雲隊友丨脈脈林凡:花了10億,我學到了這6個字

內容來源：文章由筆記俠、湖畔大學聯合整理，湖畔大學授權首發。分享嘉賓：林凡，脈脈創始人。註：頭圖由湖畔大學提供。

高級筆記達人| 天朗明月責任編輯| 智勇審校| 柯洲值班編輯| 當事者第5253篇深度好文：7784字 | 15分鐘閱讀

組織管理

筆記君說：

在任何人眼中，林凡都算得上是個標準的技術男。

他畢業於清華大學計算機系，比創業圈中以周楓、王小川為代表的清華系96級學生低2級，後來還去了美國馬裡蘭大學攻讀數據挖掘和機器學習方向的博士；2003年加入搜狗，參與了搜狗輸入法、搜狗瀏覽器等客戶端研發項目；2012年創辦職場社交平臺—脈脈，從曾經的搜狗技術負責人變身CEO。

脈脈雖然成立的時間不長，但無論在C端還是B端都有龐大的用戶和影響力，稱得上那波網際網路創業潮中為數不多的明星公司。但在創業圈，林凡卻是出了名的不喜社交。他一直說，自己有社交恐懼，能避開的公眾場合就儘量避開，更多的時間都在琢磨技術和產品上。

這是好事也是壞事，好的地方在於1號位親自把控產品，功能迭代和用戶體驗肯定不會差；不好的地方是，1號位只關注技術和產品，而輕忽了戰略、組織等更底層的東西，結果自然要摔跟頭……

在這次分享中，林凡就總結了自己花了10億元成本買來的教訓。

我今天分享的主題是「CEO要怎麼帶企業發展的節奏——論戰略、運營、人事三者之間的相互咬合」，這是我在過去兩年花10億成本學到的東西。今天，我想把脈脈踩過的坑和經驗分享給大家。

一、C輪開始，

要建立戰略、運營、人事流程

1.摩託車、拖車、火車

脈脈是在2018年4月份的時候獲得D輪融資，同年3月我成為湖畔學員，當時感覺自己處在了人生巔峰。實際上，經過很長一段時間的折騰後，我發現自己其實一直是處在0~0.1的狀態，還沒有到「0到0.1到1」的狀態。

打個比方：如果我們騎一輛摩託車或者騎一輛自行車，在特別窄的胡同裡可以隨便騎；如果我們開的是一輛拖車，轉彎的時候就要考慮會不會撞到或碰到後面那輛車；

而如果我們開的是一輛大的帶掛貨車，那就更複雜了；但如果我們開的是一輛火車，就變得簡單了，雖然掛了很多節車廂，但有了軌道後，方向相對容易把握。

創業，其實就是在不同的階段發力。剛開始的時候，CEO都是在用自己擅長的能力去經營公司。

因為我對產品技術擅長一點，那我可能在過去很多年都在用研究產品技術的角度來經營一家公司；有的CEO是銷售出身，可能他對客戶的需求點把握得就特別準確透徹，每次都能開單，產品賣得比別人好。

在這種依靠單一技能的狀態下，公司成功的時候就是0~0.1階段。如果公司要繼續發展，要去關注很多東西，尤其是人。

不管你原來是擅長銷售，還是產品技術，最後都得關注人。這時，創始人的思維要開始拔高，你要研究戰略，也就是看2年以後、3年以後，甚至看10年以後。

這件事說起來容易，但你要花時間去研究怎麼才能看十年，但公司的具體運營還不能丟，每天還得研究各種各樣的業務報表。

等真正到了火車階段，企業的第一曲線就畫出來了。這時，組織就變得非常重要，因為所有事情都是人幹出來的；運氣也變得很重要，因為企業軌道已經鋪下了，軌道終點是人氣旺還是不旺的地兒，大家再牛、再怎麼看未來，都有很大的運氣成分。

過去兩年，在脈脈已經進入建立戰略、運營、人事流程並且把公司整體運作上一個臺階的時候，我花了10億元還在很high地研究用戶需求，關注產品應該怎麼優化和改進，導致公司營收在很長一段時間裡直線下滑。

