在介紹界定問題的框架思維之前，我們再來理解下框架的問題，因為框架本身是對系統的一種簡化呈現。思維過程其實在某個或某些特定的」目的」指導下，試圖解決某個或某些」問題」。圍繞這些問題，藉助於某些」概念」，搜集和處理相關的」信息」，基於某些」依據」，經過一些列的邏輯」推理」，得出你的」結論」。
從上圖的思維過程中我們可以看出，如果要系統性解決掉一個問題，有一些因素是我們一定要提前考慮的，首先就是目標，不知道目標在哪，那根本不可能到達。再次如果我們要形成對問題的系統性思考方案，我們還需要有充足的信息輸入，有系統性的思維框架，並做出有效的決策和判斷，才可以形成行之有效的方案或期望的目標。上圖就是我們有關框架思維的框架。上圖中的一些點，在我們遇到未知的問題時，會對我們有所啟發和幫助。
世界上使社會變得偉大的人，正是那些有勇氣在生活中嘗試和解決人生新問題的人！——泰戈爾
精確的陳述問題比解決問題還來得重要。——愛因斯坦
明確地將問題指出，就等於解決問題的一半。——約翰.杜威
所謂的問題，就是現實與目標之間出現了差距。
我們要系統性解決一個問題首先就是先清晰的把問題定義清楚。把問題定義清楚就是把目標表述清楚（我們希望成為什麼樣子 to-be）、把現實表述清楚（現在是什麼樣子 as-is），把差距量化清楚（差距就是問題所在）。當然這裡面有很多隱含的假設條件，後面會更詳細的來拆解。
大多數問題的提出都是在現象層，或者表達都很模糊。我們要將模稜兩可的問題用清晰的語言表達出來，透過表層現象看到問題的本質，量化問題中隱含的各種不確定性因素，問題本身是由目標延伸而來，同時我們也要將問題本身再轉化成一個清晰可衡量的目標，這樣我們才可以找到有效解決問題的方案，有關這個問題的目標一定要遵循 SMART 原則。
界定問題的框架思維
我們開始構建框架性思維來界定問題，圖例參考《思考力.高效的系統思維》中問題界定的圖例，稍微做了下優化，雖然分解為4個步驟，但實際上問題的界定是一個迭代的過程，有可能經過系統的分析，問題本身已經發生了變化。
1、準確地描述問題
不論我們遇到的是哪一類的問題，我們首先要清晰準確的把問題表述出來，哪怕這個問題很表層，我們也要這麼做，通過後面的方法來迭代優化問題的描述，趨向更準確，從而逼近問題的本源。除了比較明確的問題外，羅列了如下幾種我們覺得相對可能比較不好定義的場景，我們來進行下描述問題的闡述和學習。
（1）將無意識的詞彙轉化為語言的表達
我們經常會有這樣的感受，明明大腦在思考，也有一肚子話要說，可是沒有辦法用語言表達出來,常常大家在探討一些問題或觀點的時候，你可能覺得你比他們更了解或者不認同他們的觀點，但就是無法凝鍊成自己的觀點清晰表達出來。其實大多數情況下，我們的大腦並未真正進入到思考狀態，只是在假裝思考，因為語言能力是思考的基石，思考和語言是同時成立的，當我們無法將思考的內容用語言進行表達的時候，我們的思考也就無法深入。
很多詞彙或所謂的知識都是在日常工作或生活中被默默灌輸到我們的潛意識當中，因為大腦潛意識覺得這些知識就應該是這樣，大體是符合我們的認知判斷時，大腦節能的特性，讓它覺得不需要有太多的深度思考，就這樣逐漸被儲藏了下來，慢慢的我們就習以為常，這就是常說的被動式知識接受。
在所謂碎片化知識的時代，信息不斷利用你所謂的碎片化時間，快餐式文化，利用大腦的惰性，架空我們的思考力，其實碎片化的從來不是知識，而是我們的系統性思考。
我們要解決掉這類問題，首先就是無論在知識的存儲或者提取時，我們都需要將無意識轉化為語言的表達，先將大腦中的內容準確的表達出來，不要用比較寬泛的詞彙，不要用自己還沒完全理解的詞語，拋開字典，給自己一句話概括定義，一句話或羅列3點內容最能聚合對問題的理解程度，然後可以再查閱更多的信息。
比如什麼是區塊鏈，你要用一句類似區塊鏈是去中心化的一個分布式的帳本，每個節點都可以複製整個帳本，信息透明但卻無法篡改。你一定要清晰化的把各種各樣的信息，用凝鍊的語言比較清晰的存儲起來。
如果恰好遇到一個特殊領域未被定義過的內容，比如什麼是世界一流的財務系統，那麼請參考第二點，做概念澄清。
（2）概念澄清鏈
澄清鏈就是把某物想像為無形之物再到有形之物的一系列短的連結過程。
當面臨沒有標準確切化的問題時，我們要學習做概念澄清，通過概念的澄清來把問題清晰的表述清楚。
比如我們確定了要建設世界一流的財務管理系統的目標......
