本篇報告深入研究了國內外成功的醫療服務盈利模式，通過泰和誠醫療、新加坡百匯集團及上海國際醫學中心、愛爾眼科、美國HCA不同的運作模式，我們分析發現：O2O、連鎖模式、貼近社區、便利地獲取患者來源、與基本醫保和商業醫保深度合作、引進先進治療技術、提供「Medical Mall」收取租金等模式，都是「以患者為中心」的成功模式。我國目前人力成本僅佔醫院35%、臺灣是50%。
泰和誠醫療（NYSE:CCM）
泰和誠醫療是專業的醫療服務中心，擁有國內最大的腫瘤影像診斷和放射治療的網絡。公司一直向國內引進國際最前沿的的腫瘤診斷和放射治療設備（如醫用加速器、頭部伽馬刀系統等），公司通過租賃、專業管理的模式，與76家醫院合作（主要為三甲醫院），在醫院內建立了140個放療和影像診斷中心。
公司目前的盈利模式是：1）與三甲醫院的籤訂6-20年的長期設備租賃與專業服務合同，公司負責購買設備、為診療中心提供優化治療方案、其他診療中心醫生會診、臨床研究等專業服務。每年按照合同規定的比例（多為利潤50%~90%）與醫院進行利潤分成。2）公司也與某些未籤訂租賃合同的診療中心提供專業服務，並收取費用。
2012年泰和誠醫療收入1.06億美元，其中62.25%來自高端專科設備的租賃，29.8%來自專業服務。公司2008~2012年收入複合增長44.0%，但因遠程醫療、網絡營銷和移動應用等投入較多、運營成本上升，淨利潤複合增長低於收入增速，為16.55%。
泰和誠醫療近年開始投資腫瘤專科醫院，2012年完成了對三甲醫院長安醫院52%股權的收購（長安醫院有1100個床位，預計2013年收入4.5億，增長25%），未來還將在北上廣各布局一家腫瘤中心，並建立2家國際一流水平的質子中心（國際最先進腫瘤治療設備之一，美國也僅有約30臺，每臺投資3.5-4億）。
為了將線下的資源更好的整合，公司近年對遠程醫療、網絡營銷、移動應用進行了大量的投入。公司旗下有兩家全資子公司「雲度互聯」和「金衛醫康」。其中，雲度互聯開發上線了「掌上好醫」的移動APP，並整合全國20多家三甲醫院資源建立「腦瘤就醫網」。金衛醫康專注於遠程醫療，建立了以三甲醫院為核心，連接基層的遠程就診系統，且與宣武醫院合作建立了「中國疼痛診療遠程協作網」、成立中日友好醫院特色專科推廣平臺。
「掌上好醫」移動APP，主要定位是診後的問診諮詢服務。與「春雨醫生」等問詢類APP相比，「掌上好醫」最大的特點是患者跟醫生已經有過在醫院的診療接觸。對醫生而言，可以管理診後老患者，跟蹤病情變化。對患者而言，問診過的醫生能夠針對病情提供更好建議。醫生對每例問診可自主定價6-36元，「掌上好醫」從中收取20%費用。
公司線下醫療資源豐富、布局診療中心眾多，可以對遠程醫療、網絡醫療、移動應用等起到支撐作用，未來公司的實體醫療資源將會運用「掌上好醫」、遠程醫療、腫瘤等專病網、電子病歷等移動網際網路和網際網路進行整合。病人通過移動端及網際網路上傳的所有病歷資料，將與實體診療中心的病患資料一起，匯集到泰和誠醫療的電子病歷資料庫，為後續的大數據分析和相關服務提供基礎，該大數據結果具備巨大的商業價值。
新加坡百匯醫療集團：亞洲最大高端私立醫院，成功基因「私人診所+酒店式管理」
新加坡百匯醫療集團（Parkway PantaiLtd，PPL）是亞洲最大的高端私人醫療保健服務提供商，Frost & Sullivan 數據顯示，截至到2011年底，以受許可的床位數量統計，PPL在新加坡市場的份額為43.9%。百匯醫療集團業務主要分布在新加坡、馬來西亞、中國（主要是上海、成都、香港地區）、印度、越南、汶萊6個國家。PPL實現了醫療領域價值鏈的全面整合：集團在亞洲擁有16家醫院、3000多張床位、60多個醫學中心、多家診所以及醫療保健輔助機構。百匯醫療集團在新加坡擁有通過JCI認證（為全世界公認的醫療服務標準，代表了醫院服務和醫院管理的最高水平）的伊莉莎白醫院、鷹閣醫院、東海岸醫院和伊莉莎白諾維娜醫院，以這四家醫院為提供醫療服務的核心，輔以多項保健服務（放射、檢驗檢測、藥房、康復、體檢、專科醫療等）構建「超級醫院」平臺，為目標客戶提供高端的綜合性醫療服務。