現在回看這個過程，我自己有一個深刻反思：如果我在C輪時能夠理解戰略、運營、人事流程之間的關係，那我就不會在這個結點上犯這麼大的錯誤。

2.公司做大靠的不是運氣

在講這部分內容前，我還是做個名詞解釋，讓大家對戰略、運營、人才有統一的認知：

戰略：基於用戶和客戶價值、競爭格局、市場發展趨勢等因素，制定公司發展規劃。戰略的制定要符合使命願景，要不斷迭代優化。

運營：特指公司為了達成戰略目標，把公司各業務、營銷、職能部門整合在一起，讓大家凝聚在一起發揮力量。

人事：人才的選用育汰留，組織設計、文化價值觀等。

我當時在準備這個題目的時候，有同學問我說：你研究的這三大流程（戰略、運營和人事），不同的公司、不同的行業會不會不一樣？

確實每個公司在類似階段都幹了類似的事情，原因大概是好不容易創業多年，熬到一個快速向上的狀態了，總想多幹點什麼，做更多更大的事情。

比如，龍湖地產紮根重慶後進軍全國，開始在全國地產布局；阿里巴巴的B2B業務成熟後，開始做C2C業務。

當公司業務持續增長後，所有人都開始重視一件事：成本、效率和擴張。這時候，運營變成了一個非常重要的體系。

比如，龍湖地產從重慶往其他城市開拓的時候，最開始時是fail（失敗）的，只有個別成功了，然後通過比較、優化、改進，把那些沒做成的地方再做起來；關明生進入阿里巴巴後，對文化進行了優化，做了淘寶的戰略布局。

這個時候，大家才開始真正的系統化，開始做人才的引進，組織、文化的建設等。它們在0.1~1階段時面臨的挑戰都是相似的，創始人和企業經營者的狀態都是相似的，也都要做類似的事情。只是有些人很牛，他走過來了，他會跟大家講是公司運氣好。

其實，我覺得最後公司能成長多大是個運氣問題，但在過程中的起伏卻是實力問題。

如果我們的實力沒達到，就會不斷踩坑，就會覺得創業維艱。如果今天你發現有一些人走得很順，背後不是運氣問題，而是他的眼界、能力、方法恰巧避開了很多坑。

為什麼很多連續創業者發展的很順利？就是因為他創業的次數多了，不同階段的坑都在他前幾次創業的時候踩完了。所以，我覺得流程在很多公司或領域都是有通用性的，我們要在這裡花足夠的時間去研究、去思考、去實踐。

但大家要注意一件事：你在A輪、B輪時去研究和實踐，付出的代價是很少的；在C輪、D輪及往後一輪時去研究，付出的代價會越來越大。

二、戰略、運營、人事流程的

關鍵是什麼？

1.戰略：想做、可做和能做

0.1~1階段，戰略流程的關鍵是什麼？其實就是曾鳴教授常說的：想做、可做、能做，在三者的結合處找到「該做」的。

我在湖畔上完課後，回去就拉了一堆高管開始討論，但會發現大家分不清楚，這個事情到底是想做，還是能做，還是可做，可能很多公司都是這樣。

什麼是想做？

如果創始人的野心夠大，那全世界的事情他都想做：看到金融發展好，就想做，因為它能創造用戶和客戶的價值；看到醫療健康發展好，也想做，因為它對社會很有幫助，而且還是萬億級的大產業。

貪心的人很好分辨，貪心的人想做的事情特別多。

什麼是可做？

可做是指我在每一個想做的領域裡面界定清楚競爭對手。舉個例子，脈脈是做社交招聘業務的，只要是做招聘的，如51job、智聯招聘、boss直聘、拉勾、獵聘、58同城等全是我們的競爭對手。

但把競爭對手跟客戶價值研究透了以後，你會發現你的競爭對手可能就是這麼一兩個人，如果你有很清晰的那一兩個競爭對手，下一步就是「幹掉」他。

什麼是能做？

我們經常會說，我們的基因、特質、壁壘決定了我們能做的事情，這是非常感性的思考方式。那到底什麼才叫能做？背後需要跟運營流程結合在一起才能去判斷，你在一開始所做的判斷都不見得是準確的。

2.運營：到底怎麼定目標

戰略之外，企業在0.1~1的發展階段時，運營流程的關鍵要注意下面三個要素：

拍腦袋定的目標都沒實現

運營實際上是我們日常在做的一個事情。所有的創業者，每年都要跟董事、股東講：今年的目標是怎麼設定的——如何實現這個目標——年底復盤（做對了哪些，做錯了哪些）——明年打算怎麼做，這是一個完整的運營周期。

