起起落落的業績數字，動蕩曲折的商業故事，往往最能吸引人們的眼球，但是在鄧康明看來，「所有的業務都是假的，都是表象，只有背後的組織生態和幹部體系是真正的原動力。能夠讓組織生生不息的就是這麼一個不斷實踐的防熵增的過程。」
在人力資源和組織發展領域，原阿里巴巴集團資深副總裁、首席人力官鄧康明是一個傳奇般的存在。他被稱為阿里鐵軍幕後的推手，幫助阿里奠定了長期發展的制度基礎。
近日，我們很高興約到他的時間，請他就如何在阿里空降落地、怎麼做企業文化管理、組織如何做到生生不息等問題分享了自己的洞察和見解。以下，Enjoy：
常識君|有話說
口述：鄧康明，原阿里巴巴集團資深副總裁、首席人力官
訪談：嶽佔仁
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
01
新的東西
往往創造於混亂的環境中
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@管理的常識：您給人的印象是一位「有企業家精神的職業經理人」。
在加盟阿里之前，您長期在跨國公司做職業經理人。到阿里之後，在這個創業團隊裡能夠很快地適應創業文化，跟馬雲也有很默契的合作。能不能談談這裡面的一些體會？
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鄧康明：
我們稍微抽離出來一點來談這個問題。
我覺得任何一個企業的發展，都需要兩種類型傾向性的人。一種人是天生的對於新的、未知的和不確定的東西有容忍和傾向性。另外一種是對於確定性以及風險和收益之間的關係特別敏感的人。
如果企業處在一個比較早期的階段，它的市場、用戶、產品、服務處在一個比較不確定的迭代試錯的狀態下，它可能就更需要一種對於未來的好奇，對未來的不確定性的容忍和堅持，這些要素對於早期的階段成功是比較重要的。
而在越過這個階段，當企業的規模比較大了之後，市場份額有了，用戶群體也有了，產品服務越來越定型了，在這樣的狀態下，相對地來說，對於穩定更敏銳的人會相對更加適合。
而從空間維度來看，當你處在不同的級別，負責不同的事情的時候，對於人的傾向性也有不同的要求。
級別越高的人，例如馬雲，對於未來的、未知的事，他天然充滿了好奇和喜歡；對於所有穩定的事，他天然地有危機感。而級別相對較低的人，相對來說，他更喜歡去把今天穩定的事更加改善。
我覺得所謂「職業經理人」「企業家精神」，我們不能把標籤貼得這麼厲害。比如你剛才說，我以前是「職業經理人」，我自己從來沒有這麼想過。
另外，我個人覺得，中國還不存在一個成熟的職業經理人群體，因為改革開放以來，中國實際上還沒有真正經過工業化時代和資本推動時代的洗禮。
我工作了30年，15年在跨國公司，15年在阿里。其中服務過的三四家跨國公司都是世界500強。從你們的視角看我可能是一個職業經理人，但我自己從來沒這麼想過。這也是為什麼我在跨國公司任職的時候，常常會跟不同的領導吵架。
所謂職業經理人，是指交給你任務，你想辦法全力去完成。我稍微多了一點點，交給我任務，我要想想為什麼，有沒有更好的任務，可以讓這個事情變得更好。
跨國公司的好處是全球化、規範化、標準化，所有的體系都非常成熟。但遺憾的是，當你落在了某個區域裡面，比如說中國區或者華東區的時候，它的全球化策略可能並不是最佳的。大家有共識的事，一定會幹得很好；但是不太適合的時候，我們就會發生很多爭論。
我很難講為什麼我會跟阿里比較適合，可能主要是個人稟賦上的原因。因為，首先，我在想加入阿里之前已經下定決心，不在跨國公司那種成熟體系裡幹了。十多年的經驗告訴我，在一個大的體系裡面，個人的能動性是很受限的。
當時我就立了一個願望，要在一家民營企業裡幹夠十年。我原來在跨國公司的同事，也有去民營企業的，都是一兩年就撐不下去了，各種血淋淋的狀況出來。
當時我就告訴自己，不管發生什麼情況，我都得忍住，除非他們「殺了我」，趕我走，否則我都不會離開，我一定要在一家中國的民營企業裡撐夠十年。
