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2004年07月27日10:22:55 21世紀經濟報導 丁琳,毛暉圓
頭頭腦腦
歐萊雅中國總裁蓋保羅，一位賽車的狂熱愛好者。曾經與歐萊雅集團董事長兼CEO歐文中打賭：如果歐萊雅中國未來5年的業績再增長5倍，歐文中就獎勵他一部法拉利跑車。
現在看來，蓋保羅很有希望得到這份「大獎」。
本月上旬，歐萊雅集團公布了今年上半年的業績。其在華銷售增長速度仍然高居歐萊雅全球榜首———較去年同期增長85.3％。
此前，歐萊雅中國已經連續兩年銷售額增長超過60％：2003年，歐萊雅中國增長69.3％（中國美容護理產品市場總體增長12％），銷售收入達15億元人民幣，並首度迎來了盈利。
如今，歐萊雅已是中國市場上第三大美容護理品生產商。
而在1996年蓋保羅第一次邁進中國之時，以上數據還全部都是零。
從巴西到中國
事實上，此前蓋保羅甚至連亞洲都沒來過。儘管在得知將被派往中國的消息時，他「嚇了一跳」，但蓋保羅還是欣然受命，「因為我喜歡接受挑戰，而且我覺得自己適應新環境的能力非常強。」
這個能力已經在巴西得到了充分證明：1990年，蓋保羅就任歐萊雅巴西總經理，剛到任就碰上巴西發生嚴重的通貨膨脹。
很多跨國公司都被迫撤出巴西。而蓋保羅則審慎地採取了一系列應對措施：嚴格控制資金支出；根據市場狀況，實行短、平、快的決策和作業方法；利用業務放緩之際，對員工進行全方位的培訓等等。
歐萊雅巴西公司在蓋保羅的帶領下渡過難關，甚至沒有裁減一名僱員。到1996年，巴西公司在歐萊雅全球分公司中的排名由他上任時的第29名飆升到第9名。
於是，當歐萊雅決定開發中國市場時，歐文中點了蓋保羅這員「猛將」。
而為了全面進軍中國市場，歐萊雅經歷了一個漫長的準備過程———1979年，歐萊雅就在香港成立了分公司。
「相對於競爭對手來說，我們進入時間晚了一點，但針對當時中國市場的現狀，我們認為來得恰到好處。」蓋保羅表示，「這使我們避免了犯錯誤，或者說避免犯更多錯誤。」
「前車之鑑」是，有些公司進入中國時，由於認為中國消費者買不起或者其他一些原因，沒有把最新最好的產品、或者把原有的在其他市場已經成功的品牌拿到中國市場，而是在中國市場創立一個新的品牌，結果卻往往行不通。另外，一些進入較早的跨國公司在中國建立了非常複雜的合資模式，直到現在仍難以解決。
因此，1996年歐萊雅與蘇州醫學院建立合資公司的模式非常簡單：醫學院僅以技術投入，並未牽涉到現金交易。
隨即，歐萊雅在蘇州工業園區開始了佔地9.8萬平方米的工廠建設。一年後，歐萊雅在上海成立中國分公司總部。
工廠第一期竣工後，產能即達到5000萬件。蓋保羅心裡有點犯嘀咕：「這麼大的工廠，用唇膏這小東西能填滿嗎？」
與寶潔不一樣
「開始看起來的確不可能，但是當工作展開以後，我發現歐文中交給我的使命是可以完成的。」
首先讓蓋保羅有了一定底氣的，是美寶蓮在市場上得到了良好反饋。1996年，歐萊雅在美國收購美寶蓮，而在一年前，美寶蓮即開始在中國銷售。「美寶蓮是我們跟中國消費者接觸的第一個中介。」蓋保羅如是評價歐萊雅在中國的第一個品牌。實際上，歐文中交給蓋保羅的任務便是「讓每一個中國女性都擁有一支美寶蓮的唇膏」。而這個目標「今天仍然適用」。
接下來，蓋保羅需要確定集團內各大品牌在中國上市的先後順序。
1996年，巴黎歐萊雅在中國上市。之所以選擇這個與公司同名的品牌，大有講究。「儘管歐萊雅是世界上最大的化妝品集團，但在當時的中國，消費者對我們的認知度幾乎為零。」蓋保羅的任務就是「培養歐萊雅公司及品牌與消費者之間的親密關係」。
隨著巴黎歐萊雅在中國的上市，歐萊雅中國開拓了與國外市場不同的銷售模式。在其它國家，歐萊雅主要是在超市、大賣場的貨架上銷售產品，而當時中國的現代商場、超市並不發達。於是，歐萊雅中國決定在百貨商店建立專門櫃檯。
「開放式的專櫃模式使我們一下子就受到了消費者好評。」當然，這也意味著更大的挑戰，「對我們來說，專櫃是一整套全新的商業理念和策略，包括促銷手段等都得改變。」