我自己最開始的時候，目標的設定就是拍腦袋，因為早期很難去設計目標。我在湖畔的時候，經常聽馬老師講一天收入100萬，一天利潤100萬，一天納稅100萬，這幾個目標感覺都是拍腦袋想的，所以我就覺得我們定目標也可以拍腦袋呀，但最後拍了很多腦袋說的目標都沒實現。

然後我們進入了另外一個極端——對目標做精算。

我們對活躍目標做過一次精算：不同行業的從業人群數、轉化率；我們對收入目標也做過一次精算：銷售額、銷售的人效、你打算從事哪些行業、哪些行業的市場潛力大。

做完精算後，你會發現另外一個很頭痛的問題：你在精算時，腦海中已經形成了打法，但可能三個月後打法就變了，因為這個市場變了，跟你之前的認知不一樣了，這時算出來的目標天差地別。於是，團隊要重新設定目標。

如果一個公司的目標一年換了三次，那肯定就不知道該往哪走了。

定目標要看競爭對手

如果在探索期的時候，我們還可以說今年目標沒有實現。沒關係，我們可以學，明年可以再來實現一個更好的目標。

但當你進到規模發展期，幾百號人、幾千號人在跟你打仗的時候，你跟大家說目標沒有實現，士氣一下就散了。

所以，這個過程中對目標的準確判斷尤為重要。目標的準確性越高，企業在C輪、D輪往後走的態勢才會越好。

那目標到底怎麼定？還要看你的競爭對手。比如，脈脈今年招聘的收入增長是270%，這個數字是完成的不錯還是完成的不好？

如果不看競爭對手的話是不知道的。如果我們不知道這件事情本身有多難，對行業、產業的認知不夠清晰，就沒有辦法判斷這個目標是好還是不好的。

另外，用什麼樣的人也是關鍵點。我們用一個在招聘行業裡面已經做過20億收入的人和用一個從來沒有做過收入的人，目標設定也是不一樣的。戰略、運營、人事一定要跟目標互相咬合，如果不把這三大流程研究清楚，拍腦袋設定的目標就真的是在拍腦袋。

復盤：重新審視競爭對手有沒有變

每次事情結束後，我們都要復盤。復盤的方法論是從湖畔學的，就是怎麼分析現象、怎麼歸納原因、怎麼形成to do，這個方法論本身不是最重要的，我相信所有人都會用各種形式在做這種總結和改進，關鍵是復盤完之後。

我認為，除了要分析現象、歸納原因，形成to do，還要重新審視你的競爭對手是不是還是原來那個競爭對手，你的實現難度是不是還是用原來那種打法來打，以及未來的績效和獎懲怎麼去設定，這都要從復盤的方向跟其他幾個環節關聯在一起。

我們以前經常復盤，因為比較容易跟實現難度、跟戰略路徑去做掛鈎，但很多時候你經過復盤後發現，你的競爭對手變了，或經過復盤後發現，你的績效獎懲制度不合理。

比如，我們以前認為競爭對手是boss直聘。投資人也說，你們應該好好學習boss直聘的各種產品功能，各種銷售方式，各種市場推廣等等，但當我們去拜訪客戶時才發現，他們選擇脈脈的原因並不是為了招聘效率，是為了社交而來。

這個時候，我們非要去跟boss直聘競爭，可能結果是死都不知道怎麼死的。所以，復盤之後才發現，我們真正的競爭對手可能是獵聘。當你的競爭對手改變，那戰略、運營也都會跟著變。

3.人事：個人能力和業務需求匹配是基礎

說實話，我現在只對戰略和運營有基本的認知，對人事還是有點懵圈的。

人才配置：個人能力要匹配業務發展

你在選人、用人時要想清楚這個人的能力是否能匹配業務發展。

比如，今天你要做產品突破型業務，你總不能派一個銷售去管這個業務部門，那樣的話就很難把業務帶到正軌，你只有派一個擅長產品研發的人，業務才有可能帶起來，這是對於人才配置最基礎的一個認知和理解。

績效/獎懲：責權利劃分清晰，優勝劣汰

這個其實不用過多展開，大家做CEO這麼長時間，都應該非常清楚績效/獎懲背後的價值和作用。

組織活力：組織文化和價值觀等

我這10億元教訓最核心的事情是：CEO都是願意學習的人，但往往學一個課回去就推動一個事，又學了一個課又推動了一個事，推來推去導致組織一團亂麻，亂鬨鬨的。

所以我覺得最深刻的認知就是：所有事情都是互相連接的，它是一個有機的整體，如果戰略脫離了運營、人事，談戰略是沒有任何意義的；如果運營脫離了人事流程，脫離了戰略流程，也是沒有任何意義的。

