來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙
「任何一個商業模式的生命周期就20年左右，我們從98年起開超市，機制已經老化。必須推翻原有理念、經驗、方法，所有東西都要顛覆。」新樂超市董事長李玲按下了「二次創業」的啟動鍵。
所謂「二次創業」，是指新樂超市要從經營模式、戰略理念、人才體系等多個方面展開變革。包括從傳統的採銷模式改變為自建供應鏈， 以自有商品供應為主，把握區域核心商品流通節點，兼顧C端零售市場及B端全國輸出；從此前以張掖市場為重，優化為通過多業態布局做透張掖，同時輻射青海、蘭州市場；在人才方面，新樂超市也計劃將合伙人機制從此前以店為單位，細化至以品類為單位；同時大力度組建年輕化團隊，完成組織更新換代。
這一方面是由於消費者需求變化，新業態、新模式層出不窮，以及永輝等全國連鎖品牌發力甘肅、青海、西藏等邊遠省份帶來的環境改變。另一方面，則在於新樂超市也在過往三年間不斷摸索模式調整方向，如今逐漸落地，因而具備改革基礎。
「我們以前對資本不感興趣，主要也是自己模式沒有跑清楚，資本對我們也不感興趣。但現在條件成熟了，讓合適的資本進來，或許會讓我們的年輕團隊跑得更快。」李玲表示。
《第三隻眼看零售》了解到，新樂超市通過搭建新樂食坊、聯合螞蟻商聯開發自有品牌，以及在全國範圍內對接生鮮基地，與盒馬等企業達成供應鏈互相借力等動作，已經將其自有商品做到3000個SKU。這在新樂超市300平米便利店商品結構中基本佔到100%，在3000平方米大店中，也已突破30%。
而在商品端突破，則意味著其他改革的基石壘定，李玲也從掌舵者層面完成戰略調整。其典型變化在於，從一位講人情的企業家轉變為「把員工逼成狼」的企業家。「原來一直沒有下定決心，但現在不行，時代逼得我改變， 我就要把員工逼成狼。」李玲舉例稱。進入2021年後，她要求新樂超市整體費用率降低2個點，毛利率提升2個點。
新樂超市選擇現階段啟動「二次創業」，代表了大多數區域零售企業發展中的關鍵節點。那些完成突破的零售商即獲得了下一個賽段的入場券，並具備跨區域發展可能；而未能迭代的區域企業，則就此打住，甚至被企業品牌擠佔原有市場。
把握區域核心商品流通節點
協同盒馬邁出To B第一步
在李玲看來，新樂超市更大的想像空間在於供應鏈。「以前我們只是一個交易平臺，把供應商的貨拿來賣給消費者，收一些費用。這在市場競爭不激烈的時候可以，但只有自己做商品，做供應鏈，才能滿足接下來的發展需求。」
但這一步不能跨的太早。它需要新樂超市滿足三個重點條件，一是足夠體量的門店資源及銷售渠道，才能在運作初期保證其訂單量及費用比；二是對當地消費者需求的精準把握，從而為其拓展方向提供指導；三是精準有序的推進節奏及落地方式，以保證新樂超市不會為新動作過渡付出時間、資金、機會成本。
「我從三年前就開始考慮這件事情，確定了核心就是要做張掖區域範圍內的核心商品流通節點，轉型為製造型零售商。」李玲表示。
這個流通節點，對內是指新樂超市從採銷模式轉變為「買手」模式，為當地消費者篩選、引進、開發符合需求、品質保證、性價比較高的商品，包含熟食、生鮮、麵點等多個品類，在提升其商品差異化的同時，具備更大的議價權；對外則是指新樂超市可以成為張掖特色商品、農產品的「賣手」，將其推廣至全國，在促進當地農產品流通的基礎上，為新樂拓展B端業務曲線，挖掘新增盈利點。
為此，新樂超市也從三大品類上選取不同的落地方式，先後推進其供應鏈優化進程。
