2007年現代諮詢方法與實務考核重點預測(第二章)

　　第二章 戰略分析方法

　　大綱要求

　　1.了解產品生命周期及PEST（政治、經濟、社會、技術）分析方法；

　　2.熟悉競爭能力分析和矩陣分析方法；

　　3.掌握SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析方法。

　　題型組合

　　1.根據企業內部及外部因素繪製SWOT分析圖，並選擇企業戰略；

　　2.根據企業在行業內部的市場佔有率確定企業市場競爭的格局，並對所選擇的競爭格局進行描述；

　　3.根據因素分析判別其屬於哪一種因素模型，進而制定發展戰略；

　　4.根據產品生命周期曲線圖分析產品生命周期中各階段的市場特點和戰略特點；

　　5.根據企業的業績進行波士頓矩陣分析，進而確定未來的發展戰略路線。

　　知識框架

　　1.企業戰略類型

　　2.企業競爭戰略的特徵和基本要求

　　　　　　表2-1                     　　　三種基本戰略的特徵和基本要求

特徵和 要求	成本領先戰略	差別化戰略	重點集中戰略
產品 多樣化	較低	較高	特殊的多樣化集中和成本領先集中
市場分割	有限的市場分割，產品面向大眾市場和普通顧客	市場分割點多	一個或少數幾個市場分割
所需特殊 能力	製造能力和物料管理能力要高	研發能力要求高	在集中戰略下的任何種類的特異功能
優 勢	對供應商有較強的討價還價能力；同競爭對手相比，不易受較大的買者和賣者影響；可對潛在進入者形成成本障礙	品牌具有忠誠度，提高了買者對自己的依賴性。可以減少替代品的威脅	建立對顧客忠誠度，並能對顧客需求做出反映，能在其所集中的市場發揮自己的能力
劣 勢	技術進步使經驗曲線優勢喪失，並導致被競爭對手的模仿； 容易忽視顧客的不同需求	進入成熟期後受到模仿的威脅	技術變革和顧客需求的變化帶來威脅，導致失去 顧客；成本相對要高
基本資源和能力要求	持續的資本投資和良好的融資能力；工藝加工技能高；生產管理嚴格；產品易於製造和大批量生產；低成本的分銷系統	強大的營銷能力；產品加工能力； 創新能力； 質量或技術領先的公司信譽； 悠久的產業傳統或獨特的技能組合；銷售渠道高度配合；強調品牌、設計、服務和質量	針對具體戰略目標，由 上述各項組合構成
基本組織 要求	結果分明的組織和責任；以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵；嚴格成本控制；經常、詳細地控制報告	研發、銷售部門密切的配合； 重視主觀評價和激勵；要求輕鬆愉快的工作氛圍，以吸引高素質的創造性人才	針對具體戰略目標，由 上述各項組合構成

　　3.產品生命周期

　　2.企業競爭戰略的特徵和基本要求

　　5.產品生命周期各階段的戰略特點

　　　　　　表2—3 　　　　　　　　產品生命周期不同階段的戰略特點

類別	導入期	成長期	成熟期	衰退期
市 場	廣告宣傳開闢銷售渠道	建立商標信譽，開拓新銷售渠道	保護現有市場，滲透進入別人市場	選擇市場區域，改善企業形象
生產經營	提高生產效率，開發標準產品	改進產品質， 增加產品品種	加強和客戶的關係，降低成本	縮減生產能力，保持價格優勢
財 力	利用金融槓桿	聚集資源支持生產	控制成本	提高管理系統效率
人 事	使員工適應生產和市場	發展生產／技術能力	提高生產效率	面向新的增長領域
研 發	掌握技術秘密	提高產品質量和功能	降低成本，開發 新品種	面向新的增長領域
成功關鍵 因 素	產品創新市場培育	生產工藝創新， 創立品牌，建立銷售網絡	通過資本密集、規模效應，降低成本，提高質量，產品升級	縮減生產能力，減少開支，縮小市場
投資策略	加強研發	重視市場開發	大量盈利	回收投資

　　6.行業競爭能力

　　（1）行業競爭結構的特徵

表2—4 四種行業競爭結構的特徵
行業類型	結構特徵
	集中度	進入和退出障礙	產品差異	信息
完全壟斷	一家公司	嚴重障礙	有潛在的產品差異可能	信息不能完全獲得
雙頭壟斷	兩家公司	明顯障礙	有潛在的產品差異可能	信息不能完全獲得
寡頭壟斷	一些公司	明顯障礙	有潛在的產品差異可能	信息不能完全獲得
完全競爭	大量公司	無障礙	無差異	完全信息流