三、案例解析：三大流程與目標的咬合

1.搜尋引擎之戰：搜狗艱難追趕、360卻能異軍突起

我之前在搜狗經歷過搜索的戰國時代。當時，搜尋引擎是PC時代的商業模式的王者，是最賺錢的商業模式。10年前，百度絕對是在中國網際網路領域裡面最壟斷的一家公司，最賺錢的一家公司。

所以在2003年的時候，搜狐也開始做搜尋引擎。搜尋引擎對技術要求特別高，所以我們在一年半時間裡，從清華計算機系招了將近100個人，選擇用技術突破來做搜索競爭的戰略關鍵點。

2005年，我們差不多能做到盲測。什麼叫盲測？就是我們把百度搜索和搜狗搜索都去掉樣式，把樣式變成一模一樣，讓大家來搜索，最後讓他們選左邊好還是右邊好。

我們每一次的盲測都是60%以上的勝出率，也就是說，大部分人在多次搜索以後都會覺得搜狗的搜索結果比百度的搜索結果好。

但很悲催的是，在接下來的四年時間裡，我們的UV（獨立訪客量）、收入卻持續下降，為什麼會這樣？這背後就跟實現難度、競爭對手是有很大關係的。

第一，百度在2005年上市後，有極大的資本在推動他們去採購足夠多的流量做更多的市場推廣，這是競爭對手的特點。

第二，我們自認為搜索結果有50%的勝出已經很牛了，但實際觀察了用戶的行為後，發現用戶如果用了搜狗搜索，覺得搜索效果不好時，就會想起用百度再搜一遍。

雖然我們勝出率有50%多一點，但用戶還是有很大概率能在百度搜到好結果，所以用戶就會有一個想法「還是百度好用」，這就是品牌的認知。網際網路要靠技術和產品的優勢比別人好，就一定要好一個量級，不然就是先出來的人先佔領心智。

當時，國內有很多搜索都掛了，比如中國搜索、新浪搜索、網易搜索等，但是360搜索卻突然崛起了，為什麼？

因為當時搜索的入口主要是瀏覽器的搜索框和網頁導航的搜索欄，360用安全衛士的優勢改了用戶的搜索入口。

通過這個案例可以看出，我們在定目標的時候，除了要考慮競爭對手，還要考慮用什麼樣的戰略打法跟競爭對手PK，選擇什麼樣的核心切入點PK，這會使目標的差異性變得極其巨大。

這就是搜狗連續四年市場份額下滑，跟360一個月就把PC市場佔領到25%的原因。

2.阿里vs美團：組織部與反組織部

2018年，大家都在講阿里的組織部特別牛。我們以前的想法是人才從外面招，但阿里不是，阿里是從組織內部培養，這種組織內部培養人才的方式叫輪崗。

但我們跟美團的人聊，他們完全不認同人才應該組織內部培養的方式。他們把人才分了5個層次：

第一個層次，能打仗；

第二個層次，願意打仗，有勇氣去打仗，有決心能打贏這場仗；

第三個層次，能打硬仗；比如美團剛做酒店業務的時候，攜程已經上市十年了，這時候的競爭對手是一家標杆上市公司，這時你要跟它打仗，就是場硬仗；

第四個層次，能打贏硬仗；

第五個層次，能連續打贏硬仗。

這在他們看來是人才的不同階段。美團的人解釋說，阿里組織部的人才之所以能調來調去，是因為他們的工作內容比較相似，所以在前10~15年都比較成功，因為那個時候阿里沒有大的競爭對手。

但這幾年阿里打的就有點辛苦了，電商要跟拼多多、京東打；外賣方面，餓了麼要跟美團正面硬打；金融方面，螞蟻金服要跟微信支付打。在打這種硬仗的時候，組織部那套運作方式就不那麼可行了。

因為阿里組織部的打法是有時代背景的，2000~2010年，中國網際網路遍地黃金，那個時代的競爭跟今天的競爭完全不在一個位面上，只要你有一些優勢就可以勝出。

但今天的競爭太慘烈了，是全方位的競爭，用組織的打法一定會降低效率，而用關鍵人才、能夠連續打贏硬仗的人可能是最有效率的。

所以，CEO要在公司的效率和未來的成長性上不斷做取捨。

如果你現在要跟市值千億美金的公司打仗，這場仗怎麼打，跟你現在用什麼樣的人有很大關係，你到底用的是內部組織培養出來的人，還是從市場上面挖到的競爭對手裡最牛的人，還是你跳出整個競爭對手的領域挖到的全行業最牛逼的人，這是完全不同的人才配置的思路。

