金字塔原理之解決問題的邏輯,如何使用框架分析

如果在你的工作和學習中有寫研究報告的任務時，需要先界定和分析問題，再將解決方案寫出來與人交流，你會發現本篇值得一讀。本篇介紹了如何在解決問題過程的不同階段，使用多種框架組織分析過程，使你的思路實際上進行了預先組織，從而可以更方便地應用金字塔原理。

這類文章通常需要回答以下3個最常見問題之一。回答哪個問題，取決於讀者事先是否已經知道：

●我們應該做什麼？（如果不知道解決方案）● 我們應該做嗎？（如果已經給出了解決方案）● 我們應該怎麼做？你會怎麼做？（如果已經知道且接受解決方案）

提高寫諮詢報告效率的秘訣是：

1．界定問題2．有條理地搜集和分析數據，轉換為金字塔的形式

幸運的是，許多現成的分析框架可以幫助你最大限度地減少困擾，使你工作更富效率。

接下來的分享將推薦界定問題的框架，可用於做好分析問題的準備，在寫序言時，還可以用做確定「背景—衝突—疑問」結構的模板。還將介紹其他實用的框架，幫助你全面思考和實際分析問題，還可以用於檢驗解決方案的有效性。一個理想的流程如下：

界定問題

判斷問題是否存在，通常要看經過努力得到的結果（現狀），與希望得到的結果（目標）之間是否有差距。由某一特定背景導致的某一特定結果，稱為非期望結果（R1， 即現狀，Undesired Result）。

「問題」是指你不喜歡某一結果（比如銷售額降低），想得到其他結果（比如銷售額增長），稱為期望結果（R2， 即目標，Desired Result）。解決方案則是指如何從現狀R1到目標R2，如圖所示：

界定問題的連續分析方法

以上界定問題的方法稱為連續分析（統計學上稱為序列分析），是一種有效地解決問題的技巧，可以幫助你為以下按邏輯順序排列的問題尋找答案：

1． 是否有/是否可能有問題（或機會）？2． 問題在哪裡？3． 為什麼存在（產生問題的根源、原因）？4． 我們能做什麼？5． 我們應該做什麼？

回答問題1和問題2是為了界定問題，問題3是尋找產生問題的原因，問題4和問題5是尋找解決問題（或抓住機遇）的最佳方案，如表所示：

5個問題的歸類

在介紹分析結果的時候，問題1和問題2的答案就是文章的序言，問題3～5的答案是金字塔結構中的思想、觀點、論點、看法。

1、界定問題的框架

因此，界定問題的框架需要你回答以下3個問題：

● 發生了什麼事情？[背景（切入點/序幕 + 困擾/困惑）]● 我們不喜歡它什麼？（非期望結果R1）● 我們想要什麼？（期望結果R2）

回答上述問題後，就界定了需要解決的問題。由此入手，你可以確定讀者的問題是什麼，並尋找解決方案。解決方案通常從改變現有結構和流程，即分析切入點/序幕這裡入手。

界定問題框架的最大好處是，如果你準備把解決方案寫成文字，可以很容易地把界定的問題轉換成序言。只需遵循從左到右再往下的原則，把讀者最後了解的事實作為序言的衝突部分，並在此基礎上提出問題。

當然，下面是一個高度簡化的例子。問題是「如何從現狀R1到目標R2」。

如何從R1到R2

大多數實際問題都複雜得多。例如，一家企業可能已經發現了問題所在，並且有了解決方案。在這種情況下，問題要麼是「該方案是否正確」，要麼是「如何實施該方案」 。解決方案本身可能就成了引發問題的「衝突」，如圖所示：

解決方案本身成了引發問題的「衝突」

或者一家企業存在問題，也有了解決方案，但發現解決方案不可行或沒效果。這時的問題又變成了「我們該做什麼？」，如圖所示：

解決方案不可行或沒效果

還可以是一個3個層級（層級一、二、三）的問題，其中第二個層級的解決方案行不通。

2、展開問題的各要素

需要確定4個要素後才能界定問題，並由此尋找解決方案。這四個要素分別是：

● 切入點/序幕（Starting Point/Opening Scene）● 困擾/困惑（Disturbing Event）● 現狀，非期望結果（R1, Undesired Result）● 目標，期望結果（R2, Desired Result）