「我們的策略是，推動銷售網點的擴張，通過不同的渠道佔領市場空間，在中國儘可能多的地方出現，讓更多的消費者看到歐萊雅和其品牌的存在。」蓋保羅道。
在某種意義上，建立適應中國市場的渠道是歐萊雅進入中國8年來花費精力最多的地方，特別是在分銷商體系的建設上———之前，歐萊雅在其它國家基本是通過零售渠道直營，幾乎就沒有分銷商。
「由於歐萊雅只賣化妝品，所以我們的經銷商跟寶潔、聯合利華的不一樣。」巴黎歐萊雅品牌總經理張耀東深有體會，「我們對經銷商要求更多的是服務。」
因此，歐萊雅中國需要在分銷商的選擇和管理上下更大的功夫，比如在分銷商庫存管理體系方面給與支持等。
到1997年底，巴黎歐萊雅品牌在中國50個城市鋪設了銷售網點，而如今則已在100多個城市設立了500多個專櫃。
「1997年歐萊雅第一個專櫃在上海開業的時候，歐文中在現場問我，『像這樣的專櫃，在中國我們能開上100家嗎？』。」蓋保羅笑道，「現在，這個任務我們完成了。」
之後，蓋保羅又陸續引進了8個歐萊雅集團的品牌。
「到目前為止，我們在中國上市的10個品牌都比較成功。「蓋保羅顯得很自信，「比如蘭蔻，這是高檔化妝品的明星品牌；大眾層次的化妝品美寶蓮；還有薇姿品牌，在藥房裡面遙遙領先。」
這正是蓋保羅從進入中國開始就著手搭建的「金字塔」策略———全方位的品牌和產品結構，實行差異化的多品牌滲透策略。
這是歐萊雅在中國的「第一階段」———引入歐萊雅的各大品牌，部分產品實現本土生產，通過各種渠道建立市場地位。
「在這個過程中逐漸感到，要加快在中國的發展，收購或許是一個好主意。」蓋保羅發現。
於是，歐萊雅中國步入了「第二階段」———收購本土品牌。
小護士與羽西
去年12月11日，歐萊雅終於正式籤訂了收購中國護膚品牌小護士的協議。
這起歐萊雅在中國的首次收購可謂是「一波三折」。早在1999年，蓋保羅擬定了快速切入中國大眾護膚品市場的計劃之後，就相中了小護士，並向其表達「愛慕之情」，不想卻被婉拒。
儘管在高端市場，歐萊雅中國已經基本上處於領先地位，但在佔中國化妝品主體的大眾市場上，歐萊雅的份額不大———蓋保羅逐漸意識到，要在未來保持持續高速增長，必須依賴於這部分市場。
於是，歐萊雅開始了對「小護士」4年的追求。「我們花了很多時間進行雙方的溝通，跟小護士品牌的擁有者講明我們為什麼對這個品牌感興趣，這樣合作的好處。」
直到去年年底，雙方「終於走進了婚姻的殿堂」。
蓋保羅表示，得到小護士意味著歐萊雅「在中國市場真正進入大眾護膚品領域」，體現了「有消費者的地方就有歐萊雅」的口號。
歐文中也說：「這是歐萊雅在中國邁出的重要一步。」
僅僅過了一個多月，蓋保羅又從寶潔手中搶得了另一大眾品牌———去年銷售收入為3800萬歐元的羽西。相對於跟「小護士」長達4年的「馬拉松式戀愛」，歐萊雅與羽西的結合堪稱「閃電婚姻」———原本一直是寶潔同羽西談判，但就在外界幾乎已經認定寶潔將抱得美人歸時，歐萊雅突然半路殺出並一舉勝出。
這兩次收購下來，不僅使「金字塔」中原來相對較弱的塔基堅實了許多，也讓歐萊雅超負荷運轉的蘇州工廠得到了緩解———小護士的宜昌工廠和羽西的上海工廠共擁有1.6億件的產能。
更為重要的是，對國際化妝品巨頭來說，中國的銷售渠道昂貴且複雜，而羽西有著中國250個城市800個櫃檯的銷售渠道，小護士更讓歐萊雅獲得了遍及全國的28萬個銷售點———這些銷售點大多位於二三線城市，也是歐萊雅之前所沒有觸及到的市場盲點。蓋保羅表示，今後小護士將與歐萊雅旗下的其他產品實現渠道共享。
而蓋保羅現在面對的挑戰，就是如何整合這兩家企業。
目前，歐萊雅在中國彩妝領域排名第一，在護膚領域已坐上老二的位置，在藥房、高檔化妝品和專業美發領域都穩坐頭把交椅，只有在大眾洗髮水領域還沒有建樹。
接下來，蓋保羅計劃加速品牌引進步伐，將阿瑪尼和拉夫·勞倫兩大男士香水品牌以及專業美發品牌引進中國。
蓋保羅為2004年歐萊雅中國定的目標是：繼續做大份額，將綜合排名提到第二位。
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