本專題的上集和中集，介紹了宋志平先生在執掌中國建材集團和中國醫藥集團期間，充分運用央企資源和資本優勢，審時度勢，開展產業重組，實現了央企的保值增值，雙雙躋身世界500強之列，宋先生也因此贏得了「中國的稻盛和夫」的美譽。
01 混和所有制改革之父
在宋先生本人看來，中國建材集團和中國醫藥集團的成功，很大程度上是「因為選擇了混合所有制，選擇了與民企的合作，選擇了國有企業市場開放。」
按照大隱的理解，就是說戰略上的選擇是聯合重組，路徑上的選擇是混合所有制。
科普一下，混合所有制，是指由公有資本（國有資本和集體資本）與非公有制資本（民營資本和外國資本）共同參股組建而成的新興的企業所有制形式。
10多年前的水泥行業，產能嚴重過剩，各類生產線總數逾7000條；魚龍混雜，動輒價格大戰。相比如今的防水行業，似乎要更烏煙瘴氣和臭名昭著一些。
中國建材揮舞著資本大棒，抓住了水泥行業最黑暗的時期介入重組整合，且優先從缺乏龍頭企業的區域入手，這都是成功的關鍵策略。
但如果沒有混合所有制模式的推出，從資金、團隊、利益分配和情感接納等方面來看，要完成對近千家水泥企業的驚天大整合，恐怕是天方夜譚。
在重組混改過程中，考慮到中國人的面子觀，宋先生用「聯合重組」代替了「併購」。他開創性地推出「三盤牛肉」原則：一是公允定價，不欺負被重組企業；二是原管理層繼續做職業經理人；三是保留部分股權，繼續做企業的所有者。
（目前北新建材聯合重組防水行業企業，正是「三盤牛肉」原則的延續）
中國醫藥集團在整合醫藥銷售網絡時，也是用「三盤牛肉」開路。
所以，中國建材集團和中國醫藥集團目前實際上是混合化了的國有企業。中國建材國有資本只佔25%，社會資本佔了75%，混合所有制企業數量超過86%；中國醫藥國有資本只佔40%，社會資本佔了60%。
在重組混改過程中，宋先生還提出了「央企市營」的新理念；他提倡公平競爭，主張「競爭中性原則」；他並不贊同「國進民退」或者「民進國退」的觀點，他在混改中的種種實踐，已經給出了自己的答案——國民共進，國民共享。
有群眾會說，混改可不可以理解為是一種對優質民營資本的招安？
大隱一想，貌似也有些道理。與其你死我活，不如合夥發財。
如果能把「國」和「民」的優勢結合在一起，兩者充分協同融合，央企的實力加上民營企業的活力，完全可以裂變出強大的核心競爭力。
混合所有制改革，是目前國有企業改革的熱點。
關於混改，這三年全國「兩會」上的提法分別是——
「要大力發展混合所有制」（2017年）
「要穩妥推進混合所有制」（2018年）
「積極穩妥推進混合所有制」（2019年）
可以看出，國家層面的重視程度明顯在加強和遞增。
11月8日，國資委發布了《中央企業混合所有制改革操作指引》。
11月11日，國資委又發布了《關於進一步做好中央企業控股上市公司股權激勵工作有關事項的通知》，也跟混改有關。
11月12日，國務院國有企業改革領導小組第三次會議召開，推進混改依然排在第一位。
2019年前9個月，央企混改加快推進，中企各級企業新增混合所有制企業超過600家。甚至，電力、鐵路、石油、軍工等七大領域混改也在大力推進，競爭性領域國企混改也正在加速。
2014年，中國開始推行混合所有制改革，國家選了兩個試點企業，一個是中國建材集團，一個是中國醫藥集團。這兩家企業在聯合重組過程中都依靠宋先生推動混合所有制變革而取得了巨大的成功，獲得了新生。
宋先生13年來在兩個央企重組混改中的大膽實踐，必然為當下如火如荼的央企混改運動提供寶貴的經驗和標杆指引作用。
因此，稱宋先生為「中國混改之父」，也可謂恰如其分。
02 總結一下
