要想解決問題，就要做系統周密的調查工作和研究工作，這就是分析問題。我們只有掌握了分析問題的方法，才能高效的解決問題——毛澤東
分析問題是「發現問題」與「解決問題」之間的橋梁
職場上，很多人都說「發現問題是能力，解決問題是水平」，但在「發現問題」與「解決問題」之間，還有一個重要的橋梁，那就是分析問題。
我們發現了問題，但是沒有進行有效而系統的分析，那也找不到解決問題的有效辦法，或者提出的解決問題的方案不切合實際。
今天就來聊聊怎麼才能高效、準確而客觀的分析問題。
我們先來看看什麼是「分析問題」
分析問題是指明確問題的條件要求以及他們之間的關係。通過分析問題，人們可以明確問題的關鍵，並決定問題解決的主要方向。
但是，並不是所有的職場人都善於分析問題，甚至走進了不會「分析問題」的誤區。
因缺乏有效方法而帶來的兩種常見問題
問題一：分析問題不客觀，被「自我視點」或者「自我評價基準」誤導
職場上，我們常常會約束在自己創建的條條框框中。
比如，有同事向你抱怨「周末晚上睡不著，周一早晨老是遲到」，並向你徵求改進問題的意見時，你可能會根據自己平時的做法和以往的經驗，給出「周一早上定個鬧鐘」的解決方案。
但實際上，你的解答對對方來說，並沒有什麼幫助。他的問題並不是「定個鬧鐘」就能解決的。
你之所以給出「定個鬧鐘」的簡單建議，都是由於你自己的經驗所致，也就是說你陷入了「自我視點」和「自我評價基準」的誤區裡。
問題二：問題分析不系統，找不到問題的主要矛盾
有些朋友在分析問題的過程中，習慣於「都一榔頭西一棒槌」，分析問題缺乏邏輯，不考慮客觀的環境條件，更更找不到問題的衝突點，結果耗費了大量精力，卻提不出有價值的解決方案。
公司有個同事小王，他就是邏輯混亂、不能聚焦核心問題的典型。
前段時間，公司讓小王做一個關於如何提高客戶購買率的方案，小張也非常努力，連續好幾個晚上加班到深夜。
但是由於缺乏系統思維和結果導向，他把大量的精力放在了如何宣傳產品的性能上，反而對客戶購買力和市場環境缺乏系統分析，結果提出的方案出現了大量的產品技術指標，學術性很強，實用性很差。
領導看到他的方案後非常生氣，不僅當場對小王提出了批評，還把他從總公司下放到分公司去進行實踐鍛鍊。
那麼，我們如何高效的分析問題呢？
下面給你3種方法
第一：運用「鷹眼效應」，採用「俯瞰視角」，站在客觀的角度來進行分析
什麼是鷹眼效應呢？
老鷹的眼睛視野十分開闊，在2000多米的高空俯視地面時，能從許許多多移動的景物中發現小動物，並能不斷調節視距和焦點，以看清更多的細節，幫助它準確無誤地捕獲獵物。
也就是說，「鷹眼效應」的本質就是跳出自我約束本身，站在更高的位置，採用「俯瞰視點」來對問題進行客觀的分析。
漢宣帝當政時期，北部邊境飽受羌患，漢宣帝決定啟用功勳卓絕的老將趙充國。
漢宣帝問趙充國，將軍可估計一下羌虜兵力，此去帶多少人馬？趙充國自信回答：「百聞不如一見，兵難隃度，臣願馳至金城，圖上方略。」
而趙充國赴任後，不僅只用少數兵力就穩定局勢，而且向朝廷提出了「屯田」之策，他向宣帝建議，可將大軍遣回，留一萬步兵在湟河以東，施行屯田。首先，可以震懾敵人；其次，可以節省國家開支，為下一步的軍事行動儲備糧草；第三，留一萬人在此，可以有效支援邊防。增強邊防力量。
屯田的策略經過與皇帝反覆溝通，終於得到支持，以前人未有的巧妙方法，同時解決了邊境的長期穩定和區域發展的問題。
趙充國採用「俯瞰視點」，既堅定地立足於實際，又跳出問題看問題，讓他採取屯田的策略在歷史上成為美談，也使他成為備受讚譽的名將之一，後世用兵如神的王陽明在詩文中也以「極知充國善平羌」思考和類比自己的南贛戡亂時期的策略。
面對問題，一般人看到的，可能是問題的局部，越是如此，「問題」的邊界越發難以逾越，也越是讓人糾結；而真正的高手，卻能跳出問題看問題、解決問題。看到更大的全局，能照顧到方方面面的可能性，解決問題的時候自然得心應手，常常在意料之外，卻又在情理之中。
在工作中，我們要想擺脫自我視點， 有一個鍛鍊的方法，就是經常檢查自己是否在用自我視點看問題，經常問問自己提出的方案是否摻雜有個人的影響。並站在一個更高的角度來審視自己「為什麼會用自我視點看問題」。
如果你經常進行這樣的鍛鍊，就能擁有更廣闊的視野，更能站在客觀的角度分析問題，也就不會對問題作出輕易的判斷，提出的解決問題的方案也會更加客觀。
第二，以結果為導向，採用「SCQA框架」，找到能夠解決整個問題的邏輯主線，為問題做好定位
SCQA是搭建問題解決方案的整體框架，其中：
