華創派|融慧金科張羽:聯合運營這麼難,融慧金科為何還要「死磕」

在金融監管趨嚴的大環境下，獲客成本高、風控難成為當前金融機構數位化轉型中普遍面臨的痛點。尤其是隨著流量紅利的見頂，稀缺的優質流量也已被網際網路巨頭紛紛壟斷。因此，對於金融機構來說，想要獲取更多流量，要麼以高成本換取有限優質流量，要麼以低成本獲量同時承擔較高風險。就事實而言，這兩者都不是最優方案，那麼在行業競爭壓力逐漸增大的背景下，金融機構的數位化破局之道何在？日前，融慧金科聯合創始人兼首席戰略官張羽在接受專訪時指出，在大型國有銀行進行數位化變革的同時，包括民營銀行在內的很多中小銀行、持牌消金等受制於資本、人才、規模、科技等因素，在數位化轉型之路上顯得舉步維艱。在張羽看來，金融機構零售信貸轉型真正的破局之道，在於如何在戰略、產品、數據、技術、組織等方面形成數位化的整套打法。張羽表示：「作為國內金融科技領域的領跑者，融慧金科不算高調，但在運用定製化建模及聯合運營模式助力普惠金融發展上有諸多值得行業關注的點。」

01

走出模型認知誤區，解碼風控之道

根據與金融機構多年合作的經驗，「我們發現，無論是銀行、持牌消金還是網際網路金融機構都從戰略高度加大了對金融科技的布局和投入，但部分機構在打造自身數字信貸能力時也存在一些技術與理念上的誤區。」張羽稱。

基於以往在美國運通和百度金融沉澱的建模經驗，張羽表示，一個好的模型需要同時具備區分度、穩定性、準確性、可解釋性和敏捷迭代性「五高」特性，「能夠做到這些，需要非常深厚的建模功底和對金融業務的理解與把握。」

在掌管全球市場審批模型時，令他印象最為深刻，也是最有挑戰性和成就感的一件事，就是每年都會遇到幾個國家發生經濟衰退和金融市場動蕩。用他的話來講，在這種「東方不黑西方黑」環境裡，大量的工作精力都會投入到如何確保風險模型的「抗周期性」和風控策略的「敏捷性」與「前瞻性」，而在這個過程中一個風控人員和風控團隊得到的學習成長，是書本上和課堂裡完全學不到的，需要長期的實戰、提煉和沉澱。

誤區1：模型就是算法

事實上，一個好的模型遠不止算法。現實中，很多金融機構更加看重的是模型算法是不是「先進」，是不是「fancy」，殊不知，很多看起來高大上的模型算法，如果應用不當，不僅不能夠給模型效果帶來很大提升，反而會造成嚴重的過度擬合，導致模型極不穩定。換個角度來說，風控建模是需要將算法的駕馭和實際業務理解恰當融合，濫用算法是建模的大忌。

「我去拜訪一家銀行，他們新任風控總監是一位業內專家，他們部門的一位名校博士畢業生開發了一個KS值超過90%的風險模型。我和這位風控總監相視苦笑……」，張羽提到不久前的一次經歷時強調，出現這種現象，不是嚴重「過擬」了，就是嚴重「穿越」了，這樣的模型如果放在信貸決策中，一定會誤導決策，甚至造成不可估量的經濟損失。

誤區2：模型等於風控

模型開發的一個基本原理是用歷史數據去預測客戶未來的表現。但所有從歷史數據去推測未來都有一個核心假設，那就是歷史會在未來不斷重演，即在歷史中找到當前場景的相似之處。

然而，很多模型開發者在構建模型時往往會忽視未來可能發生的大環境及業務的各種變化，進而使模型的適用性在很大程度上受到限制，而這恰恰是許多風控策略人員使用模型時的常見問題。

比如外部環境的變化（宏觀經濟形勢的變化）會導致歷史久遠的業務數據缺乏「未來復現」的有效性，且無法獲得足夠合適的建模樣本，信貸業務的變化會導致以往在其他業務中設計的風險邏輯不適用新業務，客群的變化會導致歷史客戶風險特徵難以在未來重演，行業格局和市場競爭的變化會導致目標客群大幅偏移等。

