現代諮詢方法與實務第二章重點

　　第一部分　考試大綱與考試要點

　　一、考試內容

　　（一）了解產品生命周期及PEST（政治、經濟、社會、技術）分析方法。

　　（二）熟悉競爭能力分析和矩陣分析方法。

　　（三）掌握SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析。

　　二、考試要點

　　（一）第一節（不作要求）

　　（二）第二節（了解）

　　1.了解。

　　（1）基本概念；

　　（2）階段；

　　（3）戰略特點。

　　（三）第三節

　　2.熟悉。

　　（1）行業競爭結構分析；

　　（2）企業競爭能力分析。

　　（四）第四節

　　3.了解。

　　（1）PEST分析；

　　（2）企業外部因素評價矩陣。

　　（五）第五節

　　1.掌握。

　　（1）優勢與劣勢分析；

　　（2）機會與威脅分析；

　　（3）企業戰略選擇。

　　重點案例：案例2-3（P27-28）。

　　（六）第六節

　　2.熟悉。

　　（1）波士頓矩陣分析；

　　（2）通用矩陣分析。

　　第二部分　重點案例及其答題要點

　　按照重要性複習

　　一、SWOT分析（P24-28）

　　（一）概念

　　SWOT分析法，即優勢（Strengths）、劣勢（weakness）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）分析。

　　要點掌握：

　　（1）企業內部要素評價矩陣——SW（優勢和劣勢）分析；

　　（2）企業外部環境評價矩陣——OT（機會與威脅）分析。

　　（3）企業戰略選擇（重點）

　　表2—9SWOT示意圖

企業內部條件	優勢（Strengths）	劣勢（Weakness）
企業外部條件	機會（Opportunities）	威脅（Threats）

 

　　（二）優勢與劣勢分析（SW）

 

　　答題過程：

 

　　1.計算優勢得分

 

　　2.計算劣勢得分

　　3.計算綜合得分＝優勢得分－劣勢得分（P25表2-10）

 

　　4.計算機會得分

 

　　5.計算威脅得分

 

　　6.計算綜合得分（P26 表2－11）

 

　　7.繪製SWOT圖

　　8.分析

 

　　（1）SO （第一象限）：增長性戰略

 

　　（2）ST

 

　　（3）WO

 

　　（4）WT

 

　　9.採取戰略

 

　　（1）優勢得分計算；

 

　　（2）劣勢得分計算；

 

　　（3）綜合得分計算（P25表2-10）

 

　　綜合得分=優勢得分－劣勢得分

 

　　計算機會得分=－1.6

 

　　計算綜合得分（P26表2-11）

 

　　（4）定量分析企業的優勢與劣勢

 

　　案例見教材P25表2-10某企業內部因素評價表

 

　　表2-10某企業內部因素評價表

 

	關鍵內部因素	權重	得分（-5～+5）	加權數
優勢	研發能力強大	0.20	4	0.8
	產品性能和質量處於行業中遊	0.15	0	0
	銷售網絡完善	0.20	4	0.8
	管理能力強	0.15	4	0.6
	小計			2.2
劣勢	資金緊張	0.10	－3	－0.3
	生產設備落後	0.10	－2	－0.2
	工藝水平不高	0.10	－3	－0.3
	小計			－0.8
綜合	合計	1.00		1.40

　　（三）機會與威脅分析（OT）

　　掌握：（1）機會得分計算；

　　（2）威脅得分計算；

　　（3）綜合得分計算綜合得分=機會得分－威脅得分（P26 表2－11）

　　（4）定量分析企業的機會與威脅

　　案例見教材P26表2-11某企業外部因素評價表

　　表2-11某企業外部因素評價表

	關鍵外部因素	權重	得分（-5～+5）	加權數
機會	政策扶持	0.25	4	1.00
	技術進步	0.15	3	0.45
	金融信貸寬鬆	0.10	3	0.3
	小計			1.75
威脅	新替代產品出現	0.15	－2	－0.30
	競爭對手結盟	0.10	－4	－0.40
	市場成長放緩	0.15	－4	－0.60
	供應商減少	0.10	－3	－0.30
	小計			－531.60
綜合	合計	1.0		0.15

