北京普析通用儀器有限責任公司（以下簡稱 普析通用）做為中國分析儀器的一支勁旅，近幾年來，迅速壯大。截止到2007年，已然破繭化蝶，以其雄厚的技術力量、一流的生產工藝、嚴謹的管理模式化身為一家年收入近兩個億，旗下員工近千人，國內直接辦事處近百個的大規模分析儀器生產企業。北京普析通用儀器有限責任公司總經理田禾也同樣受到業界專家用戶的好評與推崇。清華大學的金國藩院士曾經這樣評價過他：「普析通用的總經理田禾是一個很有魄力的人，是個實幹主義者。」近日，筆者有幸參觀了北京普析通用儀器有限責任公司在北京平谷區的生產基地，並採訪了總經理田禾先生。
儀器信息網編輯採訪田禾先生
從迷茫到飛躍，民族分析儀器產業中異軍突起
企業高速的發展，其歷程自然成為一大看點。田禾總經理認為普析通用的發展經歷了兩大階段，一是從興奮走向困惑的階段；二是確定了基本概念和想法，沿著已定方針勇往直前的一個發展階段。這兩個階段的分界點是2002年。
一、確立方針政策
田禾先生首先談起了普析通用的基本經營理念：「2002年，我們確定了普析通用的企業宗旨是：
實現對社會長期有貢獻，
對從業者有良好的工作環境和發展空間的企業理想。
我們認為企業最重要的五大關係是：股東與企業的關係、員工與企業的關係、社會與企業的關係、客戶與企業的關係、還有競爭對手與企業的關係，能夠處理好這五大關係的企業就是好企業。針對這五大關係，我強調了兩點，一個是對用戶，一個是對員工，這兩點應該作為企業的重點。我們要做的核心內容就是處理好這些關係。對這些關係的定位，股東起著決定性的作用，而員工才是決定這些關係成敗與否的核心要素。」
「我們企業的基本方針是：利用科學的方法，總結實踐中的經驗教訓，不斷的學習與創造，打造一支高素質的團隊，把它發揮到淋漓盡致。我們企業的核心價值觀是：客戶至上、開拓進取、勤勞節儉、幫助共享。這也是我們企業文化的核心，我們鼓勵這樣的風氣，期望以這種道德標準來衡量我們的團隊，包括我自己。這些理念基本扣住了我們的核心願望就是想做一個長期的、對社會有貢獻的企業，同時對員工能有良好的工作環境以及今後的發展空間。」
「因此我們將核心理念的形成作為分界點，把企業的成長分為從興奮到困惑和解困與發展的兩個階段。這是一個企業艱辛的發展過程。表面的過程可能業界都知道：普析通用最初做代理，之後拿著單一的產品投向全部市場，再根據全部市場的情況豐富我們的產品，接著拿著這些豐富的產品銷往國外，最後再依據國外市場情況進一步打造新的產品。。。。。。這是一個「之」字形戰略，並不是創新，很多企業都是這麼走過來的。」
二、實施「三優」工程
2002年，普析通用公司在全公司範圍內開展以「優秀人才、優良管理、優質服務」為指導思想的「三優」工程，這項工程是如何開展的呢？田禾先生做了如下介紹：
「2002年對我們來說是一個大的轉折，其標誌是啟動了「三優」工程 。這項工程於九月三十號啟動，歷經了兩個月的部署，企業由此發生了巨大變化。」
說到優秀的人才，田禾先生認為：蓬勃的激情、合格的素質、良好的業績、豐厚的待遇是優秀人才的四個主要特徵，他談到：「我們特別重視最後一點——豐厚的待遇。當時我們定了一個目標，設想在三年之內超過外企。一般的企業只強調前三條，不強調員工待遇。我們提出豐厚的待遇後，員工的熱情被激發出來了，我們就開始部署國內外的發展戰略，在這種一片沸騰的氣氛中，業績迅速增長起來。先給待遇還是先要業績體現了企業對於員工是否信任。我發現當你真的給予員工這種信任，員工會用超出幾倍的效益回報給企業。」
說到管理與服務，田禾先生認為「管理有兩個特徵：第一個是環境特徵；第二個是效率特徵。服務也有兩個特徵：一個是質量的特徵；另外一個是服務到位的特徵。當時面臨的問題很多。比如服務網絡問題，怎樣達到24小時之內的客戶響應；這些網絡的組建，距離客戶有多遠；採用什麼服務模式；售後服務系統通過什麼途徑擴大規模等等。正是當時做了詳細的規劃，才有了像今天這樣一百多人的售後服務規模，實現對客戶短時間的響應。
但實施的過程至今與當時的設想還是有很大的區別。2002年的時候，我們大概有四十多人，那個時候對組織的設想，包括我個人的管理經驗和水平都是有限的。很多計劃最後實施並不是按照最初設定的角度。但是基本思路是不變的，準確的按照這種思路一點點推進，成就了今天普析通用的規模。」
田禾先生認為，企業在任何時候，都面臨著三個層面的巨大挑戰，特別是在發展時期。第一個層面是資本層面，涉及到盈利規模及二次投入，應該保守，對盈利的期望應該降低，相反注入回公司的資金應該越來越多。