戰略選擇上清楚了，接下來中間都是一些小的周折，你就不會因為這些小的周折改變自己的願望。
第二，我自己覺得，在要做的事情和在做事的方法上，我跟阿里的味道自然契合。
我去阿里的時候，公司還很小，破破爛爛，跟跨國公司完全不一樣。而我對這樣的狀況感覺更好，在亂糟糟的環境中你可以「亂中取勝」。
在一個成熟的環境裡你只能複製一些東西，而在一個混亂的環境中卻往往能創造出新的東西。從這些角度上看，我跟馬雲、跟阿里的味道自然有些契合。雖然這十多年裡面也有許多周周折折，上上下下，很艱苦，但總體上來說還行。
02
越想證明自己的時候
失敗的概率越大
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@管理的常識：您從外企向民營創業公司轉型，戰略很明確，但過程還是很有挑戰性的。
空降兵落地，一般來講需要迅速地完成一兩件事情來證明自己的能力和價值。您當時是怎麼做到的？
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鄧康明：
這個事我當時也想得很清楚。
第一，心態上不著急於證明自己。
確實，作為一個外來人，我是在聚光燈下的，當時我是接替彭蕾擔任人力資源副總裁，馬雲的十八羅漢都在看，你到底能幹什麼？我能感覺到這裡面的聚光燈和壓力。
但是我也告訴自己，當你越想證明自己的時候，你的心態變了，手法就會變，出事的概率很大。所以不要著急，心要擺平。
我也告訴很多從跨國公司到民營企業裡的人，你想要證明自己的時候，失敗的概率會超過不想證明自己的時候。這聽上去有點怪，但事實上就是這樣。
人的心態一定要靜。心中一定要無私，出發點一定要於公，你就不怕。
這個心態上的分別在哪裡？
當你想要證明自己，你就會用自己最熟悉最擅長的套路去做事。如果你心態不著急，就會從當下最應該解決的事情去思考，結合自己過去的經驗，從客戶出發，這樣出事的概率會小，做成的機會會大。
當然，你還必須要做事，而且要儘快做事。
我做的第一件事是用系統取代人、提升效率、改善整個流程、節約成本。
我加入阿里的時候，整個公司有一千七八百人，而做人事工作的就有小一百號人。我就想，是不是一定要這麼多人？這些事用30個人能不能幹？這樣不僅節省成本，同時也會節約人的注意力，為公司創造價值。
當時我做得很細，讓每個人用一個Excel表格，統計每天具體幹哪些事情，幹每一件事情花了多長時間。然後把表格匯總起來，計算工資花了這麼長時間，五險一金處理花了這麼長時間，面試人花了這麼長時間，跟獵頭公司談花了這多長的時間……我就發現好多工作是事務性的。
凡是事務性跟標準化的事，都可以用機器代替。我很快做出一個規劃，建議公司用PeopleSoft軟體系統取代人工來做這些事，這樣不僅可以提高效率，也可以讓數據更及時，更準確。
當時馬雲問我，有哪家網際網路公司用PeopleSoft？我說沒有。他說我們幹嗎要用？會不會有問題？我說PeopleSoft過去一直是大型公司在用，你要不要成為網際網路領域第一家用PeopleSoft的公司？
而且我告訴他，你這樣做了以後，花多少錢，帶來的收益是多少。他說，如果我是第一家的話，那你就試試吧。
我7月份加入阿里，9月份就做了這個事。到10月份，我就開始做第二個事，推動阿里價值觀的演化和調整，從「獨孤九劍」進化到「六脈神劍」。
來到阿里以後，我很快就意識到，價值觀對阿里極其重要。我常常在不同的場合，看到一個人被評價為價值觀不好，很快這個人在名利上就受到影響。我就知道這個公司對價值觀是非常認真的。
所以我做的第二個事情也是一種戰術上的選擇，就是要搞他們認為最重要的事。
在10月份啟動這件事，11月份就用「六脈神劍」替代了原來的「獨孤九劍」。整個過程是非常風險跟麻煩的，細節就不講了。「六脈神劍」用了十多年，到2019年，逍遙子接班以後把它升級為新「六脈神劍」。
回到你剛才的問題，職業經理人進到民企，要看到現在的環境跟我十幾年前進民企的時候已經完全不一樣了。