　　

　　繪製SWOT圖（四）企業戰略選擇（重點，難點）

 

　　〔案例2－3〕（P27）BCX公司是我國主要彩管生產企業之一，主要生產19、21、25、和29英寸普通彩色顯像管，1999年產量約300萬隻。隨著國內外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，1998年全國有彩管生產企業11家，彩管生產能力約5000萬隻，實際產量3490萬隻，約佔全球產量2.4億隻的14.5%.電視機生產企業利潤日益攤薄，電視機企業對彩管企業討價還價能力增強，彩管價格不斷下降；同時，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現，對彩管的需求正在發生變化。BCX公司利潤水平持續下降，面對市場變化，需要調整企業戰略，2000年BCX經過企業內外部環境分析，提出若干戰略供決策層選擇。其評價見表表2-12某企業內部和外部因素評價表表2-12某企業內部和外部因素評價表

　　

內部條件	優勢（S）	劣勢（W）
	1.企業組織與管理能力較強，有能力與同行競爭 　　2.通過改制上市，企業負債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力 　　3.產品質量好，成本低，產品能夠適應進一步降價的壓力 　　4.產品國產化率較高，受國際因素影響較小 　　5.企業地處經濟高度發達的沿海地區，交通運輸便利，周圍有多家國內著名的彩電生產企業，彩電生產能力約佔全國彩電生產能力的50%。企業佔據地理優勢 　　6.員工素質較高，企業機制比較靈活	1.自主開發和創新能力弱，大屏幕、純平等技術來源不穩定，在技術上無法佔領制高點 　　2.彩電行業投資大，設備專用性強，行業退出能力弱 　　3.企業為國有控股企業，與另外8家外資或臺資企業相比，在技術、資金和管理上處於劣勢 　　4.缺乏國際市場渠道和營銷經驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產企業都有產品出口 　　5.競爭對手大部分都是上下遊一體化，同時生產彩管和整機，而BCX較難進入上下遊企業 　　6.產品品種單一，其他多元化產業未形成規模，抗風險能力弱
外部環境	機會（O）	威脅（T）
	1.市場需求分析表明，彩管仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會 　　2.彩管行業進入壁壘較高，其他企業難以進入 　　3.加入WTO後，出口機會增加 　　4.存在低成本擴張的機會	1.大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產品將面臨著被替代威脅 　　2.彩管業競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑 　　3.未來生產和利潤可能受玻殼供應緊張及漲價因素影響 　　4.存在同行的競爭威脅
企業戰略選擇	SO戰略－－增長性戰略 　　利用優勢和機會，保持現有的經營領域，並且繼續全力以赴地在該領域擴大產品規模和品種，加大技術研發，增加大屏幕產品，引進純平產品生產線，積極拓展國內和海外市場 　　缺點：沒有考慮到威脅和劣勢	ST戰略――多元化戰略 　　利用優勢避免威脅，保持現有的經營領域，不再在該經營領域進行擴張。利用自身融資能力，向其他領域進軍，發展LCD、PDP等相關顯示產品，實行多元化經營的原則 　　缺點：放棄了潛在的機會
	WO戰略――扭轉性戰略 　　利用機會改進內部弱點，在保持、穩定、發展和提高現有的經營領域的同時，開展多元化經營，增加CDT生產線，與電視生產企業聯合，培養核心競爭能力 　　優點：利用了機會和優勢，避免威脅，克服劣勢	WT戰略――防禦性戰略 　　為了克服弱點、避免威脅，放棄現有的經營領域，全力以赴地轉到高新技術領域。爭取佔領技術制高點 　　缺點：放棄了現有的、潛在的機會和自身優勢