為什麼要建設一流的財務管理系統？你是怎麼定義世界一流的？你的定義和通常認知中的定義是否一致？一流的財務管理系統你認為應該具備什麼條件？一流有沒有時間限制？有沒有範圍限制，是你所在領域一流麼？怎麼來評估你已經具備了一流的財務管理系統能力？標準是否可以得到相關人員的認同？現在是什麼水平？有多大的差距？
經過概念的澄清，我們可能會這樣來定義我們的問題，我們要在未來1-3年內，打通財務和業務系統，完成數據和業務的融合打通，可以快速支持公司的管理決策，從而滿足業務發展的財務管控要求。這樣的目標就比剛開始的話術有了相對清晰的闡述，如果可以再加入一些量化的因素，問題本身會更清晰化，比如數據和業務融合到什麼程度？其實這本身就是概念澄清的一個逐步迭代的過程，只是有一些量化的參考方法可以供我們參考學習。
（3）量化問題中的不確定性因素
一切皆可量化，在不同的領域範疇內，有很多不同的量化方法，尤其是大數據時代以後，又滋生了很多的數據量化方式，我們量化一個問題變得不再那麼困難。下面是量化問題的一些基本思路。
無論是無形的概念或有形的物體，我們都可以參照下面的量化思考方法來學習量化問題中的不確定性因素。
這裡再提供一種概率校準的方法，詳細的可以參考《數據化決策》這本書。
解決掉這些麻煩，不論你認為多麼難量化，你都可以找尋到量化它的方法。有關如何量化的內容，以及如何量化的一些方法或思考，可以參考下另外一篇文章《學會量化的方法去做決策》
（4）大膽假設，小心求證
我們還會遇到一些從未遇到的問題，甚至大家連它是什麼都表述不清楚，我們就需要通過一些工具或手段，發散思維，通過大膽假設，引發更多的思考議題，不斷的探尋問題的本質，通過不斷的迭代從而查找到問題的本源，或引發新的思考，甚至可以得到答案本身。
如下列舉了一小部分方法，不同領域和行業結合的時候，可能會有更多的實踐模型可以參考。這個環節涉及到一些思維的訓練，比如嘗試發散思維、收斂思維、橫向思維、系統性思維，每種思維方式都有自己很多的工具可以應用實踐，具體的工具和方法我們可以後續逐步學習和實踐。
思維導圖
又叫心智導圖，是表達發散性思維的有效圖形思維工具 ，它簡單卻又很有效，是一種實用性的思維工具。
頭腦風暴
頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創造學家A·F·奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。
（5）把問題拆解為一個個子問題
將大而模糊的問題逐步分解，拆解為一系列小問題。決定問題解決的優先順序，確定問題點。只有把一個個複雜的問題拆解為一個個小的課題時，我們才可以比較好的解決掉問題。
MECE
是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是「相互獨立，完全窮盡」。
流程圖
按照業務的流程進行環節的梳理
魚骨圖
原因分析,從問題開始逐步分解,使用推理假設邏輯樹解決問題,輸的結束點即是原因
問題圖
假設判斷, 提出假設, 尋找論據, 證明或否決
邏輯圖
判斷相關原因, 提出可用「是」或「否」回答之問題, 按邏輯排序,找出相關事實，形成各種選擇。
WBS
創建WBS是把項目工作按階段可交付成果分解成較小的，更易於管理的組成部分的過程。
在不同的領域內，可能分解的方式都不相同，可以和行業領域結合起來後，再補充其它更多的工具和方法，具體的內容可以自行搜索。
2、明確問題構成要素
（1）尋找相關領域的體系框架
很多時候可能並不是我們不知道應該明確問題的構成要素，而是知道，但卻無從下手。可能一些領域已經有比較成熟的體系框架，通常情況下我們關注的是那些影響要因分析的點。
當關注資源問題時：通常會考慮到人、資金、物品、信息；
當關注產品問題時：QCD，成本、質量、交貨期；
當關注營銷理論時：4P、4C、4R、4I 理論
當關注人的能力時：思想、技術、體能
這些體系框架有助於我們快速構建起相關問題領域的構成元素和問題結構。
（2）如果沒有成熟的框架，運用抽象的思維來理解和構建
5W2H 框架
what--什麼，目的是什麼，做什麼工作；
why--為什麼，為什麼要這麼做，原因是什麼；
when--何時，什麼時間完成，什麼時機合適；
where--何處，在哪裡做，從哪裡入手；