3.脈脈三次失敗的創新

2019年，我們在脈脈內部轟轟烈烈搞了三個創新：

第一，內容社區。脈脈實際上是一個資產社交平臺，有很大的內容社區，所以我們就想把同行業的圈子交流在我們平臺上做起來。簡單來講，就是微信群模式。

我們經常有各種各樣的行業群，每個群的痛點是什麼：一，只能有幾百個人；二，文件七天後自動過期，信息的沉澱非常低。

我作為產品經理出身，特別擅長找各種各樣的痛點。我就想，怎麼設計一種產品讓成千上萬的人討論一些事情？能討論得開、能沉澱得好，這絕對是一個需求。

我們當時還頭腦風暴了幾天幾夜，想到了一些很有意思的點，跟做這件事情的人反覆交流、反覆討論，最後我確認他跟我的想法是一模一樣的，然後把這事交給他幹了。

第二，內推。我們知道招聘中高端人才的時候，50%以上的人才都是靠朋友推薦的，但今天沒有有效的朋友推薦流程，這也是個痛點，也是個需求。

然後，我們想了一個很牛的產品形態，也交給了另外一個人幹，但這個人不是跟我的想法不一樣。於是，為了盯住他，我決定自己跳到這個項目裡，跟他一起做這個事情。

第三，關係網絡。我就不展開講了。最終的結果是這三個戰略創新全部失敗了，全都沒探索出來。

那個時候，我覺得是人用錯了，我們需要的是創新人才，而創新人才需要具備兩個特質：堅持。

第一個做內容社區的人特別理解我的意思，他衝進去後失敗了幾次，他就覺得這玩意兒不太可行，就放棄了。人一旦放棄了，你再想讓他全身心的去想這件事情就很難。

第二個內推項目，我直接跳進項目後發現：如果CEO跳到一個創新業務去，所有人都是打手，都只能聽「我」的，他自己不能有自己的想法。

脈脈今年能慢慢走出來，就是堅持做一件確定性的事。因為確定性的事比較容易有小的勝利，而小的勝利會讓團隊慢慢進入一個士氣高昂的打仗狀態。

但在2019年的時候，把全公司的力量都壓到了這種具有創新的、不確定性的事情後，失敗後整個公司的狀態就會特別低落。

我想提醒大家的是，如果要做不確定性的事情，在人才配置上就必須想清楚配什麼樣的人進到那個地方去，而這些東西跟目標直接相關。

如果你想要追求10倍增長，就一定要靠創新；如果你想要確定性，就一定要把目標設成30%~50%。

所以在定目標的時候，要先想一想自己有沒有研究清楚競爭對手、人才配置、關鍵的突破路徑。

4.自生長的職言社區和高難度的實名內容

脈脈是做內容社區的，我們應該以實名的社交為核心去做內容社區，但在這幾年時間裡面碰到了一個很具體、很鮮明的問題——中高端人才不太願意發內容。

我們看內容的人是想看中高端人才在企業摸爬滾打5~10年的人在經驗上面、在成長上面有什麼收穫。所以你會發現，發內容的人和看內容的人怎麼都連不到一起去。

但另外一個事情是我們的匿名社區——職言，從創立脈脈開始就有這個板塊，到現在從來都沒有投入超過5個人去做這個功能，但這個功能一直很火。這是一個很有意思的產品形態，就是你沒投入多大力量，它也會自行成長。

所以我們今天就一直在思考一件事情：要不要投入一點力量做職言，把它改造的好一點，把它改造的對CEO更友好一點，但對員工又是一個很好的討論場。我們今年就做了一個「同事圈」，成長得特別快。

通過復盤，通過用戶的反饋，你會發現到底選擇的是一條特別難的路還是一條容易一點的路，這個事情還是挺有講究的，所以這個可能是復盤去撬動實現難度的。

通過以上這幾個案例，其實我想講的就是一件事：戰略、人事、運營之間是互相關聯的，千萬不要孤立的用一個維度思考，而是應該以互相之間有依賴關係的去思考。

為此，我畫了很細的全景圖，它有很多地方是互相依賴和互相咬合的，我們千萬不要孤立的去學。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。