　　（五）本部分案例可能形式

　　1.簡單案例

　　（1）優勢與劣勢（SW）得分計算；

　　（2）機會與威脅（OT）得分計算。

　　2.綜合案例（可能性較大）

　　（1）計算SW和OT得分；

　　（2）繪製SWOT分析圖；

　　（3）SWOT分析；

　　（4）制定企業戰略。

　　掌握：

　　（1）繪製SWOT分析圖；

　　（2）利用SWOT分析圖進行綜合分析；

　　（3）根據分析結果，制定相應戰略。

　　SWOT分析圖綜合分析及相應戰略增長性戰略、多元化戰略、扭轉性戰略、防禦性戰略。

　　1.增長性戰略（右上角，SO）

　　表明企業擁有強大的內部優勢和眾多的機會。企業應採取增加投資，擴大生產，提高產量佔有率的增長性戰略。

　　2.多元化戰略（右下角，ST）

　　表明企業儘管擁有較大的內部優勢，但必須面臨嚴峻的外部挑戰。企業應利用自身的優勢，開展多元化經營，避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。

　　3.扭轉性戰略（左上角，WO）

　　表明企業面臨外部機會，但自身內部缺乏條件。企業應採取扭轉性戰略，改變企業內部的不利條件。

　　4.防禦性戰略（左下角，WT）

　　表明企業既面臨外部威脅，自身條件也存在問題。企業應採取防禦性戰略，避開威脅，消除劣勢。

　　二、波士頓矩陣（P28-30）（熟悉）

　　答題過程：1.計算相對市場佔有率（P29 圖2－7橫坐標）

　　2.計算市場銷售增長速度

　　3.繪製波士頓矩陣（圖2－7）

　　4.判斷分析

　　5.戰略分析企業投資組合分析：主要包括波士頓矩陣、通用矩陣等分析方法。

　　（一）概念波士頓矩陣——以企業經營的全部產品或業務的組合為研究對象，分析企業相關經營業務之間的現金流量的平衡問題，尋求企業資源最佳組合。

　　（二）掌握要點（1）計算相對市場佔有率（橫坐標）

　　（2）計算市場銷售增長速度（縱坐標）

　　（3）繪製波士頓矩陣

　　（4）選擇策略

　　（三）計算市場佔有率（橫坐標）見教材P29

　　（1）市場佔有率=企業某項產品市場份額÷最大競爭對手市場份額

　　（2）分區大於1：高區小於1：低區

　　（四）計算企業所在行業的成長率（縱坐標）見教材P29

　　（1）計算成長率：行業過去2年和未來2年的平均市場銷售增長速度　　

　　（2）分區大於10%：高區小於10%：低區

　　（五）繪製波士頓矩陣波士頓矩陣圖見教材P29圖2-7根據市場佔有率和行業增長率將波士頓矩陣圖分為四個象限：

　　（1）"明星"業務

　　（2）"金牛"業務

　　（3）"瘦狗"業務

　　（4）"問題"業務

　　（六）四個象限分析見教材P29（分析：特點）

　　（1）"明星"業務（第一象限）：產品市場佔有率和行業增長率都較高。

　　（2）"金牛"業務（第二象限）：產品市場佔有率較高，但行業增長率較低。

　　（3）"瘦狗"業務（第三象限）：產品市場佔有率和行業增長率都較低。

　　（4）"問題"業務（第四象限）：行業增長率較高，但產品市場佔有率較低。

　　（七）策略見教材P29（分析：策略）

　　（1）"明星"業務（第一象限）：採取追加投資、擴大業務的策略。

　　（2）"金牛"業務（第二象限）：採取維持穩定生產、不再追加投資的策略。

　　（3）"瘦狗"業務（第三象限）：採取縮小經營範圍或進行業務整合或退出經營的策略。

　　（4）"問題"業務（第四象限）：採取進一步分析企業的發展潛力和競爭優勢、並決定是否追加投資的策略。

企業	銷售量	佔有率
A B C	1000萬 900萬 600萬	1000/900 900/1000 600/1000

　　（八）策略應用見教材P30

 

　　（1）發展策略：適用於："問題業務"和"明星業務".

