清晰思維框架:提升新零售效率的關鍵點

思維框架很重要的一個功能是區分目的和手段，在眾多事實中辨明因果關係，從而解決更本質的問題。而在這個混沌和焦慮的環境中，實踐新零售的關鍵是：清晰的思維框架和深刻的自我認知。

馬雲口中的新零售，就是每個公司的方向嗎？

關於新零售，不同的人對新零售有著不同界定。過去近1年，盒馬鮮生、永輝、生鮮傳奇、良品鋪子、銀泰、海爾、五芳齋、盛時鐘表等品牌的參訪，讓我們更清晰了新零售的本質。在這個混沌和焦慮的環境中，實踐新零售的關鍵是：清晰的思維框架和深刻的自我認知。

先談思維框架，思維框架很重要的一個功能是區分目的和手段，在眾多事實中辨明因果關係，從而解決更本質的問題。

阿里提出新零售時說：新零售是以消費者為中心的、數據驅動的泛零售業態。比起阿里的具體做法，這裡有兩個關鍵詞更值得關注：消費者和數據，更寬泛點講就是人和數據。

一、人是目的，而非工具

新零售的第一認知，應是回歸人性。

與很多行業相比，零售行業由於其天然的終端屬性，積累了不少的數據，ERP等信息化系統早已在中大型零售終端實現。即便是終端小門店，現在也有大批的SaaS軟體服務商，寧願用免費的方式為其服務。但為什麼大多數企業仍然難以做到數據驅動？

看看我們曾經調研和服務過的兩家企業：

A是一家已上市的男裝品牌，他們使用全球領先的IT供應商收集消費者數據。為了了解會員復購率，我們希望了解購買婚慶男裝客戶最終多大比例會在1年內購買其他商品。相關負責人花了1天時間才給出數字，原因是他需要IT部門寫代碼進行多個數據源整合和計算後才能得出。而在我們看來，這只是重要的決策數據中很普通的一個。

B是一家汽車4S店經銷商，為了了解網際網路營銷的效果，我們詢問了線上銷售線索的到店轉化率，新客戶的成交周期等問題。市場部負責人快速給出了精確的回答，我們很好奇，為什麼他們對這些數據了如指掌，而當時採訪的其他4S店卻都難以回答。她分享說，他們每一個銷售人員都會用微信給每個到店客戶打上個性化的標籤，記錄其來源、喜好等，一個銷售員可以用微信管理300個以上的潛在客戶，每周團隊會做集體的復盤和評估。

在我看來，有頂尖IT供應商加持的A，其數據驅動的運營能力卻比不上小米加步槍的B。這背後的原因很多，但至少說明，比起數據本身，我們應該更關注使用數據的人。關注人性不應是企業牆上一句口號，它需要真正落地到企業每個角落，成為企業每一次決策的底層思考。

我們需要關注數據的使用者，他們可能是員工、門店或者合作夥伴。同時還有數據的收益者，最終得益的還是終端的消費者。

正如海爾張瑞敏在海爾推進人單合一變革時所說，人是目的，而非工具。而數據是工具，並非目的。這是我們對新零售的第一個思考角度。

二、更高效的客戶管理，更極致的體驗

符合人性的客戶管理，是不知不覺地在各種場合自然地滿足著你的需求。

1. CRM是一種思維，而非工具

流量成本高企，是新零售升級的大背景。在此情況下，每個企業需要深挖每一個客戶的價值。CRM對大多數企業都很熟悉，但過去大家都只是用它來發簡訊、推活動，並沒有真正做到客戶生命周期管理。

從生命周期角度，客戶被劃分成潛在客戶、新客戶、老客戶到核心客戶。在新零售裡，對每一類客戶的轉化都有了打破過去認知的做法。

圖片來源關蘇哲在新零售新銳成長營第三站的分享

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以盒馬鮮生為例：盒馬鮮生目前在二線城市快速擴張，他這些市場的潛在客戶從何而來？還是像之前的超市等待客戶自然上門嗎？

如果做個統計，我相信大多數新市場的潛在客戶，都是通過媒體報導和宣傳來認識盒馬的。盒馬通過造勢，獲得了流量上的成本窪地。

如何讓潛在客戶到店？

盒馬有其殺手鐧，高性價比的大海鮮品類及其加工產品，給了消費者非常強勢的到店理由。

盒馬會靜待消費者上門復購嗎？

在盒馬的線下場景中，它在不遺餘力地將消費者轉化為其線上App客戶。線上客戶下單的門檻比到店要低，這使得客戶再次下單的可能性大增。同時，盒馬在打造夜間SOS、熟食夜宵等多種用戶場景，滿足客戶的30分鐘即時需求。

