百事可樂無疑是可口可樂在全世界範圍內，最大的競爭對手。然而百事可樂的上位之路並不順遂。
二戰期間，在傳奇CEO伍德拉夫的領導下，可口可樂作為美軍的軍需物資，成為了從普通士兵到艾森豪、巴頓等將軍戰鬥的夥伴，並從中獲得了巨大的收益。有數據顯示，二戰結束後的第三年，也就是1948年，可口可樂的年銷售額達到了12.6億美元，百事可樂卻只有2500萬美元。然而10年後，百事可樂逆轉了這一頹勢，不僅在美國國內市場份額提升到了35%，還在可口可樂的老家亞特蘭大把自家銷量的年增長率提升到了30%。
那麼，百事可樂是如何做到這一點呢？
百事可樂：撕掉「窮人」標籤，貼上「年輕人的生活方式」
二戰結束後，可口可樂持續了之前的策略，強調「只有可口可樂才是真正的可樂」，並且儘可能的覆蓋所有用戶群體，他們還聘請了20世紀50年代美國最受歡迎的男歌手埃迪費雪作為品牌的代言人。
接著，在可口可樂的贊助下，費雪推出了名為《可口可樂時代》的個人專輯，稱讚可口可樂為軟飲料行業的翹楚。他的照片也被製作成了真人大小的硬紙宣傳畫，還加貼在了可口可樂一步裙造型瓶子上，誘使消費者購買可口可樂。
到了60年代，可口可樂更是推出新slogan：「有可口可樂相伴，你會事事如意。」並將歡樂頌重新填詞「與可口可樂相伴，佳餚更美味，玩樂更開心，心想事有成，萬事皆如意」，採用整合營銷的方式，使廣告語在所有渠道獲得強曝光。
在全方位覆蓋上面無出其右，但是百事可樂還是要求生存謀發展，於是他們想到了一個好主意。百事可樂瞄準了一個垂直用戶群，採用定義他們生活方式，試圖為自家品牌貼上新的標籤。
1950年，從可口可樂跳槽到百事可樂的斯蒂爾成為了公司的總裁。彼時，由於百事可樂一直採用相同價格容量翻倍的性價比策略，加之甜度更高，受到了很多窮人歡迎的同時也被大眾貼上了「窮人」的標籤，在美國的一些地區，驕傲的白人們甚至將百事可樂稱為「黑鬼可樂」。更有甚者，一些美國人為了避免這個「窮人」的標籤，會悄悄地把百事可樂倒入杯子裡，冒充可口可樂來飲用。
斯蒂爾重拳出擊，首先在產品端，降低了含糖量，使其口感接近於可口可樂。繼而聚焦到二戰後出生的「嬰兒潮一代」，把品牌定位修改為「年輕人的可樂」，在撕下窮人標籤的同時，貼上年輕人的標籤。再者，相比可口可樂將產品放在重要位置的廣告方式，百事可樂的廣告採用了當時更激進的廣告方式，著重通過展示年輕人的生活方式，引發年輕群體的共鳴：
在新電視直播現場，短暫、靜謐的間隔時間被摩託車轉彎時或者過山車開到最高點時的劇烈聲響所打破。在黃銅號角響過之後，瓊薩默斯的聲音漸漸增大，召喚消費者們「動起來吧！動起來吧！你們是百事一代」。新百事可樂採用創新的技術——手提攝像機，啟用真實生活中的加利福尼亞兒童而不是演員，首次用直升機攜帶百事可樂自動售貨機翱翔藍天——新廣告終於有效地使百事可樂獲得了20世紀50年代出生的孩子和甘迺迪就職演說中提到的「新一代」的認同。
不僅如此，百事可樂還將瓶子重新設計成為帶有很多漩渦花紋的造型，以便吸引更多年輕人的關注。
雖然這一時期，可口可樂與迪斯尼開展深度合作，贊助了包括迪斯尼第一個電視廣播節目《一小時漫遊仙境記》在內的眾多節目，還在米老鼠俱樂部獲得了大量的曝光，但勝利者依然是百事可樂。通過對生活方式的宣傳，百事可樂收穫了20世紀50年代生育高峰期出生的7500萬年輕人的注意力。這也使得百事可樂從可口可樂的壟斷之下，找到生存空間。
元氣森林：抓住便利店渠道背後的白領用戶
到了21世紀，同樣的故事又發生在了元氣森林這個新消費品牌上。
渠道是可口可樂、農夫山泉、娃哈哈等知名企業的一大優勢。20世紀80年代，可口可樂就曾利用渠道優勢，讓60年代才進入北美市場的雪碧超過了七喜，一躍成為美國檸檬蘇打市場的領先者。同理，很多知名企業在推出新產品時，往往會藉助自家的渠道優勢，儘可能多的覆蓋商場、超市、便利店以及各個電商平臺，以求快速實現產品曝光、以獲得回報。
然而這也帶來了問題，大家會默認為這就是一款新推出的飲料，就像貨架上其他飲料一樣。加之商場、超市客戶群體複雜，不同人群間很難形成口碑傳播，更不可能促成人們對品牌的認同。
長此以往，就造成了新品牌只能走投放廣告→提升知名度箭頭→打折促銷的營銷套路，商場、超市只能作為他們的銷售渠道存在。
那麼，是否存在一個渠道，能為品牌方相對精準地篩選出一批有典型特徵的用戶群體呢？答案是肯定的，元氣森林的快速崛起正是反常規的在最早期，放棄了渠道的廣泛覆蓋轉而將有限的資源集中在以7-11、全家為代表的一二線城市便利店渠道。如此做法不僅大大節約了入駐商場與超市的成本，更為重要的是據此找到了元氣森林早期最核心的基石用戶。