who--誰，誰來完成，誰負責；
how--怎麼做，如何提高工作效率，如何具體實施；
how much--多少，做到什麼程度，質量水平如何，費用及產出如何
（3）建立問題構成要素之間的聯繫
問題各構成要素之間的關係羅列如下：
問題構成要素之間的聯繫，只有建立關係，才能形成邏輯。當我們可以清楚的把各個構成要素之間的關係梳理清楚，我們對問題的定義和判斷也就會更加清晰。如何去判斷關係，在我們做思維理解的時候也有過啟發，我們需要足夠的信息，同時所有的判斷，可以遵循基本原則，就是表象是什麼？事實是什麼？有哪些論據？
ECRS分析法
（4）將問題之間的要素結構化後輸出
可以輸出為魚骨圖、輸入輸出、流程圖或者形成看法、事實、或各種關係假設。只有結構化，我們才可以更為系統的把控到整體結構。期望中就是通過我們的梳理，可以構建起我們針對問題的框架性方案。
3、探究問題的本質
我們很多情況下關注到的只是冰山表面上的問題。
一生二、二生三、三生萬物。
問題發生的三個層次：表象問題、問題本質、真正的問題；
Simon Fisher 的衝突模型： 表層需求（所聲稱的）、利益出發點（為什麼聲稱）、真正需求（必須滿足的）
需求三層次：want、need、win
通過表象的問題的質疑和確認，挖掘出問題的本質，從而清晰的定義出真正的問題是什麼。問題的深層剖析思路同用戶需求分析相近，也可以參見需求分析相關框架思維體系，每個環節中都設計到很多的工具和實踐的方法。
5Whys 詢問法
對一個問題點連續以5個「為什麼」來自問，以追究其根本原因。雖為5個為什麼，但使用時不限定只做「5次為什麼的探討」，主要是必須找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次，如古話所言：打破砂鍋問到底。5why法的關鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果著手，沿著因果關係鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。
比如你覺得什麼是管理？你想提升到什麼水平？你準備通過哪些途徑來提升？經過幾個問題的發問，我們甚至可能發現你不適合做管理了，或者你根本沒有認真想過這個問題，一直以來，你只是習以為常，按常理認為你應該這樣去做，但僅此而已。
魚骨圖
魚骨圖（又名因果圖、石川圖），指的是一種發現問題「根本原因」的分析方法，現代工商管理教育將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨圖等幾類。
親和圖/KJ 法
把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利於問題解決的一種方法。
金字塔原理
4、顯性化問題的隱含假設
採銅在《精進》一書中寫道：當我們陷於某個人生困局時，困住我們的不僅有外界的客觀現實，還有我們過去的經歷、習慣和思維慣性。這些東西會在我們思考時自動植入「隱含假設」，從而限制了思考的角度和範圍，其結果是，我們通常只是在兩三個「可見選項」中去做決定，而意識不到更多的「可能選項」。
同一個詞語定義在不同環境中、不同場景裡、不同語境下含義是不一樣的。
我們要考慮顯性化問題所在的環境假設、時間假設、顯式理論化工具的假設前提和邊界。
顯性化問題隱含的假設是一種威力巨大的界定問題的方法，有助於我們發現問題不縝密的部分、拓寬分析問題的思路。「隱含假設」的一個表現是前提條件，就是做事時要求有前提條件，一定要先做什麼、先擁有什麼，才能去做某事情。「隱含假設」的另一個表現是自我設限，簡單來說就是自己認為自己不行，不擅長做某事，那樣可能不可能等等。
麥可.波特的五力競爭力模型，在當時的競爭戰略設計中是不二選擇，但在中國卻是水土不服，因為波特五力模型是基於20世紀80年代大規模工業化時代提出來的，而且是西方企業管理經驗，在網際網路時代的中國，隨著時代和應用環境的不同，卻出現了完全不同的結果。
三段論證法
前提、大前提、結論，西方邏輯的推理式，邏輯演算的一種，用形式化方法處理邏輯推理，特別是哲學、數學中所用推理，由於形式化了的推理過程與代數演算具有相似性,這類推理的正確性僅依賴於它們的形式,而與內容無關。
史提芬.圖爾敏
框架和工具、方法都是需要我們不斷實踐，不斷思考。