第三講
內容提要
第四節企業外部環境分析
第五節SWOT分析
第六節企業投資組合分析
重點難點
1、了解PEST（政治、經濟、社會、技術）分析方法。
2、熟悉競爭能力分析和矩陣分析方法。
3、掌握SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析方法。
內容講解
第四節企業外部環境分析
一、PEST分析
企業外部環境分析，包括政治、經濟、社會和技術分析四個方面，簡稱PEST分析。
例題：PEST分析包括包括[]分析。
A、企業外部環境
B、企業內部環境
C、經濟、政治
D、社會
E、技術
答案：C、D、E、
政治法律環境是指一個國家或地區的政治制度、行政體制、法律法規等，特別是和企業經營密切相關的經濟法律法規，各種政治社會團體對企業活動所採取的態度和行動，以及社會重大政治事件等。政治環境對企業的影響具有直接性、難預測性和不可控制等特點，這些因素常常制約、影響企業的經營行為，尤其是影響企業較長期的投資行為。
經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況和國家經濟政策。國家經濟政策是國家調控宏觀經濟結構，實施國家經濟發展戰略的指導方針，對企業經濟環境有著重要的影響。企業的經濟環境主要由社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和宏觀經濟政策等四個要素構成。
社會自然環境包括社會環境和自然環境。技術環境分析是要分析本企業的產品有關的科學技術的現有水平、發展趨勢及發展速度，跟蹤掌握新的技術、新材料、新工藝、新設備，分析對產品生命周期、生產成本以及競爭格局的影響。
二、企業外部因素評價矩陣
企業外部環境分析常採用外部因素評價矩陣（EFEM），這是對企業的關鍵外部因素進行分析和評價常用的分析方法。其程序是：
（1）列出企業面臨的外部環境中的關鍵因素，包括企業面臨的機會和威脅。
（2）對每一因素賦予一定的權重（0—1，表示重要性程度），全部因素權重合計為1.
（3）對企業對每一因素的有效反應程度進行打分，分值範圍為1-5.其中1分表示很差，2分表示較差，3分表示一般，4分表示反應較好，5分表示反應很好。它反應了企業的嚴重威脅、一般威脅、無威脅亦無機會、一般機會或主要機會。
（4）將全部因素加權求和，以得到綜合得分。
EFE競爭反應的是一種主觀判斷，其評價結構可能會因專家的不同而存在差異，主要是因為各種因素的重要程度及企業對其有效反應的指標具有相對性，並且是動態變化的。
第五節SWOT分析
SWOT分析方法，即優勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）分析，它是基於企業自身的實力，對比競爭對手，並分析企業外部環境變化影響可能對企業帶來的機會與企業面臨的挑戰，進而制定企業最佳戰略的方法。
SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析企業的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。SWOT分析實際上是企業外部環境分析和企業內部要素分析的組合分析。因此，企業外部環境評價矩陣和內部要素評價矩陣構成了SWOT分析的方法基礎。其中，優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，
一、優勢與劣勢分析（SW）
競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手、實現企業目標的能力，企業的主要目標包括盈利、增長、市場份額等。因此，企業的競爭優勢並不一定完全體現在較高的盈利率上，有時企業更希望保持增長速度、增加市場份額，或者穩定僱員等。
在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。