我認為，所謂的空降兵首先在心態上一定要端正，告訴自己，我是有價值的，我的價值已經在過去十幾年的經歷裡得到證明了，不需要刻意證明自己。
第二，不要察言觀色太多。
如果察言觀色太多，比如我要是天天猜馬雲怎麼想，馬雲想做什麼，你猜不了，猜不透。
當你花太多的精力去察言觀色的時候，別人會認為你是另外一類人，是官僚體制裡面的馬屁精，靠那些東西上臺的。
所以自己要先想清楚，不要過度察言觀色，不是不察言觀色，但千萬不要去猜，而是去理解這個公司在這個階段什麼事情是最重要的。
第三，要做一些他們認為最重要的事，比如價值觀的改變，要敢於冒一些風險。
如果說我在加入阿里的頭半年裡面有什麼經驗教訓，大概就是這一些。
03
級別越高的人
越要「聞味道」
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@管理的常識：您曾經說，HR的輸入是戰略、輸出是企業文化。這體現了HR在企業裡具有的非常關鍵的戰略價值。
好多中國企業不知道怎麼管理企業文化，或者管理得不太好。從一個專家的視角來看，一個公司怎麼看它的企業文化有沒有問題？
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鄧康明：
第一，文化是一個結果。
很多企業說我要做文化，其實不存在做文化這件事情本身。企業的使命願景、戰略選擇、商業模式、業務決策，服務誰、不服務誰，什麼樣的客戶，用什麼樣的方式服務這些客戶，以及你要用誰做幹部、不用誰做幹部，這一系列的行為最後沉澱下來的那個東西叫做文化。
所以很難說，可以設立一個文化部門來做文化，文化是以業務和組織幹部為核心，以制度為出發點，不斷做決策，最後形成的那個東西。
第二，怎麼測評文化？
我們可以通過商學院教的那些正規套路，用那些工具和問捲來測；也可以通過走動式，花兩天時間到公司裡跟不同的人談一談，就可以感知到這個公司的文化。
比如，公司上下對戰略和使命了不了解，認不認同，跟不同層級的人聊一下就會了解。
文化有一個重要的實踐功能，大家要上下同欲，左右同心。同心的出發點是一個錨定的東西，這就是企業的使命和戰略，對這一點到底大家明白不明白；
其次，企業使用幹部的標準是什麼，用誰不用誰，你今天用張三，明天用李四，後天用王五，張三又下來了，李四又晉升了，這些事情體現了一個公司到底看重的是什麼樣的人，什麼樣的能力，什麼樣的個性。
有的公司在自己的使命、願景、價值觀、戰略和制度裡倡導大家以客戶為導向，希望大家敬業，帶好團隊，以身作則，但是實際上在幹部決策上，並沒有真的從這些原則出發，而是任人唯親，山頭主義。通過這些你就可以感知到公司文化上存在的問題。
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@管理的常識：阿里著名的方言，「聞味道」，大概是從什麼時候開始的？
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鄧康明：
2008年、2009年的時候，我停下了所有外部機構的培訓服務，我們自己專門開發了一個針對中高層幹部的培訓課程「三板斧」：揪頭髮、照鏡子、聞味道。這是「聞味道」正式誕生的時間點。
在此之前，馬雲本身是一個喜歡walking around（走動式管理）的人，不時地到公司裡走來走去，到處看一看，他是一個聞味道的人。
有時候在走過一個團隊以後，回來跟我說，老鄧，這個地方你看一看，我感覺有點問題；或者半夜打電話跟我說，這個副總裁我感覺最近狀況不太對。這就是典型的聞味道。
聞味道確實是阿里一個重要的管理手段，在管理團隊、解決問題的時候經常使用，甚至在招人的時候，也要「聞聞這個人的味道」，級別越高的人越要聞味道，感知一下他個性上跟我們所期待的「三觀」是不是符合的。
04
想讓組織發生變化
考核和激勵是最重要的兩個手段