前面用兩集多的較大篇幅，粗線條回顧宋志平先生將兩個央企集團帶入世界500強之列的精彩過程，一方面是為了向這位謝幕一線工作的超級董事長致敬（當然，他履新的中國上市公司協會會長一職，是另外一個一線）；另外一方面，大隱是想借鑑和參考其經驗和教訓，就當下北新建材聯合重組防水企業行動，所面臨的問題和未來走向，發表一下個人的淺見。
北新建材作為中國建材旗下子公司，本身也有過整合石膏板行業的豐富經驗，因此，大隱認為，其重組防水行業企業的行動，一定會高度借鑑和延續以往的經驗和做法。
大體而言，應包括四個層面的內容：
第一，通過持續多年的重組整合，將一大批規模防水企業收入囊中，組成一個大體量的防水集團，確保行業前二的絕對地位；
第二，通過借殼上市的路徑，實現資本的自我造血；
第三，發揮混合所有制的優勢，通過輸送資源，補充資金，價值鏈變革創新，開展行業橫向合作，影響國家政策法規制訂等方式，使被併入企業發展成為區域絕對龍頭，掌握充分話語權。
第四，經過3-4年深耕發展，當行業R10達到或超過50%水平時，通過第二輪的更大規模聯合重組，成為行業龍頭。
但在這個過程中，難免會面臨幾個難點問題，無法迴避，也很容易掉溝撞牆。
03 第一個難點問題
在中國建材倡導的「價本利」經營理念下，如何面對防水行業的價格競爭和墊資問題？
實事求是講，中國建材水泥板塊目前盈利能力尚可，並非是成本控制和經營管理有多麼先進（真正的典範是海螺水泥），是得益於「錯峰生產」。
北新建材倒是在「價本利」方面，做得非常成功，具體包括以下六個方面：
1. 打造品牌優勢；
2. 搶佔原材料供應鏈先機，100%採用脫硫石膏為原料；
3. 科技創新，產品升級；
4. 降低生產能耗；
5. 自產護面紙；
6. 提高生產線的自動化水平。
價格競爭是非壟斷行業、同質化競爭行業的專利，至少三四年內會與我們同在。
對於價格戰的辦法，無外乎降低成本、增加銷量、縱橫聯合和價值戰。
我們來看看北新建材系防水企業的成本控制方面。
進入到防水領域，北新建材上面提到優勢和經驗幾乎蕩然無存。
防水材料的主要原材料是瀝青，掌控原材料這條路想都不用想。
北新建材系防水企業缺少創新性的產品和技術，進口生產線佔比較低，原材料採購成本上處於劣勢（盤錦禹王在瀝青和胎基布上除外），經營和管理水平（特別是成本控制）遜色於行業頭部企業。
客觀講，北新建材系防水企業絕大部分相對於北京東方雨虹和廣東科順而言，保守估計有10%的成本劣勢，甚至更多。
北新建材擬設立「防水新材料國家重點實驗室」，大隱並不太看好其短時間內可以獲得什麼革命性成果，畢竟這個需要基礎材料學科的進步和較長時間的應用驗證。
北新建材最近宣布成立防水產業管委會，下設五大中心，其中有一個協同採購中心。大隱相信後發優勢這種提法，但一個協同採購，恐怕遠遠不夠。
因此，大隱的判斷是，北新建材系防水企業要在管理、人才、研發、裝備、信息化等層面全面趕上東方雨虹，複製以往「價本利」的神話，樂觀估計恐怕至少需要四五年時間。
東方雨虹和科順一定不會原地不動等你，它們只會撒腿跑得更快。
至於銷量和價值戰層面，這次就不談了，事實上也沒有什麼好談的。關於縱橫聯合，下面會點到。
關於墊資問題，這是防水行業的癌症。一方面，防水行業目前處於絕對的買方市場，嚴重缺乏話語權。另外一方面，行業的R10隻有20%左右水平，縱橫聯合，一致對外，目前看難於上青天。
水泥行業的錯峰生產，有「保衛藍天」的口號支撐，有各地政府行政力量的加持，有水泥協會的大力倡導，有大企業間交叉持股的相互制約，屬於中國式奇蹟。防水行業要複製類似的神跡，需要機遇、謀劃和努力。
因此，目前北新建材系防水企業在市場上的表現，大隱看到的還是價格戰和墊資戰。初步的亮相併不驚豔，非不為也，實不能也。
由於篇幅問題，關於北新建材重組防水行業面臨的其他四大問題，我們放到續集再接著說。
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