在核心品類之外，盒馬還補充了更多的隔日到達的SKU，儘可能滿足客戶對生活用品和食品的一站式採購需求。我們會發現：盒馬在不察覺間將一個潛在客戶轉化成為一個高復夠率高價值的核心客戶，他並沒有強推，而是設計了一個又一個的簡單符合人性的場景。

新零售的客戶管理是一種思維，它的載體可以是流量窪地，可以是高低頻商品的組合，可以是場景需求的深挖，可以是線下線上的融合，而遠遠突破過去大多數商家發簡訊、發微信的邊界。

2.社交裂變是極致體驗的高級階段

客戶體驗是新零售中被提到極多的關鍵詞，但我認為體驗不是目的，體驗是更高效管理客戶的手段。而將客戶發展到社交裂變的程度，是打造極致消費體驗的重要目的。

客戶體驗的優化是有代價的，就拿零售最普通的體驗價值多、快、好、省這四個字來說，企業很難在每個環節出色到擊敗所有對手，足夠打動客戶。

這裡高效的方法是聚焦和差異化，在每個點上有一點點優化，不如聚焦有限資源，在某些體驗上做到極致，更容易讓人產生強烈感受的嗨點，從而產生社交裂變。

比如：網紅店喜茶、樂樂茶等，在產品口感、店面設計上進行了大幅差異化創新，成為了年輕人的符號性品牌。它們創造出了一個小時以上的排隊等待時間，使得茶飲成為一杯難求的稀缺品，大多數新客戶都會將買到的喜悅通過社交媒體分享，從而產品社交裂變。

要知道，在努力優化用戶體驗的茶飲店有一大把，為什麼喜茶們能夠產生裂變？

聚焦資源，打造出某些強烈差異化體驗非常關鍵。

當我們從關注過程，回歸到關注目的時，我們會發現：瑞幸咖啡、連咖啡通過拼團等方式實現的社交裂變傳播，是殊途同歸。符合人性的客戶管理，是新零售的第二個思考角度。

三、更高效的運營模型

消費端獲得更好體驗價值的背後，是更高效的運營模型。

1. 高效的商品管理

商品管理是生鮮零售運營的核心，損耗是運營水平的核心指標。永輝超市是這方面的佼佼者，他們能夠通過大數據模型，預測商品的銷量和損耗。在每個店長的手機上都安裝了單品管理的APP工具，幫助他們下單更加精準，未來甚至可能做到人工智慧自動下單。

深圳的錢大媽則是從模式上創新，開創了不賣隔夜肉的全店商品日清模式。從晚上7點開始，每半小時不斷打折，11點半後剩下的商品用白送的形式給到消費者。一方面倒逼自身的商品管理能力，另一方面營造了不賣隔夜肉的消費者品牌認知。

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除了庫存損耗，還有商品的設計開發。來自武漢的零售品牌良品鋪子，是零售企業中勇於創新的先鋒。在IBM的助推下，良品鋪子實現了線上線下會員的全面打通。

在參訪零食零售品牌良品鋪子時，我們了解到良品鋪子每月抓取超過200萬條顧客評論，通過反饋數據來洞察消費者行為和偏好。

2017年，經過對超過1000萬顧客評價數據的挖掘和分析，對15個單品的包裝和10個單品的口味進行針對性改進。其中的18個的商品銷售額得到提升，平均提升了62%。

2. 高效的標準化終端管理

門店管理效率的提升很大程度上來自於店長，永輝是如何釋放店長的潛能呢？

永輝採用了合伙人機制，將店長的收入與超市的盈利水平緊密掛鈎，這種更符合人性的機制激發了員工的積極性。另一方面，又通過賽馬機制，進行優勝劣汰。

不少企業也試圖效仿永輝，但卻難以落地。永輝的數據合伙人分享給我們，因為合伙人機制的背後，其實需要有大量的數據和邏輯支撐。否則，合伙人利益的結算和反饋將是財務的噩夢，反而可能降低組織的效率。同時，永輝整合了商品、客流、財務等多種店內數據，為店長提供經營好門店的分析工具。