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@管理的常識：關於企業文化，很多公司有一個通病，就是文化落不了地，老闆設想了一套東西，提出了一些概念和口號，但是只是停留在紙面上。
您在輔導企業的時候，一般會給他們什麼建議？怎麼去改變這種狀況？
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鄧康明：
要讓文化落地，創始人自己首先要想清楚，文化對我到底重不重要，使命、願景、價值觀對企業到底重要不重要，在做資源決策的時候，我是不是能夠做到知行合一。
很多企業只是把一些口號「上牆」，好的企業、有文化的企業你看不到牆上有任何東西，但凡上牆的，大概率是做給別人看的，不是做給自己的。
一個有文化的企業，真的相信文化對自己重要的企業，它在公司的使命、戰略、組織和人上面，肯定是有一套邏輯在裡面一以貫之地不斷實踐下來的。
第二，文化確實需要一定的儀式感，需要很多活動來體現。
比如阿里每年一度的年會，在年會上做出的表彰、獎勵，體現出阿里文化中用人的原則是什麼；
再比如每年5月10號的阿里日，公司會邀請所有員工，如果你願意，可以帶自己的爸爸媽媽、老婆孩子來阿里，馬雲會跟大家匯報阿里在做什麼事情，為什麼做這些事情，公司目前進展得怎麼樣，這體現了阿里文化的另外一部分，就是作為一個大的社會生態是一部分，阿里怎麼處理跟利益相關者的關係。
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@管理的常識：一個企業文化變革的問題，現在好多企業在戰略上求變，比如傳統企業在謀求數位化轉型，或者面向全球變局時代做出戰略調整。
當企業的戰略發生變化以後，文化怎麼去跟著改變？
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鄧康明：
我覺得不要談文化怎麼變，文化自身是變不了的，只有在戰略定了以後，實現戰略的制度、路徑變了，產品實現的方式和營銷的方式變了，這時你文化也就變了。
因為這個時候你所需要的人跟以前不一樣了，他們需要具備不同的思想觀念和技能，你要麼換人，要麼訓練人變。考核也要相應地改變，要開始獎勵新的行為方式。
這都是落地的東西，人的行為方式要變，你要給他獎懲，他才會變，要麼就換人。
考核期要變，用人的方式要變，訓練人的方式變，激勵和獎懲人的方式要變，這些變了，你才能夠實現戰略的改變。當這些實踐不斷發生的時候，自然就形成了一種新的文化。
戰略上調整了以後，我們要往這個方向改變，考核和激勵是重要的讓人的思想和行為發生變化，從而讓整個組織發生變化的最重要的兩個手段。
但凡你業務上有調整的時候，考核和激勵以及考核激勵的力度和資源都要相應地調整。它最後一定落在了資源分配上，這是個行為學和經濟學的事。
05
防熵增
首先要在幹部上做文章
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@管理的常識：最後請您談一談組織，這是現在很多企業家開始關心的事情，怎麼讓組織持續保持健康和活力，以及這兩年比較熱的詞，防止「熵增」。
請您談一談您理解的健康的、能夠生生不息去競爭和發展的組織，它應該具有哪些特點，怎麼去保持這些特點？
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鄧康明：
第一，組織的核心是幹部。所以如果要保持組織的生生不息，就要讓你的幹部始終有活力。
如果我們抽絲剝繭地分析，有很多因素在影響組織的健康狀況，市場環境、用戶、技術進步，等等，但回到組織內部看，最重要的還是用什麼人擔任不同層級的幹部，以及隨著外部條件的變化，幹部如何進退、成長和消亡。
靜態地來看是幹部本身決定的，動態地來看是幹部的迭代決定的，總之最重要的載體的就是幹部。
反過來說，如果要讓公司生生不息，防止熵增，防止熵增所帶來的寂滅，就要不斷地在幹部這個層面上做文章。