 

　　（2）穩定策略：適用於："金牛業務".

 

　　（3）撤退策略：適用於："瘦狗業務"和"問題業務".

 

　　三、通用矩陣（P30-32）（熟悉）

 

　　答題過程：1.計算企業實力參數（橫坐標）（P25表2－10）

 

　　2.計算行業吸引力（縱坐標）

 

　　3.繪製通用矩陣4.選擇戰略（P31）

 

　　（一）概念通用矩陣——在波士頓矩陣的基礎上，考慮更多因素而形成的一種用於比較不同業務的工具。

 

　　（二）計算企業實力（橫坐標）見教材P31和P19表2－6採用企業內部評價矩陣（P25）評價企業實力

 

　　（三）計算行業吸引力（縱坐標）見教材P31和P19採用行業吸引力評價方法（P19）評價市場吸引力（四）繪製通用矩陣

 

 

　　（五）三部分分析見教材P31（分析：特點）

 

　　（1）右下角（三個方格）：產品吸引力很低。

 

　　（2）右上角到左下角對角線（三個方格）：產品吸引力中等。

 

　　（3）左上角（三個方格）：產品最具有吸引力。

 

　　（六）策略分析見教材P31（分析：策略）

 

　　（1）右下角（三個方格）：企業採取利用或退出戰略，迅速獲利，收回投資，放棄該業務。

 

　　（2）右上角到左下角對角線（三個方格）：企業採取區別對待、適當盈利策略。

 

　　（3）左上角（三個方格）：企業採取積極投資發展戰略、選擇重點發展戰略，擴大生產，增加盈利能力。

 

　　（七）策略應用見教材P31

 

　　（1）企業戰略選擇：見教材P31圖2-10.

 

　　（2）企業業務單元可能的戰略方向：見教材P31圖2-11.

　　

　　四、競爭能力分析（P14-22）（熟悉）

 

　　（一）行業競爭結構行業競爭結構——行業內企業數量和規模的分布。

 

　　（二）行業競爭結構分析模型1縱向競爭

 

　　◆供應商討價還價能力

 

　　◆購買者討價還價能力

 

　　2.橫向競爭

 

　　◆潛在的進入者

 

　　◆替代品的威脅

 

　　◆現有競爭對手之間的抗衡

 

　　計算表：見P17表2-5.

 

　　表2-5行業競爭結構分析表

 

 

 

各種競爭力量	同意――反對 12345	各種競爭力量	同意――反對 12345
Ⅰ、潛在進入者		3.類似企業在其他市場有很大利潤
1.行業進入成本很高		4.類似功能的其他種類產品多
2.企業產品差異性大		Ⅳ、購買者
3.行業進入資金需求大		1.少量顧客購買本企業的大部分產品
4.顧客更換供應者困難		2.本企業產品佔顧客採購量大部分
5.銷售渠道建立困難		3.多數企業提供標準化的類似產品
6.不易得到政府批准經營		4.顧客轉換供應者容易
7.進入行業對本企業威脅性不大		5.顧客產品利潤率很低
Ⅱ、行業中的競爭者		6.一些大顧客可以買下本企業
1.行業中競爭者眾多		7.產品對顧客產品質量貢獻很小
2.所有競爭者無差異		8.顧客了解本企業以及盈利水平
3.產品市場增長緩慢		9.顧客對企業的供應者影響很小
4.行業固定成本很高		Ⅴ、供應者
5.顧客轉換供應者容易		1.有多個原材料供應者可選擇
6.擴大生產能力困難		2.企業重要原材料有許多替代品
7.行業已經歷過殘酷淘汰		3.公司是重要供應者的主要客戶
8.多數企業準備留在本行業		4.無一供應者對本企業是關鍵的
9.其他行業變化對企業無大影響		5.容易變換大多數原材料供應者
Ⅲ、替代產品		6.對企業，無一家供應者是很大
1.類似功能產品很多		7.採購是企業經營的重要部分
2.相同功能和較低成本產品較多

 

　　（三）行業吸引力分析

 

　　（1）影響因素。P18.