標準化的管理流程是零售門店運營的核心。生鮮傳奇是來自合肥的明星生鮮超市，號稱下一個永輝。在生鮮傳奇的負責人分享中提到，他們試圖用最簡單的方式溝通門店運營標準。

越簡單的東西，人的認知強度越低，組織越容易保持一致形成標準。將運營中的每個細節，設計成為規定動作和最簡單的符號。凡是十分鐘教不會的，就不要求門店執行。同時運用攝像頭對門店進行集中監控，及時發現和糾正問題。標準化管理一直是中國大量的零售細分行業的痛點，特別是生活服務業。

 3. 高效的供應鏈管理

在大多數實體零售業經歷挑戰時，快時尚設計品牌名創優品通過極具性價比的商品在全球高速增長。名創優品經營的主要是生活小百貨，商品在日本設計，高顏值，而大部分定價在20元以內。怎麼做到的呢？

名創優品商業模式的核心一環就是——供應鏈效率提升。 它通過大規模穩定的直接採購，在供應商處獲得強大的定價權。通過數位化、IT基礎設施的投入，進一步提升物流和配送效率。

阿里的零售通則是從另一個角度切入，它通過為小店提供一個一站式的採購平臺，幫助消費品、食品品牌更高效率地將貨品和營銷活動推動到成千上萬的夫妻老婆店，從而實現消費品到小店終端物流、信息流效率的提升。

4. 產業路由器思維

除了自身運營效率的提升，更高的層次是提升行業運營效率。成長營導師顏豔春提到的產業路由器思維是一種平臺化的運營模型，它站在產業鏈角度俯瞰行業的重構機會，成功的產業路由器將大大提升了企業的資產運營效率。

圖片來源富基融通創始人顏豔春在新零售新銳成長營第一站的分享

日本711是一家人效比肩阿里巴巴的公司，其中2萬家連鎖門店中90%的以上的門店都並非711直營。它作為一個連結者，將上百個工廠，配送中心和近兩萬家小加盟門店連接起來。

• 一方面通過大規模集中採購，降低了成本；
• 另一方面共配系統打破了製造商和企業之間的高牆，並且跨越了商品品類，形成了更高的效率。

對711本身而言，它用相對輕的資產，解決了產業鏈上的低效問題，從而撬動了更大價值的產出。產業路由器的底層是要有開放、共享的胸懷，來構建一個眾人共贏的生態。

高效的運營模型決定了創新的可持續性，就拿無人零售來說，誰的商品、供應鏈、資產效率高，誰能最終勝出。無人不是目的，更高效的運營模型才是。對數據應用、運營模式和管理機制的創新設計，是提升運營效率的鑰匙。

四、更高效的賦能體系

站在自身角度幫助他人成功更多是管控，站在他人角度幫助他人成功才更多是賦能。

1. 一線員工是企業最重要的賦能對象

孩子王是一家近年來在購物中心快速擴張的兒童零售品牌，它能做到坪效遠超沃爾瑪。孩子王的會員貢獻了98%的生意，如何保持高客戶粘性呢？

孩子王的重要策略之一是：將員工轉換成為育兒顧問，孩子王的8000名一線員工中有5000人擁有育嬰師證書。

• 一方面，他們建立機制，將育嬰顧問與會員結成一對一的服務關係，並育兒顧問的收入和獎金直接與會員的消費額相關聯，實現人客合一的激勵。
• 另一方面，他們用數位化手段幫助員工管理客戶。每個員工提供了專業全面的母嬰知識庫，幫助他們回答客戶的問題。

用技術和商品賦能員工的實踐在外交官箱包、盛時表行等都廣泛開展。他們都給每個員工開發了微信商城，每成交一單，員工將獲得高額的獎勵。

不少公司都在試圖推動一線員工使用數位化工具以提升效率，然而真正成功並不太多，為什麼呢？

很多公司終端零售以加盟為主，總部對於加盟店的員工管理力度有限。但另一個更重要的原因是：讓員工發自內心的接受的一定是他聽得懂的，能從中真正獲得利益的方案。

賦能，這兩個字說起來容易，但真正實施起來，從方案設計的角度、機制獎勵，到落地的先後次序都很有講究。關鍵是從管控的思想，轉換成為符合人性的賦能思想。

2. 社交電商更是將商品和供應鏈能力賦能給了所有人

社交電商雲集微店就是其中典型的例子，在經歷過整改風波後，雲集發展迅猛，在2017年銷售額超過了100億。

• 一方面，它賦能給全職媽媽等社會上有餘力有空閒時間的人群，使他們的閒置時間和閒置社交關係能夠價值變現。
• 另一方面，它賦能給那些拿不到好貨源的專業代購，使得他們能賣高品質有保障的商品。