影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素：
①建立這種優勢要多長時間？
②能夠獲得的優勢有多大？
③競爭對手作出有力反應需要多長時間？只有分析清楚了這三個因素，企業才能明確建立和維持競爭優勢。
企業的優勢和劣勢可以通過企業內部因素來進行評價，可以採用企業內部因素評價矩陣（IFE），通過加權計算，定量分析企業的優劣勢。
例題：影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是[ ]因素
A、建立這種優勢要多長時間
B、競爭對手作出有力反應需要多長時間
C、能夠獲得的優勢有多大
D、A+B+C
答案：D
二、機會與威脅分析（0T）
機會與威脅分析主要著眼於企業外部環境帶來的機會和威脅。外部環境發展趨勢
分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。
企業外部的不利因素包括：新產品替代、銷售商拖延結款、競爭對手結盟、市場成長放緩、供應商討價還價能力增強等，影響企業目前的競爭地位。
環境機會是指企業面臨的外部環境中對企業發展有利的因素，外部機會如政策支持、技術進步、供應商良好關係、銀行信貸支持等。
機會與威脅分析可以採用企業外部評價矩陣。
三、企業戰略選擇
根據企業優勢劣勢分析和機會威脅分析，可以畫出SWOT分析圖，並據此制定企業相應所需採取的策略。如教材圖2—6所示。
SWOT分析圖劃分為四個象限，根據企業所有的不同位置，應採取不同的戰略。SWOT分析圖提供了4種戰略選擇。在右上角的企業擁有強大的內部優勢和眾多的機會，企業應採取增加投資、擴大生產、提高生產佔有率的增長性戰略。在右下角的企業儘管具有較大的內部優勢，但必須面臨嚴峻的外部挑戰，應利用企業自身優勢，開展多元化經營，避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。處於左上角的企業，面臨外部機會，但自身內部缺乏條件，應採取扭轉性戰略，改變企業內部的不利條件。處於左下角的企業既面臨外部威脅，自身條件也存在問題，應採取防禦性戰略，避開威脅，消除劣勢。
例題：SWOT分析圖採取增長性戰略戰略的[ ]
A、右上角
B、右下角
C、左上角
D、左下角
答案：A
第六節企業投資組合分析
對於有多種產品的企業，由於其不同的產品可能具有不同的市場地位和價值優勢，要綜合評價企業的價值能力，應進行投資組合分析。廣泛採用的投資組合分析方法是矩陣分析方法，主要包括波士頓矩陣、通用矩陣等分析方法。
一、波士頓矩陣
（一）概述
波士頓矩陣也稱成長—份額矩陣、產品（事業）結構分析法或事業結構轉換矩陣。它以企業經營的全部產品或業務的組合為研究對象，分析企業相關經營業務之間的現金流量的平衡問題，尋求企業資源的最佳組合。
橫坐標表示企業相對市場佔有率，是指企業的某項產品或服務的市場份額與最大的競爭對手的市場份額的比率，以1.0為界限劃分為高低兩個區域。縱坐標表示企業所在行業的成長性，表示該行業過去2年和今後2年的平均市場銷售增長速度，通常以10%的增長速度為限劃分為兩個區域。
例題：關於事業結構轉換矩陣不正確的[ ]
A、橫坐標表示企業相對市場佔有率
B、橫坐標以0.5為界限劃分為高低兩個區域
C、橫坐標以1.0為界限劃分為高低兩個區域
D、縱坐標表示企業所在行業的成長性
E、縱坐標通常以10%的增長速度為限劃分為兩個區域。
答案：B
這樣劃分出4個象限，分別是：
1.「明星」業務
處於第一象限，產品的市場相對佔有率和行業增長率都較高，被形象地稱為明星產品。這類產品或業務既有發展潛力，企業又具有競爭力，是高速成長市場中的領先者，行業處於生命周期中的成長期，應是企業重點發展的業務或產品，採取追加投資，擴大業務的策略。
2.「金牛」業務