 

　　（2）計算行業吸引力。

　　重點案例：〔案例2-1〕P18背景：1999年，鑑於家電市場的逐步飽和和市場競爭日趨激烈，某家電企業開始多元化經營，準備進入計算機、手機製造等領域。對手機製造行業的吸引力進行了分析，如下表所示。

　　

　　行業吸引力評價標　　

　　

關鍵行業特徵	權重	得分	加權重
市場規模	0.12	4	0.48
市場增長率	0.28	5	1.4
行業盈利水平	0.15	5	0.75
競爭強度	0.13	3	0.39
產業政策	0.15	3	0.45
技術要求	0.1	2	0.2
資金需求	0.07	1	0.07
社會環境可接受性	可接受
合計	1		3.74

 

　　最後得出手機製造行業的吸引力分數為3.74，具有較高的進入價值。

 

　　（四）競爭態勢矩陣1.步驟（共5步）。見：P20

 

　　（1）首先確定行業中的關鍵戰略因素。

　　

　　（2）根據每個因素對在該行業中成功經營的相對重要程度，確定每個因素的權重，從0（最不重要）到1（最重要），權重和為1；同一因素在不同行業的權重可能是不同的，反映了該指標對不同行業競爭成功的重要性。

　　

　　（3）篩選出關鍵競爭對手，按每個指標對企業進行評分。

 

　　（4）將各根據要素的評價值與相應的權重相乘，得出各競爭者在相應戰略要素上的相對競爭力強弱的加權評分值。

 

　　（5）加總得到企業的總加權分，比較總加權分就可以確定處於競爭能力最強和最弱地位的公司，以及公司之間的競爭優勢的差異。

 

　　2.計算過程。見：表2-8教材P21〔案例2-2〕P20~P21背景：1999年，家電市場的逐步飽和，市場競爭日趨激烈，帶來了上遊彩管企業和玻殼企業的利潤下滑。為了制定企業的競爭策略，某玻殼企業XY公司對企業的競爭能力與主要競爭對手A公司和B公司進行了比較，如下表所示。

 

　　表2-8XX公司競爭態勢矩陣

 

　　

	關鍵競爭因素/強勢指標	權重	XY公司		競爭者A		競爭者B
			得分	加權重	得分	加權重	得分	加權重
1	產品質量/性能	0.1	4	0.4	3	0.3	2	0.2
2	聲譽/形象	0.1	5	0.5	4	0.4	3	0.3
3	製造能力	0.1	4	0.4	5	0.5	3	0.3
4	技術能力	0.05	3	0.15	4	0.2	5	0.25
5	銷售網絡	0.05	3	0.15	4	0.2	5	0.25
6	研發能力	0.1	5	0.5	3	0.3	4	0.4
7	財務資源	0.1	3	0.3	4	0.4	2	0.2
8	自然資源佔有	0.1	2	0.2	3	0.3	4	0.4
9	區位優勢	0.05	1	0.05	3	0.15	5	0.25
10	相對成本地位	0.2	4	0.8	3	0.6	2	0.4
11	客戶服務能力	0.05	3	0.15	3	0.15	4	0.2
	加權強勢總評分	1		3.6		3.5		3.15

　　分析結果顯示，XY公司較A公司和B公司綜合競爭能力強

 

　　五、企業外部因素評價矩陣（P23-24）（熟悉）

 

　　（一）步驟見教材P23-24

 

　　（二）計算見教材P23-24