著名便利店品牌7-11老闆鈴木敏文在《零售的哲學》一書中提到，之所以會創立7-11是源於日本邁進少子老齡化社會、老年人對家門口購物的特殊需求。與日本相反的是，中國的7-11、全家便利店是年輕一代的天下。據《Z世代洞察報告》顯示 ，以全家便利店為例，85後消費者佔比為58%，90後消費者佔比為36%，女性消費者佔比為60%，也就是說便利店主要客戶群是年輕白領女性群體。這個群體樂於接受新事物、對價格敏感性低，可以說是眾多消費群體中最具消費能力的一批人。
便利店的另一個好處是商品的高溢價。便利店進口飲料平均價格為10元以上，是常見國產飲料的2倍以上。元氣森林通過日系包裝將自己偽裝成日本進口產品，價格卻只有不到同類商品的二分之一，自然備受「寵愛」。
0糖0脂0卡的創新，不僅保持了可口可樂的口感，還滿足了新中產的健康需求——在發達地區白領女性用戶的帶動下，0糖0脂0卡的元氣森林開始被新中產階層所接受。「健康」、「樂活」是新中產生活的主旋律，她們願意為此支付更高的價格。
無糖並不是元氣森林的首創，健怡可樂、零度可樂以及氣泡水同樣是0糖0脂0卡，因此元氣森林真正的成功在於從泛泛的新中產人群中篩選出了一群活躍在發達地區的核心商圈。這些圈子裡的人以90後年輕白領為主，她們長於網際網路影響之下、樂於接受新生事物、對價格敏感性相對較低、也具有一定的消費能力。元氣森林通過有效地觸達這群人，將她們轉化為忠實用戶，從而帶動她們身邊人購買產品，就此形成一股「0糖0脂0卡」的飲用潮流。
從定位品類到定位用戶（感受、身份）
由傑克·特勞特（Jack Trout）和阿爾·裡斯（AL Ries）合著的《定位》被稱為「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」，「史上百本最佳商業經典」第一名（《財富》2009評選）。定位理論認為，從一個產品開始就要在客戶腦海裡佔據一個真正有價值的位置。這種位置往往體現在品牌層面。
《定位》一書中用較大篇幅強調品類，認為品牌就是某個品類的代表，建立品牌要實現品牌對某個品類的主導，成為品類第一。當消費者想到消費某個品類時，立即想到某個品牌，這就是真正建立了品牌。比如七喜汽水的「非可樂」定位策略助其快速取得了成效，在第一年的銷售量提高了10%，而且以後每年都有所增加，銷售額從8770萬美元增加到1.9億以上。因此，創造新品類往往成為品牌差異化競爭的重要手段。
然而這種創造新品類的做法其實並不是萬能藥，很多時候，用戶並不能很快接受一個相對陌生的新品類。
我在《不再沉默的燕麥奶，哪種力量為Oatly帶來活力？》一文中講解過，Oatly在前30年聚焦在「植物奶」品類定位，因為燕麥奶與其他植物奶差異並不大，因而一直默默無聞。直到2013年後，新任CEO從定位品類升級為定位用戶群體，用「後牛奶一代（Post Milk Generation）」來定位燕麥的核心受眾「中產階級消費群體」，強調可持續發展，降低對環境的破壞，才獲得了星巴克前董事長兼執行長霍華德·舒爾茨、著名脫口秀主持人奧普拉、演員娜塔莉·波特曼以及說唱歌手Jay-Z等全球頂級名人的青睞，成為全球最著名的網紅產品之一。
Oatly的故事再次為我們印證了在激烈競爭的市場中，不一定非要開拓一個全新品類，還可以「通過定位這個群體，定義他們的感受、身份」，尋找自身的生存空間。
在網際網路時代，隨著社交媒體的快速發展，用戶的話語權與日俱增，相比品類定位需要反覆的曝光獲得用戶認同的方式，通過定義用戶群體、引發他們共鳴的方式，無疑是性價比更高、更符合網際網路傳播方式的一種定位方法。因此，我們看到越來越多的新生代品牌通過定義用戶群的方式，開展市場競爭。
奶茶並不是新鮮的事物，但喜茶發現「芝士奶蓋茶」不受歡迎後、從感受出發推出的「靈感之茶」就很容易收穫了年輕人的共鳴；休閒鞋競爭極其激烈，但Allbirds像Oatly一樣，通過講述品牌的可持續發展理念，很快受到了中產階級的青睞；速溶咖啡領域，前有雀巢、UCC，後有隅田川等一眾咖啡品牌，三頓半卻通過定義品質生活方式的方式獲得了自身的一批忠實粉絲；在視頻平臺領域，B站很長一段時間的slogan也是「嗶哩嗶哩 (゜-゜)つロ 乾杯~」，其鮮明的二次元特徵獲得了二次元文化主要受眾年輕人的歡迎……
由此可見，對一個所處激烈競爭市場的新品牌來說，與其埋頭亂撞求曝光，倒不妨考慮下通過定義用戶群感受、身份的方式，引發他們的共鳴的方式。這類品牌的用戶群體往往是有著強烈消費意願的年輕一代，或者是急於證明自己的中產階級。