以阿里來看，公司是有一個長遠的規劃的。馬雲幾年前說過60年代的人要退掉，過了一個階段又說75年以前的人要退掉，這種幹部替代就是防熵增的一個重要手段。
靜態地來看，企業要使用體現使命、願景、價值觀的幹部。你要尋找和訓練（包括輪轉）一批人具備在使命、願景、價值觀的作業系統上做事的能力，讓他們成為勝任的幹部。但是所有的幹部都會老化，在經過一段時間以後，他們就會產生路徑依賴。
由於今天技術和市場瞬息萬變，消費者也在不斷變化，過去讓你成功的東西大概率會成為你今天取得成功的障礙。所以你必須要揚棄掉過去的東西，要不斷學習，改變自己。
但這個過程非常艱難，所以我們要從組織的角度上，要有計劃地讓新的一輩替換掉老的一輩。這是生物學的自然規律。
組織到一定階段以後為什麼會機械化、官僚化、僵化、山頭主義？就是因為人到了一定的時候必然形成路徑依賴。而你要抵抗它，實現熵減，就必須破壞那個穩定狀態。
熵增是因為它是孤立系統，沒有外力做功，你必須做功才能熵減。對於組織來說就是要不斷更迭幹部隊伍，有的幹部要退掉。
這跟個人德行、能力沒有必然關係。你雖然會覺得我還挺能幹，精力也夠，但是組織就是需要集體性地更迭，就像鄧小平說的，我們老一輩全部退了，一樣的道理。
組織本身要形成防熵增的規則，通過制度來保障這件事。就像華盛頓說的，我只當兩屆總統，同樣的道理。
一個組織要形成生生不息的活力就需要有一個好的制度，用制度來抵抗人性中那些自然的不好的東西。
體系上要不斷更迭，組織才能不斷隨著市場的變化，用戶習慣的變化，不斷地提供新的滿足市場需求的產品和服務，不斷贏得市場競爭，而這需要一輩一輩的幹部隊伍，就像毛毛蟲變成蝴蝶一樣，不斷地老的退去，新的出來，量變積累到質變，組織就開始變得強大起來。
阿里就這麼強大起來的，阿里今天已經不再是我想做這個，我想做那個，而是因為我有這樣的能力，已經有了這樣的組織生態和幹部體系，所以做事成功的概率大過失敗的概率。
所有的業務都是假的，都是表象，只有背後的組織生態和幹部體系是真正的原動力。能夠讓組織生生不息的就是這麼一個不斷實踐的防熵增的過程。
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@管理的常識：組織要防熵增，怎麼先自我覺察到熵增的危險？
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鄧康明：
我們不要把結果跟過程混淆了。組織要成長，必然會走向官僚化和機械化，它是一個必然的結果。在過程中間，你是不能覺察結果的，但是結果你永遠可以判斷跟visioning（預見）。
剩下的問題就是我們在過程中間，怎麼來預防這個情況？組織大了就要拆小，有山頭主義的時候就把人調開。就是這些辦法，它沒有那麼科學，也沒有那麼複雜。
所以企業家只能一路對抗，要有這樣的意識。
第一，要知道自己的組織一定會往官僚化的方向走，否則說明你根本沒有成長。企業成長了才會出現官僚，才會佔山為王，才會搶利益分配，沒東西的時候你分什麼呢？
第二，要知道一旦到達了那個結果狀態，組織就不能成長，業務就沒有發展。
所以一路要往那個方向成長，一路要防止那個狀況出現。這中間要做組織架構上的拆分，要做人員調轉，就是為了防止那個結果的出現。而不是說感知到公司有官僚了，才想辦法解決官僚的問題；如果公司已經出現官僚了，才去想辦法解決，那就已經晚了。
它始終是一個動態的過程，我們一路都要防止那個結果的出現，雖然那其實是極難避免的。
關於作者：鄧康明，自1990年起，曾服務於楊森、達能、甲骨文、微軟等跨國公司，任中國區或大中華區人力資源負責人。2004年加入阿里巴巴，任人力資源副總裁，後成為阿里巴巴集團首席人力官、資深副總裁、合伙人，執行董事，2013年離職創業。2015年6月出任阿里影業集團營運長（COO） 、執行董事，2016年底離職。現為眾海投資創始合伙人、領教工坊領教。
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