其中熟食、麵點、烘焙等，是新樂超市投入最大的戰略品類。他們搭建新樂食坊中央廚房，總投資1億多元，是西北地區第一個由超市公司投資建設的中央廚房。新樂食坊可生產盒飯、滷水熟食、切配方便菜、麵點、烘培品等各類食品，並支持用標準化工業生產流水線生產標準化可追溯的安全食品。
由於在張掖地區深耕20餘年，新樂超市更為了解當地消費者飲食習慣及消費偏好、購買力等指標，因而自行搭建中央廚房即能發揮本地化優勢，並且具備超市的品牌影響力背書，在上市初期更易打開市場。
但針對食百、日化等品類，由於涉及品類、標準繁多，且需要對接、篩選數量眾多的廠商，讓新樂超市獨立操作就顯得不太現實。為此李玲選擇與螞蟻商聯合作，針對相關商品開發自有品牌。後者是一家聯合了分布在24個省份，59家零售企業的商業聯盟，開發有我得、極貨、饕廚等七個品牌系列1200多個自有品牌單品，可以說規模化、品牌化效應初顯。
而就生鮮品類來說，新樂超市則希望對接全國範圍的農產品基地，促成特色農產品產地直採，並建立張掖及其周邊區域的農產品流通平臺。
《第三隻眼看零售》了解到，新樂超市已經初步與盒馬達成戰略合作。其中盒馬會利用其供應鏈系統、技術，為新樂超市全方位提供更多優質鮮活水產品供應和養殖、營銷技術輸出；而新樂超市也將打造河西走廊優質農產品基地資源與新零售代表盒馬鮮生銷售網絡對接平臺。、
也就是說，新樂超市已經邁出其B端、C端共舉，轉型為製造型零售商、搭建供應鏈平臺的第一步。
跨區域、多業態布局
做透張掖、強化中食體驗
雖然新樂超市將供應鏈轉型升級作為「二次創業」的重點工程，但其零售主業也是其改革重點。不妨說，供應鏈工程代表了新樂超市的未來可能，而零售門店則屬於當下支撐。
尤其是從操作層面來看，供應鏈業務相當於「從零到一」，不需要解決歷史遺留問題；而零售門店則是其20年經驗的執行體現，從突破性來看實際更難。為此，李玲也十分看重零售門店改造，因為這代表了他們對原有理念、經驗、方法的顛覆再造。
據新樂超市規劃，不同於以往深耕張掖地區，他們接下來將進行跨區域、多業態布局。其中青海地區已經聯合寧食集團進駐，開出寧食新樂超市，而蘭州地區也將在2021年開出首店。這意味著，新樂超市將積累更多異地管理經驗，並且提升品牌影響力，為其供應鏈業務打下基礎。
針對張掖市場，李玲也希望將其做透。一方面，新樂超市會通過開設300平方米社區店、3000平方米左右大店、在張掖新區開設購物綜合體、以及線上布局等方式覆蓋更多消費場景。比如就線上來說，新樂超市也有一小時到家業務、社區拼團業務等布局。另一方面，新樂超市則會對門店進行改造，將其優化為強調中食、新品的體驗式門店。
「比如說我們原來開新店，主要策略就是拿特價商品吸引消費者，再轉化為常客。但我們最新開業的潤天泉湖店，就沒有做特價，而是突出場景、品質，讓消費者品嘗、認識這個產品的優點、性價比，進而產生購買。比如說新樂食坊涼皮，開業第一天銷售數百盒。」李玲舉例稱。
而且，新樂超市拿出大量新品做試吃，不僅增加了門店體驗感，讓消費者將其作為休閒購物複合型場景。從成本來看，相當於把此前打特價的價格補貼為試吃損耗，二者差異不大且後者效果更為顯著。
這實際上是新樂超市改變經營理念的一個縮影，背後是其對經營消費者、運營門店、商品的邏輯重塑。
舉例來說，除了吸引年輕客群外，新樂超市認為仍然要關注中老年消費者，並且從價格引導變為健康、品質引導。實際上，老年人的購買力並不弱，只要讓他們意識到這是對健康有好處的品質商品，就有可能帶動購買。
