編者按：本文來自微信公眾號「混沌大學」（ID：hundun-university），作者陳國環，36氪經授權發布。
90後、00後、10後的性格發展特點是希望自己操盤，實現自我價值，不是純粹打工或者做職業經理人的心態。——陳國環原趕集網/原瓜子網COO
未來的運營會往哪個方向發展？
今天我主要從三個維度，來洞察運營創新的未來趨勢：
運營背後的三大商業趨勢
運營創新的星球引力模型
運營創新的混沌模型
三大商業趨勢
一個企業的發展主要來源於三大動力的推進：用戶，成本，競爭。
也就是「你、我、它」。你就是用戶，我就是成本，它就是競爭環境。
用戶在發生什麼變化？
中國的90後、00後和10後的年輕人，所彰顯的個性跟80後、70後或60後完全不一樣，他追求更加自由、開放、獨立的精神存在。
他的父母基本上屬於70後、80後，那時候中國教育相對來說比較發達了。父母有良好的教育背景，雙職工家庭也比較多，他的孩童時代在父母的啟蒙教育裡，認知和創新能力就比我們要發展得多得多，會激化他獨立去做一些事情。他有創業的意識，他不想跟著你幹，不想為你幹，他要自己幹。
還有他的自主消費意識、能力，與我們以前不太一樣。因為他的物質條件相對來說還是比較優越的，精神文化領域也在逐步提升，所以他們對金錢有自主支配的意識。
成本在發生什麼變化？
中國早期幾十年的發展得益於人口紅利。但是時代在變化，在80年代出生的人大概是2.28億，90年代出生的人只剩下1.74億，00後只剩下1.47億。00後跟80後整整少了8100萬的人口，直線斷崖式地往下跌。
對於一個企業來說找人難了，原來比如說2000能僱到他，現在三個人找他了，他就抬價抬到4000、5000了。
另外，這幾年大家開始重視環境，金山銀山不如綠水青山。比如製造業工廠裡必須帶環保設備，一投入就是2000-3000多萬。有的東西不能採購了，資源也不能開採了，資源越來越稀缺，價格也漲了。
競爭在發生什麼變化？
90後人群意識變化，很多人喜歡創業，動不動就要自己幹活，自己做老闆實現自己的宏圖大業和個人價值、社會價值，所以整個競爭環境更加激烈。
你會發現，中國一旦一個行業有一家公司可以創業，不出一個月立馬出來十來家以上，半年左右基本上出幾百家，呈白熱化的競爭商業趨勢。
三大趨勢發生變化的時候，運營模型不能停留在原來的水平，它也需要迭代和前進。
到底怎麼前進才能把企業運營的核心——資金使用到極致化，資金的成本效率最高？我覺得有一個模型是必然存在的模型，叫星球引力模型。
星球引力模型主要分兩大塊：一個是緊密型的，一個是鬆散型的。
1、緊密型的運營模型有幾個特點：
舉個例子，我認為賈國龍的西貝非常符合緊密型的星球引力模型。
1993年賈國龍在北京成立了第一家西貝的餐飲公司，發展到2015年西貝合夥制推出之前，它全國連鎖的門店其實也就幾十家而已。
但在2015年時發生了一個非常大的變化，西貝推出了合伙人計劃，由此把西貝推向了一個高速發展的軌道，到2019年2月已經有343家門店了。
西貝怎麼做的？我們發現西貝合伙人很有意思。
第一，控股的運營手段，西貝很吻合這一點，基本上每開一家新店，總部是佔60%的股權。利潤也如此，總部拿60%的利潤。
第二，它採用創業分部+賽場制的機制，通過一個牌照的模型來做。這個牌照要評估，比如你的用戶口碑、損耗、貢獻的利潤等很多指標，評估後採用積分制進行排定，如果一年下來積分在全國排在很前面，會優先取得公司總部支持的。
它分A+、A、B、C四檔排名。比如我在北京中關村開了一家店，現在積累的是4個A，或者1個A+和2個A（1個A+等於2個A），就可以換取一張新的牌照，可以另外再開一家連鎖。所以它規模越做越大。
並不是拿到牌照就永遠是你的，如果你做的不好，西貝還可以引入同場競爭，可以在中關村適當的一個角落讓另外一個店進駐，形成一個良性的互動的競爭體系。
如果排名在倒數30%的時候，它的牌照要被收回。收回後不是把人裁掉，而是把員工全部打散放到其他新店裡去，給這個員工新的重新在內部創業的機會。牌照給頭部排名靠前的那些店，因為它做得比較好，用戶口碑好，盈利也好，相對來說各方面都比較規範。
這些分店的運營是相對獨立的，比如說漏沙漏結束後菜還沒上，或者菜不好吃，店員有權力免單，這個免單的成本和費用都是記錄在分部新店，是分店自我承擔的，跟總部沒關係，這些都是進入評估體系的。
我們發現，這個模型可以激發合伙人自主創新的意識、自主服務用戶的意識，對產品進行更新迭代。如果很多菜味道不好，用戶點的頻率不高，就淘汰掉了，所以相對來說比較獨立。
