。
未來的社交電商平臺一定有一家能跑起來，變成一家千億級萬億級的企業。
如果今天你還在拼為消費者服務，拼多快好省，你是誰都不好使。多不過淘寶，快不過京東，好不過天貓，省不過拼多多，畢竟你進入的是傳統電商的賽道。
招商的動作呢，確確實實是需要更高級，低級的進來就是低級的人，很現實，做直銷做微商，其實一個邏輯，快起快落的盤我們見多了，我們自己也做過，進來什麼樣的人，開始的時候成事的是這些人，後來鬧事的也是這些人。
鄒：你的資產邏輯背後的基因？
王：我是生產企業出身，我做化工的，我不做電商，其實我所有的邏輯全是資產邏輯，我不是什麼網際網路人，我骨子裡不認同網際網路，資本暴力清場、基礎流水邏輯、轉化率邏輯、把人當流量的邏輯，我不認同，我覺得尊重人和認同人的價值是基礎，這是我的實體基因，我是幹純實體出身，到現在為止，化工行業還是我的核心收入來源。
拿供應商當核心客戶
鄒：所以這也是你供應鏈邏輯的優勢嗎？
王：是，我更尊重工廠，我經常聽說包括我去面試很多供應鏈負責人的時候，對方一上來就跟我說，我們要抓住上遊供應商的痛點，去打這個痛點，這種在我這裡就pass掉了，我不認同這種價值觀。
有痛點，想辦法幫他解決，幫他去優化，幫人解決問題是我們存在的唯一價值，要不然存在有什麼意義？
悟空掌柜的結算周期非常短，發貨就結80%，過了售後期立刻把剩下20%結清。這樣的好處就是大家都願意和我們做生意。
鄒：你供應鏈的核心優勢是什麼？
王：中國做供應鏈就沒有優勢，最終誰有優勢，就是誰拿供應商當核心客戶看，我們對供應商就8個字——「因需定產、快速周轉」。
你幫供應商把錢轉得快一點，別壓人家錢，能夠反向給供應商信息，讓供應商能夠因需定產，減少他自己的庫存量，優化供應商的一些產品結構選擇，這是唯一的好處，未來供應鏈拼的是這點，我不覺得其他是真命題。
鄒：我看你前段時間發的公開信，裡面主要就供應鏈貪腐問題提的保證和承諾。
王：規避不了，7月份因為貪腐問題幹掉2個人，這個是紅線，在我這兒誰都不好使，誰敢碰殺誰。再好的兄弟都不行。和我的價值觀不符合。
我們都是集體利益的捍衛者。如果你中飽私囊、假公濟私、拿集體利益不顧，然後去滿足自己的私慾，我的價值觀不認同。
備好盆，等接雨
周末的辦公室，人聲鼎沸
鄒：公測9個月，感覺發展得很佛系。
王：外部看到很佛系，招商側很佛系，內部開發很緊張。
你如果有時間呆到晚上11點，你會發現11樓全是人。內部我們非常緊張，我帶著60人的團隊去抓上遊供應鏈，南哥帶了120個人的團隊開發技術，接下來小馬哥會帶一些市場團隊開始打市場的底子，我給小馬哥的要求也是打底子，繼續打底子，交付市場價值，教會人賣貨，就打這一個底子就夠了。我前端的供應鏈足夠好，我中間的技術體驗足夠好，我後端能夠交付你，教你賣貨的能力和交付它有的價值足夠好，我一點都不急，等就行。
明年四月份，第一批開始陣亡，明年十月份大規模開始陣亡，我們就端好盆接嘛，天上會下雨的，相信我。
我們對悟空掌柜有長期的規劃，所以不急於一時。我可以按我的節奏，我的任務就是把小盆修好，盆別漏了，明年四月份小到中雨的時候，我用小盆接著，再過半年，明年十月份金九銀十來之前，把盆做得足夠大，天上下雨我就接就行。
同行們都在做教化工作，市場該是你的總是你的，不是你的急也急不來，急有什麼用，他怎麼進來的就會怎麼走。
鄒：既然你是生產型出身，怎麼去轉到螞蟻農場做微商的？
王：螞蟻農場是我投資出來的項目，後來隨著發展需要，創始人到生產的位置上，我親自來操盤。2015年8月份開始走到今天，2016年開始我們拆成「雙線四驅」，那是2016年8月28號，我們雲南撫仙湖定的戰略，就是產品線繼續保留，其實我從2016年8月份開始，我的精力就已經不在螞蟻農場，而在於圍繞微商做的一切周邊服務上，技術、媒體、教育、運維等，每個版塊都有涉及，通過周邊的方法論融合到一起。
2017年10月份策劃了悟空掌柜，2018年4月份技術開始跑。
未來大家拼的是效率，我們看規律層，本質層再往下沉一層，什麼模式啊、渠道啊、都是本質層，下邊這一層是什麼，是效率，誰家效率高，誰家能普世化地為個體賦能，為上遊供應鏈賦能，為整個社會賦能，誰贏。
同樣的東西，我也能看到，你也能看到，我跑得快，只能靠技術，大規模普世化的提效，只能靠技術，所以我們先跑了技術，這也是我們來廣州的原因，我自己有四家技術公司，但是我覺得實力都不夠，我當時相中了一家技術公司，就是現在11樓我們所有技術同事的原型，他們是一家公司，我們把他們整體買回來，為了將就他們，我們來了廣州。
我去年帶了50多個兄弟從臨沂過來，這就是悟空掌柜整個的底子，儲備了將近2年的時間。
鄒：剛剛一進公司有一個大屏幕，那都是實時的數據？
王：全是實時的真數。8樓右手邊的電梯上面寫著六個大字，進德、開智和增力。開智這個環節，我要求的就是開全圖，所有同事必須實時知道公司真實的運營情況，要不然做不了正確決策，光靠老闆一個人做決策是做不大的。我的要求是必須讓掃地阿姨都能看懂。我們底層的組長都知道真實數據，才能做出相應的運營策略，讓他們去思考，只有這樣，才能從基層去真正地助力一家企業的成長。