通過分析百匯醫療集團的發展歷程，我們總結出公司成為亞洲最大私立醫院的成功基因為——「建管用」分離的商業模式。具體來看，1）社會資本投資建設：藉由集團旗下的百匯生命信託基金，為醫療保健相關的房地產提供融資服務，匯集社會資本完成醫院初期的固定投入；2）百匯醫療集團管理：高端醫療服務平臺+酒店式服務質量；3）業內頂尖醫生使用：吸引各領域最頂尖的醫生結成戰略合作關係。獨立執業的醫生在百匯旗下的醫院中租用面積不等的房間開辦自己的診所，所有的專業門診、手術收入歸醫生所有；同時這些醫生可以共享醫院提供的先進檢測及化驗設備，手術室、護理以及病房服務等，這些收入歸醫院所有。如果某位醫生的診所需要購買昂貴的手術設備，醫院還可以通過參股的方式進行資金支持。診所與醫院還通過成立委員會的方式進行質量和價格的監控，診所之間也常常會相互合作，共同會診。這種靈活的方式讓許多名醫離開公立醫院，轉而投奔百匯旗下的醫院。眾多名醫的匯聚也讓百匯醫療旗下的醫院聲名卓著。
綜上，我們認為「建管用」分離的商業模式的關鍵在於，私人診所成功的平衡了醫院與醫生之間的利益分配，酒店式管理有效保證了集團醫院擴張的可複製性，並提高了高端醫療患者的服務體驗。
上海國際醫學中心（SIMC）：上海發展高端醫療的先行者
政策助力催生高端醫療服務需求。2012年，《上海市醫療機構設置規劃2011-2015》提出，嚴格控制公立醫療結構開設特需醫療服務，鼓勵有條件的公立醫療機構對特需床位實施剝離，以人員、品牌、技術等形式在兩個醫療拓展區內與社會資本合作辦醫，上海市計劃3年內將特需病房這一高端醫療需求從公立醫院剝離，讓公立醫院回歸公益性質。2013年2月，上海市政府印發由14個部門聯合制訂的《關於進一步促進本市社會醫療機構發展的實施意見》，提出促進社會醫療機構發展的28項具體舉措，全力支持社會辦醫。同年10月14日，國務院印發《關於促進健康服務業發展的若干意見》。上海國際醫學中心正是在此背景下誕生，成為上海地區發展高端醫療的先行者。
SIMC是第一家由新醫改催生的國際綜合性非公立醫院，也是衛生部和上海市的重點項目，SIMC採取委託經營模式進行運營，已與亞洲最大的私人醫療集團——新加坡百匯醫療集團下屬公司籤訂《醫院管理協議》，委託其進行經營管理。其中，上海國際醫學園區集團有限公司持股20%，其醫院設施按照國際JCI與五星級酒店標準建造，共設有500個床位，包括450張病床、50張特殊監護病床（ICU、CCU）、118個門診診室、15間手術室、10間產病房。一期投資13億元。
借鑑百匯醫療集團「建管用」分離模式，定位三大目標患者群體，打造頂級醫生多點執業平臺。2014年1月，SIMC與8家上海市三甲醫院籤約，結成戰略合作夥伴，鼓勵8家醫院的專家帶領他們的團隊到上海國際醫學中心開展多點執業。根據籤約醫院的優勢專科，商定好多點執業的專家和工作時間，並建立綠色通道，患有疑難雜症的患者入住後，可由多個醫院的專家組成專家團隊為患者會診。我們分析認為國內高端醫療服務的目標客戶群體主要包括上海及周邊地區從公立醫院剝離出來的特需病房、對就醫環境和醫療質量要求比較高的白領和金領人士、以及國內/國際旅遊醫療人士。而在醫療人員儲備方面，公司一方面為國內頂級醫生提供了多點執業平臺，另一方面僱傭了麻醉、影像、檢驗、病理、藥劑等輔助人員和護理人員，旨在實現「醫生拎包執業、患者拎包入住」的高標準服務體驗。目前 SIMC旗下共計300名員工，其中輔助醫療人員50人左右，專業護理人員約100人，而多點執業的醫生約50人（每個合作的優勢專科配備2~3名醫生）。
成功複製百匯模式的核心——如何吸引並穩住高水平醫生團隊？我們研究了新加坡專科醫生收入的增長曲線，並與SIMC提供的所屬醫生職業發展路線做對比，認為靈活的多點執業模式+有競爭力的薪酬激勵機制將成為SIMC成功複製百匯模式的核心。SIMC將籤約多點執業的醫生分為住院醫生、專家醫生、專家工作室，其工作時間較為自由、激勵方式靈活、薪酬範圍相較於國外同資歷專科醫生仍有競爭力，由此使得建立合作關係的醫生既能保證絕大部分時間在公立醫院工作，最大限度地服務於基本醫療為前提，也能合理合法地利用少量時間，在其他醫療機構完成執業活動，同時，還能獲得高於公立醫院支付的經濟回報。
愛爾眼科：分級連鎖、滿足不同眼病不同層次患者的全部需求、創新激勵機制黏制醫生
