世界著名的管理諮詢公司—麥肯錫（McKinsey&Company，Inc）公司，對167家日本、歐洲和美國的企業進行了一項跟蹤調查，以考察質量對企業經營成敗的影響（參見《質量爍金》京特。隆美爾著中國大百科全書出版社出版）。調查結果表明，按這些企業的質量管理水平及其對應的質量績效水平，可將他們分為四個等級。這四個等級對應著明顯的管理特徵和質量績效的區別如下：
第一級：檢驗級
管理特徵：
1.通過檢驗保證質量；
2.缺乏質量意識和專業知識；
3.對質量的要求僅限於廢品率和返工率；
4.高層管理層不參與質量活動，通常只介入重要顧客意見的處理過程；
5.質量管理職能與其他職能分離，幾乎由質量保證部獨立負責產品質量。
質量與可靠性技術的應用：
1.主要應用檢驗技術；
2.在生產過程中應用了有限的預防措施，只佔質量成本的13%；
3.不了解使生產過程穩定的措施方法。
質量業績水平：
1.平均缺陷率：≈4，800ppm（即0.48%註：ppm—百萬分之缺陷率）
2.廢品率：>5%
3.返工率：>3%
4.過程能力指數CPK：沒有測定
第二級：質量保證級
管理特徵：
1.通過檢驗保證質量；
2.缺乏質量意識和專業知識；
3.對質量的要求僅限於廢品率和返工率；
4.高層管理層不參與質量活動，通常只介入重要顧客意見的處理過程；
5.質量管理職能與其他職能分離，幾乎由質量保證部獨立負責產品質量。
質量與可靠性技術的應用：
1.使用了基於數據的分析技術，如：Pareto圖、因果圖、SPC、生產過程的風險分析等，但僅一般性地用於提高生產過程的質量；
2.QFD、田口方法、實驗設計等「質量設計」方法，沒有系統地被採用。
質量業績水平：
1.平均缺陷率：≈900ppm
2.廢品率：≈3.1%
3.返工率：≈2.7%
4.過程能力指數CPK：<1.33
第三級：預防級
管理特徵：
1.管理層認識到「設計」對質量的影響是至關重要的，注重開發階段並投入大量人力物力提高設計質量，採用了「質量設計」和「預防措施」，以保證質量問題在「源頭」得到根本解決；
2.不僅生產和採購部門，而且包括開發部門都制定了高標準的質量目標；
3.將質量職責授權到所有職能領域，中央質量保證部門轉化為質量顧問的角色；
4.引入「並行工程」的「跨職能工作組」方法，各個職能部門參與開發過程，使質量問題在源頭得以解決。
質量與可靠性技術的應用：
1.大量地應用了質量設計的方法，如：QFD、田口方法、質量損失函數分析、實驗設計、DFMEA、PFMEA、FTA、過程能力分析等；
2.大量應用了預防性質量措施，如防錯措施（Poka-Yoke）等；
質量業績水平：
1.平均缺陷率：≈900ppm
2.廢品率：≈3.1%
3.返工率：≈2.7%
4.過程能力指數CPK：<1.33
第四級：完美級
1.高層管理者設定了及其嚴格的質量目標，如：「零缺陷」。質量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程；
2.每一個職能部門和層次都制定了各自具體的質量目標，如果這些目標實現的話，產品即可達到「零缺陷」質量；
3.70—80%的員工，包括最高管理者，參與「質量改進」活動。質量改進活動成為日常工作的一個組成部分。質量改進不僅針對設計、生產等一線部門，而且擴展到所有部門；考試大質量工程師
4.創造一種有助於質量提高的企業文化氛圍，每一位員工都意識到「質量」對企業的重要性，並為之努力。這種企業文化氛圍形成了對每一位員工的無形的激勵機制；
5.形成了跨職能的團隊協作，以達到質量目標；
6.形成核心流程：零缺陷生產與質量設計。
質量與可靠性技術的應用：
質量與可靠性工程技術以及實現高質量的方法最大程度地被應用。
質量業績水平：
1.平均缺陷率：<100ppm
2.廢品率：<0.8%
3.返工率：<0.8%
4.過程能力指數CPK：≈2.0