　　（2）典型的行業市場競爭格局

　　　　　　表2—5 　　　　　　　　　　典型的行業市場競爭格局

競爭結構	前5名企業市場份額	解釋和描述 。
完全 壟斷	82%，8%，5%，3%，2%	第一名的市場份額超過74%，處於完全壟斷位置，這個市場相對穩定
絕對 壟斷	45%，20%，l5%，4%，1%	第一名市場份額超過42%，且大於第二名的1.7倍，第一名處於市場領先地位，並有獨佔的趨勢。第二、三名市場份額比率小於1.7，第二名受到第一和第三名的強大擠壓
雙頭 壟斷	40%，34%，l2%，8%，5%	前兩名市場佔有率大於74%，且兩者份額比率在1.7以內，第二名有超越第一名的可能。前兩者存在戰略聯盟的可能，從而淘汰更多的弱小企業
相對 壟斷	35%，25%，20%，l0%，6%	前三名市場佔有率大於74%，且三者份額比率在1.7以內，主要的競爭將發生在前三名之問。其他企業將受到前三者的強大競爭壓力
分散 競爭	22%，l8%，l6%，l5%，l4%	第一名市場佔有率小於26%，各企業份額比率均在1.7以內，市場競爭異常激烈，各企業位置變化可能性很大

　　（3）行業競爭結構分析模型（五因素模型）

　　（4）行業吸引力分析

　　　　　　2－6 　　　　　　　　　　　行業吸引力評價表

關鍵行業特徵	權重	得分	加權值
市場規模	根據因素相對重要程度定出各自的權數，分值在0～1之間	非常有利為5 有利為4無利害為3不利為2 非常不利為1	權重×得分
市場增長率
行業盈利水平
競爭強度
產業政策
技術要求
資金需求
社會環境可接受性
合計	1

　　7.企業競爭能力分析

　　（1）企業競爭能力分析的工具

　　

　　　　　表2-7　　　　　　　　　　　 公司競爭地位的信號

競爭強勢的信號	競爭弱勢的信號
重要的資源優勢	重要資源匱乏
在重要競爭價值的價值鏈環節上擁有特異能力	競爭對手正在奪取企業的地位
領先的市場份額	市場佔有率逐步下降
產品性能和品質領先	產品性能改進落後，質量投訴增加
客戶群壯大，顧客忠誠度高	客戶萎縮
超過行業平均水平的利潤率	成本高
細分市場	目標市場不突出
差別化產品	產品同質化，無特色
技術創新能力強	缺乏關鍵技術資源
具有創新精神的管理團隊	管理團隊流失
財務資源豐富	外部融資困難

　　（3）競爭態勢矩陣的分析步驟　

　　（4）行業吸引力分析

　　8.外部環境分析

　　（1）PEST分析

圖2－6　企業主要的外部環境影響

　　（2）企業外部因素評價矩陣

圖2-7企業外部因素評價程序

　　9.SWOT　分析

　　（1）SWOT示意圖

　　（2）SWOT分析

　　　　　表2-9　　　　　　　　　　　　 內部因素評價矩陣

類別	關鍵內部因素	權重	得分	加權數 繁
	研發能力	根據因素確定	優勢—0～+5 劣勢—-5～0	權重×得分
	資金實力
	生產設備
優勢	工藝水平
或劣	產品性能
勢	產品質量
	銷售網絡
	管理能力
綜合	合計	1

　　　　　　　表2—10 　　　　　　　　　外部因素評價矩陣

類別	關鍵外部因素	權重	. 得分	加權數
	政策扶持
	技術進步
機會	金融信貸寬鬆		0～5
	供應商關係良好
	新替代產品出現			權重×得分
	競爭對手結盟
威脅	市場成長放緩		－5～0
	供應商減少
	銷售商拖延結款
綜合	合計	1

　　（3）企業戰略選擇

圖2－9　企業SWOT分析圖

　　10.企業投資組合分析

　　（1）波士頓矩陣

　　　　　表2-11 　　　　　　　　　　波士頓矩陣象限的特點及策略

業務	特點及策略
明星業務	這類產品或業務既有發展潛力，企業又具有競爭力，是高速成長市場中的領先者，行業處於生命周期中的成長期，應是企業重點發展的業務或產品，採取追加投資，擴大業務的策略
金牛業務	產品的市場相對佔有率較高，但行業成長率較低，行業可能處於生命周期中的成熟期，企業生產規模較大，能夠帶來大量穩定的現金收益。企業通常以金牛業務支持明星業務、問題業務或瘦狗業務。企業的策略是維持其穩定生產，不再追加投資，以便儘可能地回收資金，獲取利潤
瘦狗業務	產品的市場相對佔有率較低，同時行業成長率也較低，行業可能處於生命周期中的成熟期或衰退期，市場競爭激烈，企業獲利能力差，不能成為利潤源泉。如果業務能夠經營並維持，則應縮小經營範圍；如果企業虧損難以維繫，則應採取措施，進行業務整合或退出經營
問題業務	行業增長率較高，需要企業投入大量資金予以支持，但企業產品的市場相對佔有率不高，不 能給企業帶來較高的資金回報。這類產品或業務有發展潛力，但要深入分析企業是否具有發展潛力和競爭力優勢，決定是否追加投資，擴大企業市場份額

　　　　　表2—12　　　　　 　　　　波士頓矩陣策略的目的和適用業務

策略	發展策略	穩定策略	撤退策略
目的	擴大產品市場份額	保持產品市場份額，增加 短期現金收入	出售或清理某些業務，以便 把資源轉移到更有潛力的領域
適用業務	問題業務 明星業務	金牛業務 問題業務 瘦狗業務	瘦狗業務 問題業務

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