愛爾眼科採取獨特的「分級連鎖」模式——省級醫院和地市級醫院互動協同發展、滿足不同患者不同層次不同難度的治療需求。公司已經在全國 23個省及直轄市完成省級醫院布局，湖南全省、湖北省過半的地市級醫院布局基本完成，未來繼續布局下沉到地市級和縣級醫院。公司的省級醫院需3~4年培育期，地市級醫院需2.5~3年培育期。公司目前49家連鎖醫院中，仍有半數處於培育期。我們早在《醫藥行業2014年2月報——52家重點公司2013年報前瞻》中把愛爾眼科納入8隻重點推薦個股、並提示公司將採取創新擴張投資模式加快投資布局。預計未來投資模式創新演變後，較快的業績成長和擴張將同步實現。
公司管理層激勵已經到位，中長期業績持續較快增長可以預期。公司已在2013年1月和2014年1月分兩次完成了限制性股票的授予激勵，同時，公司打造多年的「醫療、科研、教育」一體化的人才培養和集聚模式正在轉化為公司長期最重要的核心競爭力——即專家資源庫和梯隊優勢。預計公司首批限制性股票將於年報後解鎖（解鎖條件要求2013年業績增長不低於20%）、第二期期權激勵行權期將於今年5月6日結束，這是公司核心人員首次享受股票和期權激勵成果，我們期待公司實現理想的激勵效果。
公司民營眼科連鎖龍頭，隨著創新投資模式逐步明朗，公司業務布局和業績釋放都迎來快速發展時期，我們看好公司可持續的業績較快增長和「專家資源庫、專家梯隊優勢」的核心競爭力。
美國HCA醫院投資管理集團：連鎖、貼近社區、健康管理模式
HCA(Hospital Corporation of America)是全球最大的營利性連鎖醫院運營商，主要經營醫院、獨立的外科診療室、透視成像診療中心、腫瘤放射治療中心、康復理療中心及美國各種不同的保健設施。公司設有普通醫院和急診醫院，向住院病人、重症患者、心臟病患者等提供藥物和手術治療以及緊急救治服務。截至2013年年底，HCA共管理165家醫院和115個獨立的手術中心，2013年實現收入380.4億美元，淨利潤19.96億美元。HCA的併購連鎖的發展之路和管理模式，非常值得我國醫院集團學習和借鑑。
20世紀60年代，美國醫院多數以單體形式各自獨立，1974年，美國國會通過了《全國醫療規劃和資源發展法案（The National Health Planning and Resources Development Act of1974）》，使得聯邦、州和地方政府建立醫療規劃機構和監管制度，來分配醫療資源、降低醫療費用。為降低成本、資源共享，70年代美國開始了醫院管理集團的併購之路。這些醫院管理集團經歷了70年代興起、80年代發展、90年代發展到頂峰、2000 年後達到均衡的發展歷程，並獲得了4～7%的淨利潤率水平。
在此背景下，HCA的發展也經歷了前期快速擴張、併購以及後期轉型提升的階段。70~80年代，隨著美國聯邦政府提供的聯邦醫療保險(Medicare)和州政府提供的州醫療輔助(Medicaid)覆蓋帶來的醫療服務需求的大幅增加，HCA進行大規模的併購擴張以搶佔市場份額，形成規模效應，90年代後期，HCA開始剝離部分非核心資產，發展方向由外部擴張的發散型模式轉變為內部整合的集約型模式，著重於提高運行效率和改善盈利能力。
HCA的成功首先歸功於其發展戰略：要求各下屬醫院要更加貼近於社區。HCA認為「公司的核心價值在於每一個子公司和每一個社區。與此發展戰略相應地，HCA實行分支醫院的自主管理模式，每個醫院都有一個執行長、首席護士長和財務長，每家醫院都通過自身的條件來設定自己的運營目標，HCA統一向下屬醫院提供支持和資源，如IT醫療系統，而醫院管理決策則由管理團隊根據當地實際情況制定，這樣就保證了每一家醫院根據自身實際情況去經營，更好的為病患提供服務。
HCA的成功還得益於政府和保險機構的認可。2013年，在HCA的收入構成中，Medicare佔比29.5%，Medicaid佔比8.0%，僱主提供的商業保險佔比 52.1%，因此，獲得政府和保險機構的認可是 HCA 成功的關鍵。得益於規模化和精細化管理，HCA的治療費用顯著低於同行業競爭者，這讓HCA贏得了政府和保險機構長期的穩定合作。低價使HCA 贏得政府和保險機構的認可及持續支持，這也是公司成功的關鍵所在。此外，在醫保費用控制方面，醫保對HCA採取的是DRGs（按病種付費）的支付模式，從而有效控制醫保費用的支出。 2013年，HCA表觀淨利潤率達到5.25%，實際上，集團大量的利用了債務槓桿，扣除財務費用的影響，公司實際的淨利潤率達到10.11%，ROA高達6.92%。
（來源：中信證劵——醫療服務長牛元年，移動互聯最後一塊金礦）