S是英文Sense的縮寫，意思是場景或主題。在分析問題時，需要分析者將問題帶入大家比較熟悉的場景之中，便於對照理解。C是英文Conflict的縮寫，意思是衝突。在情景之中，需要表現出來一個或者多個矛盾或者衝突，這些矛盾衝突需要後面的回答來解決。Q是英文Question的縮寫，意思是解決問題。這裡分析者需要對上述矛盾和衝突，引出問題，即我們該如何解決。A是英文Answer的縮寫，意思是答案。這就是最終的目標，為整套邏輯思考過程得出一個結論。
錢伯斯是商業史上著名的CEO之一，曾就職於IBM的他，對網際網路有著執著的熱情，後來他跳槽進入思科，經過一些列改革，最終帶領思科成長為行業中的巨無霸企業。
剛入職思科時，他面臨的是一個競爭激烈的市場環境，客戶需求多變，技術更新加快。但是思科技術研發落後、市場反應遲鈍，整體競爭力明顯處於下風。錢伯斯進行了一項重大變革：重視客戶和市場，根據客戶需求來決定技術方向。
為了增加對客戶的了解，錢伯斯要求公司每年都要在世界各地舉辦大量的技術報告會和技術討論會，每當有一項新的網絡技術初露頭角之時，就第一時間介紹給客戶。同時，錢伯斯還要求思科從副總裁到產品部經理，所有人員的獎金都以客戶的反饋意見為依據，把用戶的滿意度切實的與員工利益掛鈎起來。為了及時與客戶溝通，更好的為客戶服務，思科建立了全球支持模式，憑藉這一模式，思科一直保持著極高的用戶滿意度。
在錢伯斯變革的指引下，思科公司從1999年到2009年的十年間，曾做過7次改變方向，客戶需要什麼樣的產品，思科就像什麼方向轉移，經過10年積累，思科不僅賺得了豐厚的利潤、穩定了客戶群，而且從一個單一生產路由器的公司，變成一個生產25類網絡產品通信設備的總和性公司。
在錢伯斯到來的時候，思科的情景是「市場競爭激烈」「技術更新換代快」「用戶需求變化快」；當時思科面臨的衝突是「與用戶之間的衝突」；而錢伯斯面臨的問題就是如何解決這些衝突；最終給出的答案是重視客戶和市場，增加研發投入……
SCQA是一種以結果為導向的分析策略，這樣能夠為問題的解決提供一條清晰的邏輯主線，幫助去除很多無用的信息，而且有助於節省時間和精力，也能夠幫我們準確的為問題做好定位。
第三：採用「MECE分析法」，避免分析問題時以偏概全，把問題排列的更加有條理，形成完整的邏輯梯次
MECE分析法，全稱 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是「相互獨立，完全窮盡」。 也就是對於一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心，並成為有效解決問題的方法。
MECE分析法用最高的條理化和最大的完善度，幫助我們理清思路，進入簡明扼要的邏輯思考當中，因而避免了很多不必要的精力浪費。正是因為這一優點，這種分析問題的方法也是麥肯錫公司最為推崇的思維工具之一。
下面，我們來看看MECE分析法是如何開展的。
第一：確認問題是什麼。辨別當下所遇到的問題，以及分析問題所需要達到的目的，才能著手去搜集資料，不致漫無目的的東挑西選，導致邏輯混亂。
第二：尋找符合MECE分析法的切入點。尋找切入點的最佳方式是分析「問題」和「目的」，即你希望通過資料來解決哪些問題？得到什麼樣的結論。當然，問題的切入點不止一個，要學會從各種角度、立場去拆解問題。
第三：劃分項目，繼續以MECE細分。有時候，我們雖然已經做了分類，但是可能分割的太過寬鬆。此時，我們需要用MECE法則再來檢視整個分隔過程，如果能夠細分的話，一定要細分下去。
第四：確認分割有無遺漏、錯誤。讀者必須審視分割的切入點是否合適，也就是有沒有項目被錯誤的分割到了不同的框架之中，或者有沒有重要的項目被遺漏，同時，也要審視是否有某些項目沒有歸屬感。
通過以上四個步驟，再繁雜的資料、再繁瑣的問題，都能建立起邏輯框架，進而被拆解開來得到最終的解決。
MECE是一種極簡主義的思維武器，通過合理運用MECE分析法，可以把問題排列的更加有條理，形成完整的邏輯梯次。
今天，我們主要講了怎麼進行分析問題，先講了不會分析問題的兩種常見錯誤，然後指出了3種分析問題的主要方法：
第一：運用「鷹眼效應」，採用「俯瞰視角」，站在客觀的角度來進行分析；
第二，以結果為導向，採用「SCQA框架」，找到能夠解決整個問題的邏輯主線，為問題做好定位；
第三：採用「MECE分析法」，避免分析問題時以偏概全，把問題排列的更加有條理，形成完整的邏輯梯次。