由此不難看出，單純地將歷史數據作為建模的基礎，沒有可解釋性和穩定性支撐，模型效果很快就會衰減甚至失效。「只有通過對業務的深入理解和前瞻性思考，在建模樣本選取時充分考慮未來因素，把握信用和欺詐風險的普遍規律，將模型與策略有效結合，搭建一整套包括授信審批、風險評估、反欺詐策略等在內的「閉環并迭代」的全流程體系，這才是風控，而模型只是其中的一環。」張羽稱。

誤區3：模型是中後臺的事情

從傳統理念上來講，金融機構的業務部門主要負責「踩油門」，風控部門則主要負責「踩剎車」。在張羽看來，新形勢下，風控部門的角色將不再單純地聚焦於後臺，而會在渠道管理、產品設計等業務前線的參與度及決策權上顯著加強。

同時，隨著市場競爭的白熱化，獲客成本與日俱增，運營存量客戶成為眾多銀行及持牌消金機構的業務發展目標。而對於存量客戶的精耕細作，需要運用更有效的數位化、智能化手段增強中後臺運營與風控，有效喚醒睡眠客戶，增強客戶粘性，進而提升收益能力。

正如前述張羽所言，中後臺能力與前端業務高度融合，才是未來的風控之道，他將此稱作「大風控」。

02

「聯合運營」的發展之路

從定製化建模到定製化風控，再到端到端聯合運營，融慧金科走出了一條與同業很不一樣的發展道路。聯合運營，對金融科技服務商的風控能力、實戰能力和服務能力考驗巨大，也是「又苦又累」的事情，為什麼融慧金科還要死磕？

「對於一家公司來講，成功從來都不是一蹴而就的，而是有好的戰略目標，選擇正確的事情堅持做下去。而從戰略角度上講，越難的事，反而越容易成功。」張羽表示，公司戰略發展有三大核心要素：

第一是能力問題——能不能幹

「融慧金科做聯合運營是市場最早的，也是迄今為止唯一一家能與持牌金融機構合作聯合運營，並實現『首貸盈利』的第三方金融科技公司。」張羽透露，幫助金融機構實現盈利是我們收取經濟回報的前提條件，而對於市場品牌認知度不強的金融機構來講，在自營業務中，特別是客戶首次貸款環節，必然要面對比大機構更高的獲客成本和更明顯的客戶「逆向選擇」，所以「首貸盈利」是對金融科技公司實打實的能力考驗。

那麼，在市場同質化競爭嚴重、部分金融科技公司深陷合規泥潭之時，融慧金科何以繼續保持強勁發展勢頭？

張羽介紹說，一方面主要得益於融慧金科團隊強大的專業風控基因。CEO王勁、首席戰略官張羽、首席科學家盛軍三位創始人的金融風控經驗總和已超過60年，核心團隊成員均來自國內外知名網際網路公司，融合多年網際網路金融全面風險管理經驗和跨國、跨經濟周期金融壓力情景，具備從零到一的風控體系建設實戰經驗，這也是融慧金科獨一無二的厚實底蘊。

不僅如此，「經過三年多的數據挖掘、模型沉澱和實戰打磨，我們已擁有BAT量級的合規數據源，並基於此，加工了「千人千面」的衍生變量和用戶立體畫像，有效助力機構完成高效、精準的風控決策。」

另一方面，融慧金科覆蓋了目前行業通用的以及世界領先的機器學習算法和建模技術，具備根據不同場景運用不同算法的豐富經驗。還能夠根據具體業務、目標客群、決策環節和數據情況，採取最合適的建模方案，在模型效果的五個方面（區分度、穩定性、準確性、可解釋性和敏捷迭代性）都達到最優。

「正是因為我們深厚的金融功底與實踐經驗，以及對行業趨勢的研究與預判，才能搭建包括產品、獲客、方案、系統等在內的完整服務閉環，賦能持牌機構搭建端到端信貸風控體系，並對盈利結果負責。」張羽還表示，近四年來，融慧金科累計服務了涵蓋銀行、消金、互金、支付等在內的近200家頭部持牌金融機構，深受客戶認可。