切入點/序幕

設想自己靜靜地坐在一個黑暗的劇場裡。大幕拉開，舞臺布景描繪的是某一特定時刻的某一特定地點，這就是切入點或序。

在序幕階段，儘量作簡單的設想和簡短的描述，等到寫序言時再展開。

困擾/困惑

困擾/困惑是指現在發生、即將發生或未來將發生的事件，它對序幕中介紹的相對穩定的背景構成威脅，並因此引發了非期望結果（現狀，R1）。

困擾/困惑產生的原因有：

外部原因結構或流程所在環境以外的地方發生的變化，如出現新的競爭對手、改用新技術、政府或消費政策發生變化等。內部原因 公司內部的變化，如增加業務流程、安裝新的計算機系統、進軍新市場、調整產品線等。近期認識到的其他原因 自己認識到或有證據表明肯定或可能發生變化，如產品 /流程的性能落後、運營水平低於平均水平、市場研究顯示消費者態度可能發生改變等。

R1（現狀，非期望結果）

R1是指讀者需要設法解決或有可能面臨的問題，或者是有可能抓住的機會。通常是由於困擾/困惑引起的（有外部原因、內部原因以及最近才被認識到的其他原因）。在諮詢業，非期望結果是客戶前來諮詢的主要動因，雖然在某些情況下，客戶可能並不清楚導致R1的真正原

R2（目標，期望結果）

讀者希望其現有的結構或流程產生期望結果（R2），而不是非期望結果。（如果R1是機會，則希望利用它。）只有對R2進行儘可能具體和定量的描述，才能判別你取得的結果是否是期望結果。如果沒有對期望結果的全面準確的描述，你就很難在思考過程中選擇各種解決方案。

2、發掘讀者的疑問

最常見的問題

1．不知道如何從R1（現狀）到R2（目標）。2．知道如何從R1到R2，但不敢肯定是否正確。3．知道從R1到R2的正確方案，但不知道如何實施。

最常見問題的變形

4．知道從R1到R2的解決方案，並且已經實施，但由於某種原因行不通。5．確定了好幾個解決方案，但不知道選哪一個。

可能但不常見的情形

6．知道R1，但不能具體描述R2，所以無法找到解決方案。7．知道R2，但不清楚自己是否處在R1（這是典型的標杆比對）。

問題的分類

3、開始寫序言

界定問題框架按照邏輯順序介紹了絕大部分問題的構成要素，因此很容易把這些要素用於序言中。只要遵循從左到右、再往下的原則，讀者最後看到的通常是衝突部分。

下面舉例說明在如上面所示的7種情況下，應該如何寫序言和構建「金字塔」。

我們應該做什麼（1）

這種結構是所有分析和寫作的最簡單的一種。背景描述的是正在發生的事情，衝突是指讀者處在R1，希望到達R2。這種結構也可以用來講述如何調整和升級正在使用的系統。在這種情況下：

背景（S）= 系統目前的工作情況。衝突（C）= 它不做它該做的工作。疑問（Q）= 如何讓它做它該做的工作？

應該作什麼

我們是否應該做我們想做的事（2）

應該做想做的事

我們應該如何做我們想做的事（3）

如何做想做的事

解決方案行不通，我們應該做什麼（4）

解決方案行不通該怎麼辦

該結構是第一種結構的延伸，問題都是我們應該做什麼。唯一的區別在於針對該問題已經採取過兩次或三次措施，需要追溯其過去的歷史才能發現真正的問題。

我們應該選擇哪種方案（5）

應該選擇哪種方案

我們應該採用哪些戰略（6）

有時候，管理諮詢的客戶面臨問題或機會，覺得應該採取行動，但由於不熟悉情況或者知識水平有限，不知道應該怎麼制定明確的目標以及實現目標的措施。

在這種情況下，客戶請諮詢顧問對其所在行業進行分析，確定哪些是成功的關鍵因素，自己在哪些方面有優勢，以及參與競爭的成功率和盈利能力，並制定最明智的戰略。

應該採用哪些戰略

因此，戰略是文章的主要思想，關鍵句要點則描述制定戰略的步驟，或者如上圖所示，可以採用歸納法解釋戰略，上面的方框是結論，下面的3個方框是步驟。

我們存在問題嗎（7）

是否存在問題

結構化分析問題

分析問題的標準流程是：

比較好的方法是建立診斷框架和邏輯樹指導，來分析和引導思維，不僅能提高解決問題的效率，而且簡化了把結果構建成金字塔的工作。一般人的習慣都是先找資料，下面將追溯這種方法流行的原因，然後解釋新方法。

