畢博（BearingPoint）在一份最新報告中指出，數位化時代的降臨使商業場景發生了關鍵性變革，企業必須更換一個全新的智能化「大腦」。
畢博全球管理委員會成員、畢博法國與比荷盧經濟聯盟地區負責人埃裡克·法爾科（Eric Falque）表示：「當面對數位化、智能化時代的一系列劇烈變化時，企業若想真正突破傳統思維的局限，就必須重新思考如何使自己的決策更具戰略眼光。」
據畢博的調研數據，共有60%的決策在制定時，會明顯受到為決策尋找依據而提供信息者的影響。甚至，某些需要面對高風險性與不確定性的決策，其制定過程中受信息提供者的影響，更是會達到71%。
大部分意識到這一問題的企業，都會採取各類鼓勵措施，增強企業內員工參與決策的主動性。然而，讓員工參與決策，還不足以讓企業真正構建全新的「大腦」。客戶的意見對企業的發展也同樣重要。
畢博發現，如果客戶的意見能被納入企業做決策時的考量依據當中，那麼，其決策能完美實現預期效果的比例將達到1/3，反之，若不重視客戶的聲音，該比例僅為1/5。
所以，為企業更換一個更高效的「大腦」，首先需要積極、而不是被動地傾聽員工與客戶的心聲，讓他們成為企業經營願景的活躍參與者。企業的各類資源與營銷渠道，也應該聚焦於讓企業的決策充分體現員工與客戶的見解，滿足其日常喜好等方面。
於2014年設立首席數字官（Chief Digital Officer，CDO）的歐萊雅公司，是奢侈品行業中最早設立這一職位的巨頭之一。2016年，歐萊雅在全球籤約了5位YouTube上的明星視頻博主，他們的訂閱人數總和已超過兩千萬。在歐萊雅看來，把Kristina Bazan這類明星博主籤下，能夠更有效地理解其數百萬粉絲的需求，進而使歐萊雅更易找到「傳統廣告與消費者之間的橋梁」。畢博也在研究報告中，援引了歐萊雅CDO露玻米拉·羅歇（Lubomira Rochet）的觀點：「我們願意為企業在數位化方面的創新做出各類嘗試與改進。」
時至今日，大部分企業的管理者仍然滿足於單方面決策的舊習。據畢博的調研，55%的公司仍沒有投資數位化技術、改善企業決策流程等方面的計劃。
這顯然不利於企業業績的提升。在這個時代，任何一項業務的開展，都只能建立在有限的資源供給之上。數位化技術、快速響應的決策流程，可以成倍地放大這些資源的效用，讓企業的「大腦」更加靈活。
無法以先進數位化成果推動企業決策水平的企業，將難以維持自己的競爭優勢。畢博在該報告中指出，那些取得了令人尊敬的改革成果的企業，有很大一部分都早就優化了自身的商業模式，並通過自建研究中心或與先進機構合作的方式，把數位化技術納入了其決策流程之中。克萊夫·伍德沃德爵士曾對此總結道：「誰能在對數位化技術的運用上超過對手，誰就將實質上贏得商業競爭。」
早在1998年，德國大眾公司已於矽谷設立了自己的數位化研究機構電子研究實驗室（VW Electronics Research Laboratory），並推動其與史丹福大學進行各類項目的合作。2005年時，大眾獲得美國國防高級研究計劃局DARPA無人駕駛汽車挑戰賽冠軍的改裝版途銳，就出自合作雙方的提案。
近年來，隨著自然語言處理技術、主動式搜索技術、語音識別技術對汽車行業的發展愈發重要，大眾還通過與各類前沿科技企業組建合資公司的方式，加速自身對數位化技術的運用。例如在2017年4月，大眾與Mobvoi公司組建合資公司，共同在人工智慧領域探索汽車產品的未來改進方向。
企業的權益持有者、產業鏈上下遊合作者等利益相關方，也是企業決策「大腦」升級中的關鍵性因素。
畢博在報告中指出，如果企業的各類信息能被利益相關方更便捷地獲取，信息披露的完整度程度也能做到更為開誠布公，那麼，企業圓滿完成其經營目標的可能性，將從18%上升到28%。
這是因為，在這個由數據驅動的世界中，若企業可以把自身在數位化領域的優勢，分享給整條產業鏈當中的合作夥伴，那麼，在產業鏈與產業鏈的競爭中，企業將與自己的盟友形成更大的協同優勢，這樣的聯盟也將因信任紅利而合作得更加密切。
GE就是一個典型案例。
對於合作的航空公司，GE會分享其Predix數位化平臺實時檢測的各類數據，助其在行李裝載、機組運營等方面提升效率。這樣一來，通過Predix數位化平臺，GE將與合作企業實現更高效整合、也更智能化的協同競爭優勢，以更低的成本，實現更具有顛覆性的數位化決策成果。
GE全球渠道合作聯盟業務發展和投資業務負責人丹澤爾·塞繆爾（Denzil Samuels）說：「我們採取三管齊下的戰略，從GE、客戶和社會這三個角度展示數位化的價值。作為行業一員，我們必須證明自己可以通過數位化節約成本，提高生產率。」