如果反對，你就離開。
從去年10月開始，神州數碼IT服務集團金融事業本部(下稱「神碼金融公司」)在全公司內推行360度崗位考核體系。兩次考核，僅第一次考核就有15%的員工被降崗、降薪和淘汰，第二次又有10%的員工難逃被調整的命運。
360度考核就是由你的上級、同級、下級和其他相關人員按標準打分，將每位員工置身於透明的團隊之中，而團隊中其他成員將決定你在公司的未來。按神州數碼金融公司總經理董其奇的說法，很多公司都使用360度作為考核員工的依據，但神碼金融公司的不同之處在於將其作為惟一的人才激勵機制，將直接決定員工的職位和薪酬。
董其奇，這位曾任職花旗集團副總裁的海歸派，一到神州數碼就展開大刀闊斧的改革，引進360度管理，並且「獨裁」地宣布：如果你不服從，只有選擇離開。
在經歷過兩次考核後，公司自主軟體和服務的營業額從前年的人民幣4000多萬元猛衝到了7000多萬元。
從今年下半年開始，神州數碼將在整個IT服務集團中推廣金融公司的經驗，並逐步向360度崗位考核體系過渡。
兩次考核
為應對此次考核，神碼金融公司成立了以項目總監、事業部總經理為核心的「考核委員會」，專門負責360度考核的相關事項。考核委員會經過多次激烈討論，最終確定了以金融公司價值觀和核心理念為基礎的9項考核內容，分別是：領導力、人才培養、關係、客戶意識、交付、創造力、開放性、團隊貢獻、崗位技能。為讓考核能夠更加具體、可衡量，考核委員會又將每項內容細化分解為3小項。這樣，360度崗位考核的9項27條標準正式形成。
「制度剛剛建立的時候，我一定要獨裁，不應該有任何的討論空間。」董其奇告訴記者，但是作為總經理，董其奇自己卻沒有決定的權力，因為他也只是「考核委員會」中的一員，並不能因為自己的喜好而決定某位員工的分值。
在第一次考核中，上級的權重定為70%，同級和下級權重共佔20%，其他合作方權重佔10%。
經過上述準備工作，2004年10月25日，神碼金融公司2004財年上半年崗位考核正式開始實施，評價周期為7天。
包括董其奇及各事業部總經理、項目總監在內，參加第一次崗位考核的人員共計258人。負責此次考核全面工作的人才戰略部總共收到1294份有效評價表。「所有人員均在公司規定的時間內提交了考核評價表。」神碼人才戰略部的某位人士向記者透露，經過細緻和精確的計算，最終結果為：公司整體平均分為4.29分(分值範圍0-5)，其中最高分為4.89分，最低分為3.37分，139人高於平均分，119人低於平均分。
按本次考核的實施細則規定，有50%的員工通過考核，進一步逼近了自己的崗位標準工薪，有10%的員工得到了升職提拔，另外有15%的員工被降崗、降薪和淘汰。
「通過這次考核，全公司的工薪總額略有上升。」董其奇告訴記者。
「本次崗位考核，是神碼金融公司歷史上第一次『動真格』的考核。」董其奇說，它把原來封閉的崗位、工薪調整黑箱打開，形成了一個規範、透明的過程，得到了公司員工的普遍認可。
考核結束以後，神碼金融公司內部進行了總結和溝通。「許多員工對於考核方法與細則提出了積極的改進意見。」董其奇稱，許多考核成績較好的員工在慶賀的同時，也感到了在一個動態的考核系統中不進則退的壓力。而一些細心的員工還把自己得分低於平均值的細項列出，作為下6個月重點改進的目標。
2005年4月25日，神碼金融公司進行了第二次360度考核。第二次考核對一些參數作了調整：上級權重從70%降至60%，考評細項從27個降至18個。
在第二次考核中，包括神碼金融公司總經理董其奇及各事業部總經理、項目總監在內，參加崗位考核的人員共計245人。人才戰略部總共收到1245份有效評價表，公司整體平均分為4.35分，其中最高分為4.87分，最低分為3.81分，109人高於平均分，136人低於平均分。
第二次考核有5%的員工得到了升職、轉崗，有35%的員工通過考核進一步逼近了自己對應的標準工薪，10%的員工被降職、降薪、淘汰，而這10%員工中也有第一次考核中加薪的員工。
將制度變成習慣
經過兩次考核，員工已經從最初的不理解到現在變成了工作中基本的一部分。
「我們的崗位考核不是一項一次性的任務，而是一個持續性的系統，神碼金融公司的每一個員工都要把崗位考核變成一種習慣。」董其奇告訴記者。
這兩次考核中，都是考核委員會從全局出發，有效地進行集體決策，總經理和項目總監等都只起到了考核制度中屬於自己的那一部分工作，增強了員工間的可信任度、團隊的凝聚力和客戶的服務質量。
「360度考核體系創造了一個新的生態環境，每個人都需要進行相應的調整，適應這個環境。」董其奇說，即使你再優秀，無法取得團隊中同事的信任，無法融入這個團隊，你就會被淘汰，而神碼金融公司也不需要那種講求個性不能融入團隊的員工。
對於考評分數的計算，董其奇認為，任何制度都不是純剛性的，而應該剛柔並濟：每個人的得分絕對不能是原始得分的簡單累加，必須要經過修正，以調整每個打分人對打分口徑的鬆緊度，以保證最終成績對每個人公平。
「360度考核體系不是一個僅僅打分、評比、漲降薪的官僚體系，而是一個對員工有激勵和引導作用的動態的、人性化的體系。」董其奇認為。
「經營人才」戰略
360度考核的結果及評語都會向員工本人公開，在正式溝通後留存於員工檔案,每個被評估人隨時都可以察看自己的反饋表。而考核結果是員工職位升降、調動的主要依據之一，與個人的薪資、職業發展及培訓相關。
董其奇告訴記者，對適崗度為A的員工，如果已經有過一次在上一級崗位上的成功經驗，例如，助理項目經理在一個項目上成功擔任了項目經理的角色，他就可以得到轉換(Turn，下稱「T」)成長指導。T成長指導表示該員工在下一次成長機會到來時，可以提升到上一級崗位，例如在一個新的項目需要項目經理時，助理項目經理提升到項目經理。而在考核中排名落後的員工，需要了解導致他們表現水平較差的原因，並通過組織幫助他們分析改進，注意跟蹤，加強培訓及指導，以便使他們快速成長。
因此，董其奇告訴記者，360度考核體系，不但關係到職位的升降和薪酬的調整，還會對員工的職業生涯規劃提供一個有效的工具，幫助員工認識環境，並規劃自己如何在這個環境中成長。
「這是一個市場化的機制，我們的人力資源必須與業務的規模保持一致，優秀的人才要上來，表現不佳的就一定要下去。」