第二是意願問題——想不想幹

「在金融科技領域，融慧金科成立的可以說相對較晚」，張羽坦言，但我們憑藉前瞻的市場敏感性看到了金融科技未來發展的大趨勢。回首來看，金融科技經歷了從草莽生長的1.0時代，到合規發展的2.0時代，再到現在自主風控和自營業務的3.0時代。

「而在當前的金融科技3.0時代，金融機構需要的是綜合賦能，而不再是單一的數據化產品或系統化產品。」

「我們接觸過的很多客戶，都曾走過不少彎路，也花了不少冤枉錢，比如接入了上百家數據源、花了大量資金購買了不同的系統、做了專業諮詢之後難以落地，線上信貸業務仍然沒有實現盈利，更沒有有效沉澱過硬的風控技術和專業能力。而信貸風險的表現永遠是滯後的，因此很多機構便進入了一個漫長的不斷「打補丁」的艱難歷程，不僅造成了巨額的資金投入，而且錯失了競爭發展的有利時機。」

對於純甲方出身的融慧金科來說，我們思考的是，如何用更前瞻的視角，站在持牌金融機構的角度考慮整個業務規劃，並從最終的業務和能力建設角度出發，提供合規性和可落地性強、可支持長期迭代發展的方案給到持牌金融機構，同時幫助其將試錯成本和落地成本降到最低，並在實戰中錘鍊一支經驗豐富風控隊伍。

「每一次的合作，持牌金融機構獲得的不再是一個簡單的信用評分分數，而是一整套信貸全流程解決方案背後的理念和方法論，以及懂得這套理念和方法論的人才團隊。」

聯合運營，對於融慧金科來講，是公司的「價值實現」；對於金融機構來講，是「授人以漁」。這也是為什麼融慧金科「想幹」聯合運營這件事，並將其作為「公司戰略」來經營的重要因素。

第三是需求問題——有沒有市場

近幾年來，監管部門先後發布了《關於加強網際網路助貸和聯合貸款風險防範監控提示的函》《商業銀行網際網路貸款管理暫行辦法》《關於審理民間借貸案件適用法律若干問題的規定》等相關文件，在金融自主風控、規範合作機構管理、網際網路金融治理、數據安全治理、技術和模式創新等方面鼓勵發展。

從中我們不難看出，所有政策指導都在指向一點：網際網路金融業務還是要回歸持牌金融機構。但在借貸利率嚴管控的大背景下，持牌金融機構的獲客和風險成本不斷增加，利潤空間越來越薄，因此，打造信貸業務全流程「精準獲客、精準風控、精準運營」的能力建設，成為持牌金融機構越來越普遍且迫切的現實訴求。

張羽進一步分析指出，銀行若要招聘一個相對完整的風控團隊至少需要十幾人甚至幾十人「整建制的專業隊伍」。不僅如此，要想實現業務上的規模效應，還需要前期兩三年甚至更長時間的數據積累和足夠多的壞帳樣本，時間成本、經濟成本、試錯成本都很高。

如此一來，在市場需求和政策利好的雙重驅動下，金融科技To B服務獲得青睞，這使得像融慧金科這樣的金融科技服務商得以快速將風控能力開放給持牌金融機構，助其快速實現業務規模的突破。

那麼，回歸到融慧金科為什麼要堅持走聯合運營這條「難行之路」，張羽表示，對於任何一家金融科技公司來講，「市場夠大」只是戰略選擇的必要條件之一，更關鍵的還在於「能不能幹」和「想不想幹」這兩件事，只有兩者兼備，才有可能把深度合作的端到端聯合運營作為持之以恆的發展戰略，並在實踐中不斷打磨迭代，建立起自己獨到的核心競爭力。

而融慧金科也正是因為滿足上述提到的核心要素，才能在越來越多的友商紛紛放棄聯合運營這條「戰道」時，依然能夠堅守初心，走出一條差異化金融科技發展路徑的重要原因。