2018年初，它已經實現了300萬店主，創造了300萬個就業機會，30萬個兼職就業機會。

3. 更高一個層次的賦能是賦予組織創新的能力

自我進化一個高效賦能型組織的標誌，今天的市場環境變化飛速，今天的成功經驗，在明天可能就是絆腳石。而有些企業總能自我進化，保持在創新的前列。比如：海底撈，在大多數品牌對微博營銷還持觀望態度的時代，就造出了「地球人擋不住海底撈」的金句。

年初，抖音崛起之時，海底撈又提前感知到風向，再次成為抖音上的網紅。創新的想法在組織中得到鼓勵、流轉和試錯的機會，讓組織的自我進化成為可能。創新很多時候不是管出來的。

當我們真正以賦能為角度來發展個人、組織和生態，將釋放人性的勢能，使得很多美好自然呈現。

思維框架和實施方法，誰都可以學習，但是最終呈現的差異取決於思考角度和深度。它體現在對消費者的認知，對團隊員工的認知，對合作夥伴的認知，更重要的是自我認知。這些認知深度決定了如何取捨，如何排序，而這些關鍵選擇決定了成敗。

五、學我者生、像我者死

孫子說：學我者生，像我者死。

是說，戰場上是變幻莫測的，如果看到別人憑藉什麼方式取勝就生搬硬套，那就會敗得很慘。實踐新零售創新也是這樣。

我們要學習方法，更要學習如何判斷虛實和形勢，如何根據自身的實際情況進行決策。所謂知己知彼，最難的莫過於對自我的認知。對本行業特徵的深度認知，對本企業存在問題和發展階段的深度剖析，是有效實施新零售的前提。

1. 我們要敢於追問和直面企業目前發展困惑的本質問題

新零售的升級不是風花雪月地搭建一套漂亮的房子，而是要接地氣地解決發展的關鍵障礙，但追問和直面挑戰並不容易。

分享百年老字號品牌五芳齋的訪談感悟，由於過去的快速生長，五芳齋一度發展成為200多個部門的子公司，組織層級一度長達9層，部門之前很難協同，有大量的資源處在冗餘狀態。

管理層敏銳地洞察到零售升級的關鍵障礙，來自於複雜的組織結構，在經過大後臺、小前端的組織改造後，五芳齋在零售端的營銷、跨界和會員創新開始穩步推進。若非提前優化組織結構，很難想像，新零售這種跨部門複雜度較高的項目如何得到有效落地。

填寫圖片摘要（選填）

2. 我們可以採用思維框架對行業的要素進行分析，釐清優先級

對行業特徵剖析的思維框架有很多，分享一個我們常用來研究數位化方向的方法，用信息維度和實體維度兩個標準來分析泛零售行業。

什麼是信息維度？

就是客戶在購買商品前是否需要獲得很複雜的知識和收集大量信息。

什麼是實體維度？

就是客戶判斷商品時有多依賴現場體驗的感受。

在信息維度和實體維度都很低的行業（例如：書籍）高效率地供應鏈管理，高效率地獲客並轉化成為了高優先級的任務，線上交易可能會是發展方向。在信息維度較高的行業，如理財、旅遊等，員工的作用會很突出，賦能員工，將員工培養成為專家顧問並釋放員工的積極性可能會是優先任務。

而在那個體驗要素較強的行業，如餐飲、生活服務，如何打造客戶體驗，產生裂變口碑就很重要。

圖片來源韋科在新零售新銳成長營第四站的分享

3. 跳出本行業，跨界思考，有助我們認知自己，催化創新

正如日本知名設計師山本耀司所言：

只有跟很強的東西碰撞後，才更明白什麼是自我。

新零售終將打造的是一個眾人參與的生態，而非幾家獨大的割據王國。對大潮中的大多數人來說，創新需要理性的思維，清醒的認知，更需要的是戰勝障礙勇氣，這也是創新者身上最閃光的人性。

即使有BAT等巨頭的籠罩，我們也看到雲集、拼多多、抖音在縫隙中崛起，成為新的標杆。即使創新在被快速模仿，機會窗口在快速關閉，我們也看到在泛零售領域的創新層出不窮，發生在中國大地的各個交角落。即使創業的門檻在逐漸提升，我們也看到年輕的創業者辭去臉書、麥肯錫的高薪工作，投入到其中。

萬物皆有縫隙，那就是光照進來的地方。

 

作者：韋科，新關點合伙人，新零售新銳成長營課程設計總監。微信公眾號：新關點。

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