1、從信息資料入手

行之有效的方法，是在收集數據之前對問題進行結構化分析，現在已被很多優秀的諮詢公司採用。在某種程度上，這種方法是重複傳統的科學方法：

● 提出各種假設。● 設計一項或幾項重要的實驗，根據產生的結果排除一個或多個假設。● 通過實驗得出明確結論。● 相應地採取補救措施。

換句話說，就是強迫自己思考產生問題的各種可能原因（這種技巧叫做外展推理），之後的重點就是收集資料，以證明是這些原因或不是這些原因。只有假設自己已經找到產生問題的原因，才能更好地提出創造性解決問題的方案。

有很多診斷框架可以用來幫你分析，也有許多非診斷性的邏輯樹可以用來幫你提建議。

2、設計診斷框架

結構化分析的方法只有3種：呈現有形結構、尋找因果關係和歸類分組。

呈現有形的結構：任何一家企業或行業的具體領域都應該有清晰的結構，即包括由不同單位組成的系統，各自完成某項特定的功能。畫一幅系統的現況或理想狀況的圖，幫助你決定是否要回答這些問題，並找到和分析產生問題的原因。

診斷問題的第二種方法是尋找具有因果關係的要素、行為或任務，得出最終診斷結果。

第三種方法是把所有可能的原因按相似性分類，前提是這種預先的分類有助於綜合分析各種事實。

3、使用診斷框架

在解釋診斷框架時，經常有人問：「我怎麼知道應該在什麼時候建立哪種框架？我怎麼知道是深入研究框架的全部還是一部分？」當然，答案取決於你對所要分析的目標領域了解多少。好的解決方案不是抽象得來的，首先要求你對所在領域——製造、營銷、信息系統等有全面的了解。大量深入的關於目標領域的知識是必不可少的。

如果諮詢顧問一開始只收集那些建立診斷框架必需的資料，以揭示目前經營活動的構成和相互關係，他就可以提出自己的見解，並對問題的產生原因提出一些很好的猜想（假設）。接下來，他只需要去收集那些能證明或推翻他猜想的資料和信息。

只有那些對所在領域有很深造詣的人才能提出創造性的解決方案。淵博的知識有助於獲得真知灼見，發現只有超出邏輯推理的範疇方能發現的備選方案。對那些沒有敏銳洞察力的人，則可以使用邏輯樹找到解決問題的可能方案。

4、建立邏輯樹

使用邏輯樹可以得出解決問題的各種方案。我們前邊曾提到序列分析法，有以下步驟：

1．是否有問題？2．問題在哪裡？3．為什麼存在？4．我們能做什麼？5．我們應該做什麼？

在步驟2和步驟3，可使用具體的流程圖和因果結構，表示有關公司經營的要素、作業或任務之間的系統關係，建立「背景」的模型。在步驟4和步驟5，使用邏輯樹得出可能的解決方案，以及實施這些方案對公司可能產生的影響。文章寫完後，也可以用邏輯樹找出各個組的觀點的缺陷。

5、是非問題分析

建立診斷框架的過程有時候被稱為「是非問題分析」（issue analysis）。

「是非問題分析」一詞最早是由麥肯錫公司的研究報告裡提出的。是非問題分析是他們發明的一種在複雜情況下進行決策分析的方法，採用了當時美國國防部使用的一些進行系統分析的複雜原則，目的是幫助城市的管理者們在遇到下列情況的時候，清楚自己的選擇，並樹立對其決策之合理性的自信。

是非問題分析過程中的關鍵步驟是按先後順序畫出該政策領域的圖解，標明每個階段的主要決策變量（MVD），包括影響每項活動的環境、經濟、管理和社會因素。然後，對這些主要決策變量如何影響目標的實現提出假設，並根據對目標實現有重要影響的主要決策變量，決定應該作出哪些決策。

許多諮詢報告花費了大量人力，條理卻不清晰，多半是因為在寫作的過程中，沒有及早地考慮如何使條理更為清晰。