第二個層面是管理層面，第三個層面是思想意識層面。普析通用的管理層每年都要接受10-20天的團隊培訓，由國內一流的顧問公司或海外顧問公司授課。他認為，管理隊伍和管理模式的變化應該定位在，管理層永遠敢於拋棄原來的模式和思想，將創新思維作為工作職責的一部分。管理者的兩大職責，一是日常企業經營的運作，二是變革。管理模式的變革、管理隊伍的變化應該是一個企業常年注重的。他強調企業沒有特別情況，企業制度的制定要將所有可能出現的問題囊括。在現如今變化巨大的市場洪流中，一個企業要做到這一點是何等的困難啊。
紫外分光光度計生產車間
三、承擔國家項目
普析通用公司從2001年起承擔科技部「十五」國家科技攻關項目，——光譜儀器研製與開發，成為分析儀器行業中承擔國家科技攻關項目的首家民營企業。田禾先生認為這對企業的發展起到了很大的推動作用，他認為普析通用發展到今天，與承擔國家科技項目是分不開的。
田禾先生說：「第一，通過承擔國家項目，普析加深了對國家科技工作管理和目標的認識，將企業的目標與國家的需求相結合。比如關於新農村建設，我們今年準備做一些重點農業項目。這些項目已經不是做儀器了，而是提供整體解決方案。我們幫平谷區北寨村建了一個實驗室，檢測紅杏農殘含量、土壤、水源、種子、果實，有了科學的檢測系統，北寨紅杏也從此叫響了。第二，民營企業能夠承擔國家項目，更加促進了客戶對我們的信任。第三點，項目的資金支持對企業發展的幫助也是不可忽視的。
我認為這三點對於企業來說相當重要。現在「十五」項目中有兩個子課題在普析實現了產業化，另外一個在武漢大學實現產業化了，大家都沒有背離這個方向，成果也得到了很好的利用。而且培養了一批經驗豐富的研發人員，在國內佔有了應該佔有的市場，滿足了用戶對儀器的需求。
從國家政府來看，以項目為手段推動科學儀器產業發展的工作是相當成功的。 「十一五」投標，有上百個企業參與，在以前是不可想像的。很多專家對於以企業為主體申報項目也表示支持，清華大學金國藩院士就指出：「科研項目以企業為主體，更有利於科研成果的產業化」。這對企業來說真是一個福音。」
著手國內市場，放眼海外拓展
隨著公司管理的不斷完善、業務量逐年攀升，普析通用的直銷網絡也在全國範圍內全面鋪開。2004年普析通用公司在國內成立了27個省級辦事機構，直至今日，普析通用在國內各省市的直接辦事機構已增至99個，並在英國成立了海外子公司。如此大手筆的市場布局，普析通用的雄厚實力可見一斑。
一、適應中國發展速度，迅速佔領國內市場
中國分析儀器市場正以GDP兩倍的速度在增長。誰預計過2010年至2015年之間的中國分析儀器市場到底有多大？誰思考過中國分析儀器市場在未來幾年的膨脹速度和企業的戰略之間的銜接關係？這些正是田禾先生花大量時間考慮的問題。
他認為：「企業要發展，一定要認清市場現狀。市場可劃分為兩種狀態：第一種是固有變化不大的市場，這時不是跑馬圈地的時候，是要做精做透的時候。第二種是膨脹速度無比之快的市場，此時，企業就該儘可能多的擴張自身的生存領域。這完全是企業戰略尺度設計的問題。如果有能力，每個企業都想創造一個更多服務於客戶，讓社會承認自己的機會。」
當筆者問及為何花這麼大精力、人力、物力、財力建設直接辦事機構時，田禾先生如是說：「這些物力、財力真的不是公司花的，本質上是老闆將員工掙回來的錢做了二次分配。我們有一套財務測量制度來測量每個員工、每個團隊為公司做出的貢獻，我只是將這些貢獻返回公司，建設支撐我們發展的網絡，從而能夠更好的服務客戶。
新建的員工公寓
也有人問過我建這麼多的辦事處，那麼多的員工，如何更好的管理？我覺得這是一個管理技術問題。經營企業光靠誠信和理念固然不行，但是光靠刻板的管理制度那也是不現實的。最好的方法是二者結合。我們規定員工八點半上班，五點半下班，實際上是定義了他對於企業的一種消耗，但並沒有定義他對企業的貢獻。如果企業定義了員工的貢獻值，員工有可能八點就來了，晚上七點還沒走，也有可能上午十點鐘才來，下午兩點鐘就走了。但是這兩種人給了企業同樣的貢獻。企業要的是什麼？要的是他定時的消耗還是他對企業的貢獻？企業的管理者如果把這個問題看清楚就可以了。如果企業要的是員工的貢獻，那麼定義他的貢獻、測量他的貢獻、評價他的貢獻、對他的貢獻給予激勵，就足夠了！員工的貢獻和良好的工作環境以及個人發展空間是相輔相成的。員工對企業的貢獻決定他今後的發展空間。近幾年普析通用為貢獻突出的員工提供深造機會，全部由公司出資，至今已培養了20多個MBA。」