處於第二象限，產品的市場相對佔有率較高，但行業成長率較低，行業可能處於生命周期中的成熟期，企業生產規模較大，能夠帶來大量穩定的現金收益，被形象地稱為金牛業務。企業通常以金牛業務，支持明星業務、問題業務或瘦狗業務。企業的策略是維持其穩定生產，不再追加投資，以便儘可能地回收資金，獲取利潤。
3.「瘦狗」業務
處於第三象限，產品的市場相對佔有率較低，同時行業成長率也較低，行業可能處於生命周期中的成熟期或衰退期，市場競爭激烈，企業獲利能力差，不能成為利潤源泉。如果業務能夠經營並維持，則應縮小經營範圍；如果企業虧損難以維繼，則應採取措施，進行業務整合或退出經營。
4.「問題」業務
處於第四象限，行業增長率較高，需要企業投入大量資金予以支持，但企業產品的市場相對佔有率不高，不能給企業帶來較高的資金回報。這類產品或業務有發展潛力，但要深入分析企業是否具有發展潛力和競爭力優勢，決定是否追加投資，擴大企業市場份額。
（二）戰略應用
波士頓矩陣將企業的不同業務組合到一個矩陣中，可以簡單地分析企業在不同業務中的地位，從而針對企業的不同業務制定有效策略，集中企業資源，提高企業在有限領域的競爭能力。企業可以採取三種不同的策略：
1.發展策略
採用這種策略的目的是擴大產品的市場份額，甚至不惜放棄近期利潤來達到這一目標。這一策略特別適用於「問題」業務，如果它們要成為「明星」業務，其市場份額必須有較大的增長。發展策略也適用於「明星」業務。
2.穩定策略
採用這種策略的目的是為了保持產品的市場份額，增加短期現金收入。這一策略適用於「金牛」業務，因為這類產品能夠為企業掙得大量的現金。穩定策略也適用於「問題」和「瘦狗」業務。
3.撤退策略
採用這種策略的目的在於出售或清理某些業務，以便把資源轉移到更有潛力的領域。它適用於「瘦狗」和「問題」業務，這些業務常常是虧損。
二、通用矩陣
（一）概述
通用矩陣是美國通用電氣公司和麥肯錫諮詢公司為克服波士頓矩陣的局限性而提出的改良分析矩陣，也稱GE麥肯錫矩陣或行業吸引力—企業實力矩陣。該矩陣在理論上與波土頓矩陣類似，但它考慮了更多的因素，對不同的業務進行比較。通用矩陣的縱坐標用行業吸引力代替了行業成長速度，橫坐標用企業實力代替了相對市場份額。同時，通用矩陣針對波士頓矩陣坐標尺度過粗的缺陷，增加了中間等級。
該矩陣的實質是把企業外部環境與企業內部實力歸納在一個矩陣內。如圖2—9所示。圖中標出了某企業的7項業務，圓圈的大小表示這些產品的總體市場規模，圓圈中的數字表示企業產品的絕對市場份，如產品D的市場規模中等，其市場份額為1／2.建立通用矩陣，需要找出內部和外部因素，然後對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。可以採用行業吸引力分析方法和企業內部評價矩陣，對市場吸引力和企業實力進行評價。
（二）通用矩陣的戰略應用
根據業務單元在市場上的實力和所在地市場的吸引力，通用矩陣可以用來對這些業務單元進行評估，評價一個公司的業務單元組合的強弱，並以之為基礎進行戰略規劃。通用矩陣可以劃分為三部分，9個方格。右下角的三個格子的產品吸引力很低，企業因此採取利用或退出戰略，迅速獲利，收回投資，放棄該業務。右上角到左下角對角線的三個格子的產品吸引力中等，企業可採取區別對待戰略，適當盈利策略。左上角的三個格子上的產品最具有發展前途，企業應採取積極的投資發展戰略、擇優重點發展戰略，擴大生產，增加盈利能力。
通用矩陣對於不同行業，往往可以根據行業特點來選取不同的影響因素，同時對各因素由於重要性不同賦予不同的權重，而且對兩個坐標強、中、弱、大、中、小的檔次界限規定也不盡相同，但基本的思路與做法是一致的。通用矩陣在戰略選擇實踐中得到較為廣泛的應用，其內容也得到不斷的豐富和發展。
通用矩陣還可以用於預測戰略業務組合的產業吸引力和業務實力，只要在因素評估中考慮的未來某個時間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預測矩陣。
可以看出，通用矩陣比較全面地對業務單元的組合進行規劃分析，而且可以針對企業實際和產業特性，因此具有廣泛的應用價值。