具體到選品來說，新樂超市大量淘汰老品，扶持增長品類。比如針對春節、元旦等節假日，大規格雪碧、可口可樂是超市常規促銷品，但新樂超市就會主推椰汁、乳品，在倡導健康飲食的同時，提升商品差異化、客單價。數據顯示，新樂超市2020年乳製品品類銷售增長了30%-40%，效果明顯。
針對熟食等品類，新樂超市也推出了三個新品開發標準：一是市場上沒有符合新樂超市標準的產品，即進行自主研發生產，替消費者制定標準；二是市場上有成熟商品，但性價比不高，例如張掖牛肉乾、蜂蜜油果子、丹霞餅等特色商品，新樂超市希望提升其性價比，並將其做成旅遊產品，向外地銷售；三是符合當地口味的手工產品，使其標準化、可複製、能量產。
」我們搭建了一個7人研發團隊，通過調研、選材、研發、試吃、消費者盲測等一系列動作提升其競爭力。現在基本上每月會開發出20-30個新品，但篩選後只會落地2-3個，以此把控品質。」李玲表示。
她希望把新樂超市門店做成張掖的伊藤洋華堂，加大中食比例，讓消費者一日三餐均可從這裡滿足，同時使其商品、門店、工廠、供應鏈等環節形成生意閉環。
細化合伙人機制
把員工「逼成狼」
確定了業務層面的突破方向，新樂超市也將「人」的問題提升改革日程。李玲作為一位女性企業家，且團隊大多是從創業初期即開始跟隨新樂超市發展，因此在果斷決策之外，她此前難免有一些人情考量。但進入「二次創業」期後，李玲認為，還是要將員工「逼成狼」，這才是促進個人、企業雙贏的方式。
「以前覺得多幾個人對企業經營影響不大，或者是一起從創業走過來的採購、運營沒犯什麼大錯，總下不了決心精簡改革。但市場在變化，比如說年齡大一些的採購他大概率不如年輕人效率高，所以我還是要變。」李玲解釋稱。
她首先從營收指標上下手，要求2021年新樂超市費用率下降2%，毛利率增長2%，以此為標杆倒逼自己及團隊精簡人力體系，裁撤個別人力臃腫部門，從高中低各個層級、部分中引進年輕人。但李玲同時強調，他們還是希望平穩過渡，包括引進人才也是以自主培養為主，而非挖角行業人才。
其次，新樂超市將其合伙人機制進一步細化，從此前以門店為單位優化為以品類為單位。
具體來說，此前新樂超市合伙人制度目的是在「補短板」，例如李玲會拿出一些虧損門店與店長合夥，雙方約定減虧額度，如果達成即與門店分紅；現階段，新樂超市則希望做長「長板」，將合伙人機制應用範圍擴大到門店各個品類中，若品類團隊達成一定營收，則按照營收金額確定分紅比例，其中營收越高，分紅比例越高。
《第三隻眼看零售》了解到，李玲設定為每月皆分紅，以此提升員工感受程度；針對疫情、品類發展趨勢等大環境變化，她還會與合夥團隊協商，主動降低目標，讓員工夠得到、分的到。
而針對基層員工，新樂超市也設立了單品激勵政策，以此替代門店營收獎金。比如說員工每賣出一單負責商品，即有單品提成。這不僅有利於員工依照新樂超市戰略在門店中竭力推進試吃體驗，還能讓員工多勞多得，避免「大鍋飯」弊端。
此外，從2020年10月開始，李玲主張給基層員工開夜校，每晚7點到9點半，給他們講操作流程、工作技巧、行業知識。同時進行考試，將考試結果與工資上漲掛鈎，逼著基層員工學本事，從而利於其自身發展，便於企業戰略落地，提升顧客體驗。
在李玲看來，「2021年的日子同樣不好過，但只要把握戰略，把消費者做成鐵粉，活下去肯定沒有問題，只是要保持此前的高速增長可能會費點勁。而且，我們這個行業，誰也不可能取代，大家都會找到自己的出路。所謂新模式、新物種都只是鯰魚效應，推動我們看的更清楚，效率更高。」【完】