第三，分部的店是極度依賴於總部賦能的。系統軟體由總部提供，採購的流程供應鏈全部由總部打通，而且一般開店頭三個月的資金都是由總部來支持，創業的門檻低了很多。
另外，老賈還提倡利益分享的理念，如果總部店長的收益超過1000萬，必須拿出50%的錢分享給員工或其他合伙人，這樣形成一個利益共享的機制。
西貝的團隊在不斷打磨和滾動的過程中，戰鬥力還是非常強的。第一，它發展非常迅猛。第二，它的發展非常良性，因為都是優勝劣汰。第三，它的團隊相對穩定，因為淘汰的30%重新打散進入新的店裡。
所以，西貝就是典型的緊密型的合夥制模型，它在總部強引力的情況下形成了一個星球組織模型的構建。
2、鬆散型的運營結構有以下特點：
主體和子體之間沒有絕對的控制關係，甚至根本沒有股份關係。
主體和子體之間有依存關係，但不是生死依存。不像緊密型如果你離開主體你是不存在的，比如西貝的分店，如果離開主體，就不能用西貝的品牌，不能享受西貝的軟硬體賦能、供應鏈、培訓。但鬆散型的主體和子體是相對可以分開的，我不做你的也可以去做其他的。
它是單向賦能的關係，主體賦能子體偏多，子體反哺比較少。
有一個組織正在嘗試鬆散型模型，就是阿里巴巴做的農村淘寶。
原來的農村店裡是有代理關係的，廠家發貨到省級代理，然後到縣級分銷代理，再到鄉鎮實體店，最後到消費端，以層層的關係存在。基本上都是廠商或上級代理商給你品牌授權，進貨渠道比較單一，進貨模式是從上往下，利潤是賺取差價。然後是任務導向型，你今年完成了多少任務可以繼續承擔代理人，或者坐享獨代的資格。
但是村淘不一樣，它打散了這個模型。
比如天貓優品電器合作店的運營，它實際是由廠商直發，授權品牌到你的店，中間沒有省級代理，沒有縣級代理，也沒有鄉鎮代理，直接到消費終端的門店口。這裡面有一個品牌授權，之間不存在直接上下遊的控制關係，他們上傳樣品就行了，所以庫存很低，而且不是賺取差價。
運營方面是天貓在賦能，比如流量的指引、營銷的工具，所以是主體賦能於子體。
我們提煉出天貓優品電器合作店的運營：
第一，它都是單向賦能的關係，母體給子體賦能；第二，它是相對獨立的關係，不是生死依存的關係；第三，它不是互相控股的，相對比較自由。
我們發現緊密型和鬆散型差異還是非常大的，但是兩個的共同特點是都符合90後、00後、10後性格發展特點的。因為大家都希望自己操盤，實現自我價值，不是純粹打工的心態，或者純粹做職業經理人的心態。所以這還是跟時代發展相吻合的。
混沌模型目前很難找到一個非常精準的詞語去表達混沌模型，它類似於天地初開、混沌為一體的概念，什麼形態都存在。
混沌模型有一個特點是，極強「超級單兵」的存在。
現在90後、00後追求個性、獨立，他對技能和知識的獲取不是單向的或非常功利性的，而是根據自己的興趣愛好，會汲取不同營養的知識，學取不同的技能。他一個人身上擁有很多種技能，知識儲備的結構也更加豐富，從事的東西更多。
你會發現其實現在很多人的收入不是來自單一維度，不像70後80後大多數人是由一份收入構成的。除了基本的工資收入外，比如他有設計技能，有人需要設計一個圖紙，他回家設計圖紙後電子郵件發給對方，他額外就產生一筆收費了。
從剛開始的一兩個個體到越來越多群體的出現，我們認為，「超級單兵」會成為普遍的社會現象。
而且他是沒有組織的，從白天上班有組織的公司形態到晚上自己去做滴滴司機，或做代駕，或做其他技術上的外包服務，其實他是自我組織。
每個組織之間是相互協同的，他跟需求方個體之間是有聯動的，而且能夠快速地響應市場變化。有需求他立馬就過去了，快速適應市場變化。
所以，混沌模型是從有組織、到去組織、到自組織的過程，從控制、到失控、到自控的過程。這是混沌模型往前走一個大的趨勢。
另外，這個模型裡任務資源是共享的，比如代駕，可以在這個司機下單、可以在那個司機下單。人力成本也是共享的，這個司機的成本可以給易到共享、可以給滴滴共享、可以給神州共享，所有公司都共享了這個司機的人力成本。
因此，我們看混沌模型對商業趨勢的應對：超級單兵主要滿足個人追求相對獨立和個性；人力共享，把原來歸屬於某個固定組織形態的個體共享化，降低了這些企業的用工成本；自組織的形態，對錯綜複雜的情況能快速作出反應。
我認為混沌模型可能是最有新意，比較能夠滿足未來的用戶需求、企業成本需求和競爭環境需求的組織形態。
小結今天講了未來發展過程中可能出現的一些更高效、更奇特、更有戰鬥力的組織模型。
未來還有很長，至少10年到20年，我們都能夠看得見，我相信接下來是一個非常精彩紛呈的世界。運營的課題非常深遠，需要更多人來探究，共同去完善，給企業帶來真正實實在在的效益。