普析通用如此規模的全國直接辦事機構，管理得井井有條，這與現代化的信息網絡管理系統不無關係。信息化手段的重要性在於：及時反饋員工工作情況，及時將公司戰略、政策傳達到每個崗位。
二、「請進來，走出去」，邁出海外擴張第一步
目前，為了滿足中國市場的需求，跨國集團也紛紛出臺中、低端產品，這將對中國的分析儀器生產企業帶來不小的衝擊。面對國內外的激烈競爭，普析通用又有怎樣的策略應對呢？
田禾先生說：「改革開放後，很多行業通過『請進來,走出去』實現了自身的發展，中國分析儀器行業也不應例外。應該將我們的企業和產品拿到國際市場去考驗。既然門打開了就不能阻止別人進來。我認為這是更高水平上的溝通、調整、整合的問題。國外並不是不需要中低檔產品，中國也不是僅需要中低檔產品。
我們應該適應全球的變化，應該將眼光放在全球，而不是固守中國市場。只有這樣，企業的市場定位才可能是客觀的。另外，中國的加工製造業，由勞動密集型逐漸向高端轉化，這個過程伴隨著中國人民幣以及勞動力的升值。在此過程中，我們應該考慮如何整體部署。有人評價中國的企業就是缺創新，我覺得創新不僅僅是新產品、新技術的創新，應該包括企業整體思維模式的創新，體現在諸多方面。普析的下一步戰略就是要複製國內的經營方針到國外拓展。我們在英國倫敦設了子公司，業務覆蓋了歐洲、非洲、中東的一半。其他區域還主要靠代理商。我們最初對於海外擴張難度理解的不透，但我們堅信一條，在中國市場上做的好的國外企業無一不是在中國紮根的企業。所以要想佔領國外市場，就要在國外紮根。」
三、客戶至上，不惜代價滿足客戶需求
「1991年，我去日本參觀。訪問了名古屋出入境檢驗檢疫所的一個實驗室。當時我問一位實驗人員，我說您的機器如果壞了，廠家要是一個星期來這兒給您修好了，您是什麼感覺啊？他說那個企業就該倒閉了。1991年我提這個問題已經是非常先進了，中國當時國產進口儀器維修一般要等一兩個月。當時的島津公司在日本這個河北省大小的範圍內，有四十多家辦事處。不誇張的說，騎自行車20分鐘就能找到島津的任何一個維修點。我當時很迷惑，布置這麼密集的網點，能夠維持的起嗎？我確實沒有答案，但我知道發達國家就是那麼做的。在1991年，如果有任何一個分析儀器廠家敢說在中國每一個省都建辦事處，大家都會笑掉大牙。但是時隔幾年，96年、97年的時候，一些國外醫療儀器公司在中國就做到了每個省一個辦事處。」
田禾先生秉承「客戶至上」的原則，不惜代價的在全國建立機構。普析通用之所以敢於這麼做，有一個前提條件，財務測算能夠衡量出員工的貢獻使得企業有能力做這件事，並將員工掙回來的錢投入新的建設。田禾先生提到：「中國地域遼闊，情況差異巨大，應該做到因地制宜、具體問題具體分析。」
對於「價格戰」，田禾先生也有其獨到見解，他說：「『價格戰』是供需之間產生差異的正常產物，產能大，需求小，自然導致降價。普析通用永遠把客戶滿意放在第一位。客戶一定認為儀器便宜點兒好，從企業的理念來說也應該這麼做。2002年，我們所有的產品確定了標準成本，到2007年，普析通用在標準成本下節約資金2800萬，但我們都通過產品價格的降低還給了客戶。我們不贊成通過降價惡性佔領市場，也不贊成低價傾銷，我們認為國內的分析儀器企業也尚不具備這種能力。企業生存的核心是客戶滿意。我個人很反對把企業的競爭叫做商戰，這跟企業的經營理念不太一樣，我認為不如叫做「爭寵」。所有的企業都在爭客戶的寵愛。1990年一臺21遙的彩電是3900元，而現在是700元。我認為松下先生的理念非常正確，「要拿更好的、更便宜的東西給客戶」。但有一種情況是要否定的，就是通過低價把對手擠垮，普析通用不會這樣做，我希望國產分析儀器行業能夠百花齊放。」
在2008年中國科學儀器發展年會上，普析通用榮膺「售後服務滿意度」大獎。這意味著眾多用戶的肯定，田禾先生表示非常高興，在他心目中這個獎最值得珍而重之。企業的核心就是用戶，普析通用企業文化的第一條就是客戶至上。只要客戶滿意，付出再大的代價也是值得的。
編者後記：
筆者認為，思想決定高度。企業的興衰不是取決於外部環境，而是取決於企業領導者的思想境界以及企業文化。田禾先生勤於思考，勇於創新，並將創造性與思變意識作為企業發展的必修功課，善於把思變的結果變為現實的行動，並轉化為實踐成果。普析通用的成功之道希望能給業界身處迷茫困惑中的企業些許啟發，希望我國分析儀器行業儘快發展壯大。
採訪編輯： 楊 旭